敏捷开发详解（含义原则目标机制）

Posted 2022-10-04 skycto

原文链接：https://blog.csdn.net/An1090239782/article/details/80262796

我们理解东西习惯从已知连接未知，首先我们来对比一下。我们最先了解到的是瀑布模型，那么它就是不敏捷的。瀑布开发模式把开发分成一系列阶段，如需求、设计、开发、测试，就像下图它画出来的，看起来很像瀑布，所以叫瀑布开发。
问题是需求的交付难道不都是要经历这些阶段吗？

 

 瀑布开发的本质问题并不是阶段，而是批量。需求批量地在一起进行设计，然后是批量地开发，批量地测试、交付等等。批量有什么问题? 首先，批量让价值交付延迟，所有需求在最后的阶段才能交付，价值交付比较晚。Google执行董事长施密特提出过反摩尔定律，表述为：“如果18个月之后我们只能卖出跟今天一样的东西，我们就只能得到一半的收入。”价值的交付时间将直接影响收入。

敏捷的目标1：

敏捷开发有第一个目标就是更快的交付价值，这里的快指的不是绝对速度，而是更早的交付。
在项目结束的时候，一定是对产品和项目的知识理解最充分的时候。这显而易见，我们在项目进程中积累了知识，特别是当向用户交付产品后，用户反馈：“我要的不是这个啊，我说的明明是……”，这时候你瞬间狂涨知识，并感叹道“你怎么不早说呢？”。这中间可能有沟通问题，但更多可能的是，用户这时才清楚或能够描述他们要的是啥，更有甚者，我们可能一开始连用户是谁也未必能准确地定义。产品和业务开发本来就是一个探索的过程，开始时一定是最无知的时刻。
项目中的大部分决策也一定是在项目开始的时刻做出的，这将有一个重大的悖论，在最无知的时刻，做出了最重要而且是绝大部分的决策，并把它作为随后执行的依据。面对不确定的技术、市场环境，传统开发模式已无法适应要求，悖论越发突出。
敏捷开发将通过迭代应对这一问题，只做初始决策，定大致的方向。通过市场反馈不断修正对产品的认知，增量的决策和调整。

 

 

敏捷的目标2：

产品开发过程中，技术环境、市场环境、竞品策略、团队认知都会发生变化。面对变化的环境，我们必须承认自己的无知，在开发过程主动有效地学习，不断地汲取反馈，灵活地调整。这也是敏捷的第二个业务目标，有效学习和灵活响应变化。

敏捷开发工具

敏捷过程

敏捷开发是一种以人为核心，以迭代方式循序渐进开发的方法，其软件开发的过程称为“敏捷过程”。

在这一过程中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成功都经过测试，具备集成和可运行的特征。

在2001年年初，一些业界专家成立了敏捷联盟，起草了敏捷软件开发宣言。该宣言针对一些企业的现状，提出了让软件开发团队具有快速工作、快速应变能力的若干价值观和原则，其中包括4个简单的价值观以及敏捷开发方法应遵循的12条原则。

敏捷开发的价值观

1.个人和交互胜过过程和工具。
2.可以运行的软件胜过面面俱到的文档。
3.客户合作胜过合同谈判。
4.响应变化胜过遵循计划。

敏捷开发应遵循的12条原则

1.通过尽早的、不断地提交有价值的软件来使客户满意。
2.即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。
3.以从几个星期到几个月为周期，尽快、不断地提交可运行的软件。
4.在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。
5.以积极向上的员工为中心，建立项目组，给他们提供所需的环境和支持，并对他们的工作予以充分的信任。
6.在团队内部，最有效、效率最高的传递信息的方法，就是面对面的交流。
7.测量项目进展的首要依据是可运行软件。
8.敏捷过程提倡可持续的开发，责任人、开发者和用户应该为能够保持一个长期的、恒定的开发速度而努力。
9.时刻关注技术上的精益求精和好的设计，以增强敏捷能力。
10.简单是最根本的。
11.最好的构架、需求和设计出于自组织的团队。
12.每隔一定时间，团队要反省如何才能更有效地工作，然后相应地调整自己的行为。

敏捷组织提出的敏捷开发模型的整体框架主要有三个：
Scrum、XP（eXtreme Programming）、OpenUP 这3个敏捷实践。

敏捷开发的原则

1.凝聚人的力量，紧密协（合）作。包括业务负责人、开发团队、客户、管理者之间的关系，所有这些关系在以前都是造成项目危机的原因之一，那么，在敏捷时代，我们需要这些角色 紧密合作，最大限度的发挥各个角色的力量.
2.聚焦客户价值，消除浪费（如何聚焦用户价值，即频繁的交付用户可工作的软件，快速收到用户反馈）

敏捷团队运作机制

1.一个团队有自己的代办事项，对代办事项进行拆小。
2.按客户价值进行优先级排序，产品经理负责价值排序。
3.小而稳定，跨职能团队。
4.多个团队松耦合（依赖性比较低），对齐迭代时间和战略目标。

关键的团队角色

产品负责人
Scrum主管（流程主管）
开发团队

产品负责人（Product Owner）

负责管理产品backlog（代办事项）的唯一负责人
代表客户/项目如责任人
定义产品的所有特性
负责产品的投入产出
负责最大化产品和开发团队工作的价值

Scrum Master（流程主管）

起到教练的职责，领导团队完成Scrum的实践以及体现其价值。
排除团队遇到的困难，使得团队紧密合作，使得团队个人具有多方面职能的工作能力。
确保团队能胜任其工作，并保持高效的生产率。
保护团队不受到外来无端影响

关键的团队活动

每日例会：每日5分钟左右的一个简单例会，尽可能多的开发人员参与进来对紧要问题的讨论。
评审会：需要在迭代周期的最后一天召开，1个小时左右就可以了，需要客户出席，如果客户不能出席，则需要产品经理出席
迭代回顾会：迭代回顾会是在每个迭代结束时进行，总结工作中的经验和教训，时间维持在30-60分钟内，整个团队都需要参加（Scrum Master、Product Owner、开发团队以及客户）。迭代回顾会包括两部分，第一部分是定量分析，第二部分是定性分析。其中定量分析又包含团队是否完成了迭代目标，收集并评审迭代度量指标（包括速率、迭代燃尽图、迭代计划故事和实际完成故事、计划发布日期与实际发布日期、客户满意度、团队满意度、生产环境Bug数、生产Bug解决时间、用户故事等）。定性分析包含哪些工作良好（应该继续保持），哪些做的不好（应该停止）？哪些可以改进（团队选出１－２条在下一个迭代实现）？