如何在中小型软件企业推进PMO（项目管理办公室）建设

Posted 2020-07-31 君子藏器

PMO，即项目管理办公室，是项目型企业中管理和协调项目的机构。我国目前的软件企业，以中小型企业居多，而这些企业中，又以项目型企业居多。这些企业，是最需要提高项目管理水平的，而往往这类型的企业，又是最缺乏项目管理的。

我所说的中小型企业，是指50人以上，300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。以我所见的而言，大部分企业的组织结构是以下两种：

第一种，以职能划分，按照职能分为市场部、研发部、技术部等。

第二种，按行业划分，按行业分为政府事业部、电信事业部、电力事业部等。

以我所在的公司为例，我所在公司有员工160人左右，主营业务是系统集成及软件开发，算是典型的系统集成及软件企业。在我刚刚进入公司的时候，公司采取的是第一种组织架构模式，在项目管理上，发现了许多问题，集中表现在以下几方面：

1、无人负责

当市场部发现销售机会后，往往由技术部门派出技术人员协助市场人员与客户交流，参与招标等工作，在这一阶段，项目经理实际是由市场人员担任的，而由于市场人员往往对技术不很精通，有时对技术人员难与沟通和管理，经常为此而丢单。出了问题后，大家互相推，谁也不愿负责任。

合同签订后，市场人员将该项目交给技术人员，又去做下一个项目，在这时，项目经理实际是由技术人员担任的，而客户往往将其看作纯粹的技术人员，很多问题很难与客户交流，当需要市场人员协助解决某些问题时，技术人员由于不产生直接利润，在企业中相对低位较低，市场人员会将责任全部推到技术部门，而技术部门往往心里不服。在软件项目上尤其明显，软件项目工期常常滞后，导致用户不满，而市场人员由于拿下了单子，奖金照拿，技术人员只能把责任扛下来。

2、内部协调困难

某些项目需要几个部门的合作，比如市场部门，软件部门，硬件部门，等。这时，往往是参与这个项目的人谁的职位高，资历深，谁说了算，比如某个项目硬件部门的经理参与了，项目往往是他说了算。市场人员有时想把相关技术人员叫到一起开个会都非常困难。

3、对外混乱

在写方案，提交文档时，没有统一的标准。而客户出了问题，也搞不清楚应该找谁，好像谁都负责，又好像谁都不负责。

公司发现种种问题后，随着业务的扩展，组织机构改为了第二种模式，这种模式下，内部协调相对简单，都是各事业部内部协调。但这种模式下，实际担任项目经理的是市场人员，技术人员低位仍然较低。各个技术人员分散到了各部门，资源难以统一使用，导致整体技术水平下降，当需要从其他事业部调用人员时，简直难于上青天。一般没有总经理亲自出面，是解决不了问题的。

我想，这不但是我们企业中常见的问题，恐怕很多中小企业都有类似的问题，那么，出现问题的核心在哪里呢？

我们再看看以上的的种种问题，就会发现，很多问题是由于项目经理部明确，导致大家集体负责，实际是无人负责造成的。

在早期的大型企业中，如IBM、HP等，也有类似的问题，针对这些问题，这些公司组建了不同级别的PMO，培养了专业的项目经理，由他们负责项目的管理工作。

但在目前的中小企业中，又不可能像IBM、HP那样，招聘一批专业的项目经理，这是很多企业无法承受的，也是短期内不容易解决的。但我想，不一定非要模仿大企业的PMO，可以根据企业的情况，建立不同程度的PMO，逐步解决问题，也可以从简单的PMO做起，逐步向更高层次过渡，先解决简单的问题，再解决深层次、难度较高的问题。

以我所在的公司为例，可以分几个阶段，建立适合企业自身需要的PMO。

第一阶段，提出概念，成立组织。

万事开头难，很多组织结构的改革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO，恐怕会遭到大家的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以，应该低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。此时的PMO，不干涉任何项目，也不需要增加人员，而使用现有人员兼职。这样，阻力会非常小，那此时的PMO，又有什么用呢？

首先，PMO统一大家的对外文档模版，下发给各部门，所有的对外文档，在交付客户的同时，都要由PMO存底备份，这样，会对以后规范项目流程打下坚实的基础。

其次，组织培训，财务比较宽松的公司，可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训，财务相对紧张的公司，可以找本企业项目管理实际经验丰富，理论也较强的员工对其他人进行培训，这样，可以提高全体的项目管理水平，同时，为PMO下一步发展在思想上铺平道路。

再次，核算项目成本，注意，此时仅仅是核算，而不是对项目进行考核，对项目考核可能每个公司都有考核方案，不要随便改变，这里，仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算，总结出核算办法。

通过这个阶段的PMO运作，至少可以产生几个方面的影响，文档齐全并且不怕人走把知识也带走，大家的项目管理水平有了提高，总经理能够了解到项目的成本和效益。

这阶段的PMO，经理最好由总经理或总工担任，人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作，抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作，培训，成本核算等工作。此时，PMO虽然已是正式机构，但没有正式人员，也无所谓办公场所，条件简陋，但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易获得大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。

第二阶段，建立项目管理流程，监控及辅助项目进行。

有了第一阶段的基础，PMO就可以进入第二阶段。这时，应该建立相应的办公场所，固定部分办公人员，由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少，而且往往都担任着重要职务，例如技术部经理或市场部经理等，或者在管理着比较重要的项目，所以，此时不能将他们变为PMO的固定人员，而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。

在这一阶段，PMO的主要职能包括以下几个方面：

1、规范项目管理的流程，在总结众多项目的基础上，提出适合自己公司的项目管理流程，下发给各部门，但此时，不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理，同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置的，所以，在执行过程中，不会与流程有太大的偏差，但同时又有灵活性，便于修改。

2、项目管理工具培训，挑选适合企业的项目管理软件，培训各项目经理，让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版，例如，Project2003，可以首先让项目经理们学会单机版的使用，随着使用的普及，逐步过渡到全员使用网络版。

3、项目过程监控，此时只监控，不管理，通过工具软件的使用，PMO可以监控到项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进展，随时核算项目成本，PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中，总结经验，修改项目管理的流程。

4、辅助项目经理，提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。

通过这一阶段的实施，企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来，尤其是作为高层，可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理，开始有进度控制、成本控制等意识，管理水平会有明显提高。

很多企业得PMO到这个阶段就可以了，要根据自己企业的情况进行判断。

第三阶段，协调管理各项目，管理项目经理

这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段，我认为，大多数中小企业到达这一阶段后，就可以实现比较良好的项目管理。此时，PMO应该成为企业中比较重要的部门，对项目管理具有实际的权限。应该设置真正的项目经理职位，授予通过前两个阶段，确实对项目管理有一定认识，并且可以实际进行运用的员工。通过职位的正式任命，可以使他们成为PMO的真正员工，而原部门的工作成为兼职。

该阶段，PMO主要有几下职能：

1、针对项目选派项目经理，由项目经理对项目总负责，可以有效地避免各部门推诿，扯皮等现象。而且，由于项目经理相对专业，可是使项目质量提高。

2、控制项目进度，项目经理直接向PMO经理汇报。

3、根据公司的战略协调各项目的资源。

通过这样几个阶段的运作，我相信，能够建立适合目前中小企业的PMO，推动企业项目管理水平的提高。当然，要实现这一切，还有一个非常重要的前提条件，获得总经理的长期支持，否则，很可能变成公司的鸡肋，食之无味，弃之可惜。

 

附：PMBOK中关于PMO的描述

项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。项目管理办公室也可以叫做“计划管理办公室”或“计划办公室”。项目管理办公室监督项目或计划，或者两者组合的管理。由项目管理办公室支持或负责日常事务的项目除了一起管理之外，彼此之间不一定有关系。但是，有些项目管理办公室的确协调和管理互相联系的项目。在许多组织中，项目的确根据项目管理办公室协调与管理这些项目的方式而组合，或以某种方式互相联系起来。项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。

项目管理办公室的任务范围很广，事无巨细，从为项目管理提供培训、软件、标准方针与程序方面的支持，到实际直接管理并承担实现项目目标的责任。具体的项目管理办公室在每一个项目的发起阶段可以接受委托与权限，充当利害关系者代表和关键的决策人，还可能有权提出建议，甚至有权为坚持经营目标而终止项目。此外，如有必要，项目管理办公室也参与对全职或兼职项目团队人员的选用、管理和调动，如有可能，应尽量选择全职的团队人员。

项目管理办公室的某些重要特征包括，但不限于如下方面：

•  所有项目共同使用的资源由项目管理办公室管理并协调；
•  识别与提出项目管理方法系、最好的做法和标准；
•  交换项目方针、程序、样板和其他共用文件的场所；
•  对所有由项目管理办公室管理的项目进行集中的配置管理；
•  对所有项目的共同与独特风险进行集中缓冲与管理；
•  使用与管理项目工具，如全组织项目管理软件的集中场所；
•  统一协调各项目之间的沟通管理；
•  各项目经理的辅助站；
•  一般站在组织的角度集中监视所有由项目管理办公室管理的项目时间进度与预算；
•  在项目经理与任何内部或外部质量人员或标准组织之间协调整个项目的标准；

项目管理与项目管理办公室之间的差别可能包括如下方面：

• 项目经理与项目管理办公室追求的目标不同，并因此而服从不同的要求。然而，所有这些努力都应同组织的战略保持一致。
• 项目经理负责在项目的制约范围内提交具体的项目成果，而项目管理办公室是一种包括诸如全组织视野等在内的具体强制性要求的组织结构。
• 项目经理的注意力中心是事先规定好的项目目标，而项目管理办公室负责管理重要的计划范围变更，可能将其视为能够更好的实现经营目标的潜在机会。
• 项目经理控制分配给项目的资源，以便更好的实现项目目标，而项目管理办公室在所有的项目中以最优的方式使用共用的组织资源。
• 项目经理管理工作细目成果的范围、进度、费用和质量，而项目管理办公室管理整体风险、整体机会和项目之间的相互依赖关系。
• 项目经理报告项目绩效和项目具体的信息，而项目管理办公室提供统一的报告，以及从单位整体角度对由其管辖的项目的看法。