论大型信息系统项目的范围管理

Posted 2022-03-01 ku1274755259

试题二   论大型信息系统项目的范围管理

项目范围管理包含编制范围管理计划、收集需求、定义项目范围、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等一系列过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么、不包括什么、以及如何监控范围变更等。

请以“大型信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：

1．概要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。

2．围绕以下几点，结合项目管理实际情况论述你对项目范围管理的认识。

（1）确认项目范围对项目管理的意义。

（2）项目范围管理的主要活动是如何开展的？需要哪些依据、使用哪些工具、提交哪些成果？

3．请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。

写在论文答题纸的论文如下：

 

论文摘要

        2015年4月，我参加了XX医院的“临床信息集成平台”建设，并担任承建方项目经理。本项目以IHE、DICOM、HL7等国际标准，规范了信息模型、数据类型和医学术语，使用成熟开放的接口、适配器、消息引擎和工业级中间件产品，把医院里的HIS、电子病历、检验信息、影像管理、电生理管理等系统进行了全面深入的集成，使临床决策、科学研究以及运营管理等高级应用得到显著发展。该项目于2016年3月通过验收上线运行后，获得了院方的好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围、控制范围等内容，有效提高了范围管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

 论文正文

        XX医院作为该地区历史悠久、知名的三甲医院，门诊量、住院率一直位于地区医院排名前列，为此XX医院早在十年前就开始信息化建设，从早期的收费结算信息化到目前的电子病历，信息化的触角延生到了整个医院各个科室。但是由于医院业务的复杂性和历史原因，目前存在各种异构系统十几个，由于各个系统的厂家和标准不尽相同，信息难以兼容和共享，存在信息孤岛现象，各个业务科室的数据通讯有时还需要使用手工签单的形式，不但效率低下，而且还浪费耗材资源，时常还有错误发生，影响了全院级的系统整合、集成和扩展，制约了该院向数字化医院、智慧型医院的发展。在此背景下，XX医院投入400万预算进行公开招标，采购“临床信息集成平台”来改造、整合、集成和扩展现有信息化系统，我公司的解决方案得到客户的认可，并幸运的中标称为供应商。签订合同后，我被公司任命为该项目的项目经理，领导整个团队针对项目的实施和管理。

        该项目要实现的目标是将医院各个科室的临床信息系统，利用先进的计算机网络、网络数据库、AIE等技术，以电子病历为核心整合成“一体化”门户平台，使各种临床医疗活动产生的文档数据、影像数据实现汇集、存储、数字化处理与充分共享，用计算机手段管理住院病人治疗的全过程，彻底改变临床病历、各类报告单使用纸张的现状，为医护人员的临床诊疗提供准确的临床信息。使病人诊疗更及时、更准确，提高医护人员的工作效率和服务质量，减少医疗差错，从而实现“以病人为中心”的服务思想。

由于该系统具有建设规模大，建设时间紧（建设期限为一年），涉及的干系人多，参与的项目成员多等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的范围管理进行重点讨论。

 

一、集思广益，编制的范围管理计划

做任何事情都需要计划，在项目的范围管理工作开展之前也需要制定一份完整的工作计划。我把团队成员召集在一起，并邀请了公司内部的项目管理专家，利用现有的组织过程资产，来根据本项目的具体情况制定一份《项目范围管理计划》，为以后的管理工作提供依据。我们制定的《范围管理计划》的大致内容是：如何进行范围的定义、确认和控制，以及如何进行 WBS 的分解。

二、收集需求并定义项目范围

        在收集需求和定义范围方面，我采用发放调查问卷、访谈、查阅历史资料等方法。“临床信息集成平台”是一个较为复杂的信息系统，即使是医院内部的职员也可能对此不是很了解，所以此阶段，我把工作重心放在需求工程上，首先我建议医院的领导在全院召开了一次动员大会，会议上领导阐明了本项目对于医院发展的重要性，要求各个科室部门进行积极的配合，我也趁这个机会把我的项目团队介绍给整个医院，为以后的用户沟通互动走出了坚实的一步。之后，我的团队成员下到科室，针对各种不同的医疗业务系统进行分析研究，把现有的流程、信息、数据交换等问题按业务分类记录，并结合我公司的产品向用户描述将来是否能覆盖他们的需求。医院信息科是我们重点干系人，从信息科我门获取了大部分系统目前存在的问题和需求，为了能最大限度的体现范围定义的完整性，我还邀请信息科及医院其它相关人员去观摩我们的成功案例并进行原型演示，从而在项目范围上达成共识。最后我和团队分析整理出本项目的制约因素、假设条件等材料共同形成详细项目范围说明书，并获得了院方的认可，保证了项目开发中的范围控制，也为项目管理提供了决策基础。

三、创建WBS

        由于本项目的复杂性，根据经验和专家的建议，我深刻的意识到创建WBS工作不可能一步到位，将不可避免地进行变更和细化，所以我采用了“滚动式”的分解方法，并先详细分解最近半年的范围内容，再分解余下半年的大致内容。我利用现有的WBS工作模板等资源结合本项目的特点，按产品结构进行了第一层的分解，而第二层按照生命周期进行分解，这样至上而下组成细化，将项目的可交付成果划分为小的、可以被管理的工作包。根据团队内成员的特点，我在把工作包和团队成员做对接，确定工作小组和负责人。本项目的工作分解结构内容清晰、责任明确，受到了院方的认可和接受。

 四、范围验证

        为了加快项目的进度和控制项目的范围，本项目我采用了阶段验收的方式。比如，在里程碑点一般举行较为正式的会议，非里程碑点一般通过当面交流的方式，虽然这样做增加了不少工作量，但对于最后一次性通过竣工验收非常有利。我们搭建了临床信息集成平台所需要的服务器虚拟化环境，邀请院方进行验收确认，使设备投入正式运行，为项目中的软件系统提供基本计算资源。

五、范围变更控制

        再好的计划和工作分解结构不可能做到一成不变，信息系统本身具备一定的复杂性，特别是本项目属于平台整合类信息系统，所以要避免变更是完全不可能的，关键问题是如果对变更进行有效的控制。为此，我经过与院方领导的沟通后，成立变更控制委员会，委员会由我方团队成员、院方领导、科室代表等人员组成，并进行了相应的项目管理培训。通过培训交流，院方人员的项目管理知识、我方人员的业务知识都得到了提升，工作积极性也提高了。在这些项目管理知识、医院业务知识的帮助下，变更是否批准可以得到很准确的判断，这样即满足了合理的需求变更，又控制了项目范围，确保了项目的顺利进行。

        因为需要集成的第三方系统会经常升级和修改，对此在团队内部，我还进行了配置管理，对软件需求、团队成员的权限、版本等做了统一管理和跟踪。

心得体会

 

        通过项目团队的全体努力和院方的积极配合，XX医院的“临床信息集成平台”项目在2016年3月顺利通过验收，系统上线后，打通了医院的各种医疗系统，实现了异构数据交换、标准数据存储，医院的医疗效率和管理水平上了新的台阶，并利用大数据的理念，帮助医院进行运营决策和科学研究，向智慧医院迈出了一大步，为此院方的领导给于我们团队高度的评价。项目虽然取得了不错的成绩，但也存在需要改进的地方，如：对项目边界之外可能会有哪些工作描述得还是比较粗糙，如果能在《范围说明书》中对不应该包括在项目范围之内的工作描述得更细一点，就可以很轻松地排除客户的一些变更要求，避免一些无谓的争执。牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。