发问：是谁在抛弃Oracle？

Posted 2020-08-03

　　在北京这样一个多雨的夏天，张书恒的心里也不晴朗。

　　张书恒离开了效力14年的Oracle中国公司。本来，一个高级职业经理人的离去是IT业常常发生的事，但这一次有所不同：他们闹僵了。

　　从ORACLE(中国)公司第一任总经理冯星君，到他的继任者李文谦、胡伯林，还有2004年6月9日正式离职的中国区董事副总经理张书恒，以及从2002年至今先后离职的超过20位的中层管理者，为什么他们离开ORACLE时，都带着如此多的不满和失望?为什么他们会抛弃ORACLE?

　　表面上看起来，这些矛盾和冲突似乎根源于人们互相之间的分歧、强硬、不信任和个人利益。但其背后，则反映了一家进入中国10年以上的跨国公司，在总部与中国区领导层之间存在的控制与反控制，在全球战略和中国市场之间存在的无法调和。

　　2004年是跨国公司在华投资第一次浪潮的结束时间点，也将是第二次浪潮的起始时间点。对于像Oracle这样在中国经历了第一阶段的痛苦“变形”和本地化冲突的跨国公司来说，第二阶段的投资和运营更需要基于对中国更深入的理解，并制定出既和全球战略一致又独特的中国战略，而不再是鲁莽、肤浅和仅仅沉湎于扩张速度。

　　张书恒离职

　　ORACLE(中国)显然很希望这个人保持沉默。

　　但是他不。

　　从张书恒离职起，ORACLE就拒绝对此事发表任何评论。“我只能告诉你张书恒是6月9日离职的。”ORACLE(中国)公关总监沈燕平在《中国新时代》第一次提出采访要求时说。

　　6月18日，张书恒在接受《中国新时代》专访时，坦陈了他与ORACLE大中华区总裁陆纯初之间的分歧，并指出ORACLE目前在中国市场的战略中所存在的问题。

　　6月22日，ORACLE大中华区总经理陆纯初在中国公司新财年的战略发布会上，就张书恒离职一事正式做出回应。

　　陆纯初的这次回应，在6月25日本刊记者再次致电沈燕平提出沟通和采访的要求时，被后者作为ORACLE目前对此事的一个声明而较详细地转述如下：“他不是辞职的。这是公司在改革中所做的一些调整，我们去年一直在改革。比如说个人的综合情况，我们中国的事业需要一个非常有专业有经验的经理来管理企业，我们需要非常有经验的经理来管理员工。我觉得这个人的资格不够，而且他前年根本没有参加我们公司的业务。所以我们公司的好坏他也不知道……他这个人在甲骨文已经很长，他对我们事业没有影响，去年我们的业绩是历史上最好的。”

　　张书恒对陆的回应不屑一顾：“他的言行是不负责任的，不能掩盖和混淆事实真相。ORACLE是好公司，我与公司有书面协议，陆的言行不代表ORACLE.”在接受本刊记者再次采访时他进一步解释说，“关于2004财年的中国业务，我从始至终都在主持和参与公司的所有业务，直到5月28日，我还在对2004财年业绩报告做最后一次的‘Forecast Review’。”据他讲，离职前的6月1-8日，他还在与他的团队为了2005财年的年度工作计划做最后完善，包括ORACLE(中国)的Linux战略。

　　张书恒加入ORACLE时正是而立之年，那一年，他的女儿呱呱坠地。一晃14年过去。张书恒从ORACLE地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、中国公司副总经理一直做到中国公司董事副总经理，还曾被ORACLE总部授予最佳销售总监奖和最佳团队奖。

　　“我对ORACLE还是很有感情的。”张书恒说，“毕竟，我把人生最黄金的时间都放在这儿了。”

　　什么原因促使这位ORACLE的第一代中国本地员工的毅然离去呢?

　　“我跟他(陆纯初)本人和各个层次的经理沟通很多，我们感觉他的想法很固执，又不愿了解客户和市场情况。我不能认同的一点是，他所制定的市场策略，跟中国市场脱节得太厉害。”张书恒说。

　　5月中旬，张书恒写了一份报告给ORACLE亚太区总裁，谈及了ORACLE目前在中国市场所存在的种种问题和困难。随后，就报告内容，张书恒又与亚太区总裁进行一次面对面的沟通，“但他们并没有改变的意思。”张书恒说。6月9日，就有关离职的事情张书恒与亚太区总裁又进行了一次面谈，6月10日，正式办理了工作交接。

　　强硬的ORACLE

　　按照ORACLE(中国)公司几位离职高管的看法，ORACLE的问题可以总结为三个方面：缺乏弹性的市场策略、对中国本地员工利益的忽视和管理问题。

　　比如服务费政策。ORACLE在全球市场的销售惯例是，客户购买产品后，每年还要交22%的服务费，以提供软件系统维护和升级。但中国客户常常认为购买软件也就是一次性的支出，不能理解为什么还要每年再交服务费。

　　“这种情况应该先跟我们说清楚，现在是一有问题，就‘拉闸停电’了。”一位ORACLE的电信客户说。这种“拉闸”政策就是，客户如果不支付服务费，ORACLE就停止提供软件维护等所有售后服务。但因为使用某一软件系统后，客户对此已产生依赖，所以到最后，妥协的只有是客户。

　　而在以前，虽然ORACLE总部一直坚持收取服务费的政策，但ORACLE(中国)的做法相当灵活，从产品销售的利润中剥出一块支持服务部门，承诺客户购买软件后可提供三次免费现场服务，而且服务费的收取比例也没有那么高。“但现在，公司不断给服务部门增加利润指标，现在的指标涨到了一个很不合理的位置。”一位前ORACLE服务部的高级经理说，“中国市场还不成熟，需要更多服务，服务的利润怎么能比美国市场高那么多呢?”

　　ORACLE越来越强硬的市场策略还表现在与渠道分销商和合作伙伴的关系上。在张书恒的印象里，ORACLE的合作伙伴政策在这2年里变化得特别明显。“合作伙伴是我们公司生存发展的强大支柱，是我们销售的延伸，与他们应在平等互利的基础上合作。”张书恒说。“现在稍有不随意，ORACLE就停了你的代理资格，一个通知就下去了。三个月内你要听话的话，才恢复代理资格。我觉得应该有一个正常的沟通渠道和评估流程。”一位代理商的总经理说。 “现在渠道政策都是ORACLE定的规矩，应该有一定的延续性，但每次都是想改就改，而且每次改动都是体现ORACLE的意志，这就不是共赢了。”一位不愿透露姓名的ORACLE的合作伙伴高层经理也说，ORACLE现在的渠道政策严格了很多。“以前我们和ORACLE的渠道部签一个单子就OK了，根本感觉不到这需要花费多长时间，现在需要ORACLE很多部门和层次的经理签字。”这位经理说，“付出这样的协调成本带来的是规范化的管理，这种走向国际化的想法是好的，创新必然会触犯原来的商业习惯，但要看实施的时机对不对。”

　　ORACLE历史上曾经出现过压货和挂账的问题，早期那些ORACLE的合作伙伴几乎都和ORACLE存在这样的“历史遗留问题”。“以前我们是按商业惯例来做，一期按一期合同走。”那位不愿透露姓名的经理说，“现在严格很多，一个项目如果分三期的话，ORACLE要求我们就作为一个合同执行到底。”

　　据了解，现在ORACLE有意压缩渠道利润，认为这是一条增加业绩的捷径。“渠道代理应该有一个统一的规矩让大家来做，现在基本上是case by case.”一位行业代理商认为，ORACLE试图给渠道伙伴划定市场范围，要求某些客户只能由某一个渠道伙伴来做，这种做法不是市场化的行为。

　　“ORACLE在中国越来越偏离以客户为中心的理念了，我觉得中国的客户和合作伙伴与ORACLE打交道也越来越难了，而我自己又对此无能为力。让我觉得这份工不能再打下去了。”张书恒说。

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