连载《一个程序猿的生命周期》-《发展篇》- 23.两年多的时间，从孤家寡人到10多人的团体，经历了什么

Posted 2020-12-30 一个程序猿的生命周期，QQ群：141588103

          上篇文章《城市奋斗者的阿Q精神》，不管真正的奋斗者还是伪奋斗者都需要阿Q精神，有的人是遇事之后被动的心里安慰，有的人是看破尘事的无所畏惧到内心强大。我可能属于后者，从写《发展的路上，艰难做出抉择》到现在已经有两年多的时间，从孤家寡人到10多人的团体，是熬过来的。在抉择的过程，我并没有确凿的把握能干好这份工作，即然要提升自己必然有挑战的方面。不仅自己会怀疑是否能干好，一开始领导会怀疑你......同事会怀疑你......甚至整个公司的人都在怀疑你，任何的举动都在争取为信任加分，还不能急于求成，否则显得轻浮。公司对我没有试用期，但是自我感觉经过6个月的时间才熬过试用期。现在的团体是一手搭建起来的，正在步入稳定的成长期，同时也格外珍惜。尽管离成熟期还要走一段路程，但是现在把两年来的所思所想所做总结一下，以便迎接更好的未来。可能有心灵鸡汤的成份，但是是真人真事、有血有肉。

   1.不能让自己真正成为孤家寡人，找人......

          入职公司的前1个月到2个月基本上是在熟悉现在的产品、设计协议、服务端代码的开发、数据结构建模等，在云端建设方面是从0行代码开始。 但是现在不像父辈那个时代，凭借有点想法和胆大，靠单打独斗就能成为“万元户”。时代的发展意味着思维方式的改变，凡涉及到战略目标都不是一个人力所能及。孤家寡人工作到一定程度后逐渐开始意识到团队的重要性，最切实的想法是很多工作都可以并行去做。寻找身边一切资源，请上家单位的一位兄弟在台湾街吃了一顿饭，但是此仁兄转php开发，又给我推荐了同样是上家单位的G兄，最终才招到除我之外团队的第一个成员。于是协议驱动、客户端的开发提上正式议程。分布式数据存储、WEB业务端开发、APP移动端开发等等，主要通过相互介绍、推荐，以及社招，逐一解决了人的问题。光解决人的问题还不能保障顺利实现目标，每个节点的人员必须能够承担起所安排的工作内容，令人欣慰的是我们做到了，当时就我一位85后，其他成员全部是90后，现在的团队也以90后为主力军。团队建设的过程，就是把一只虎变成一群狼的过程。

    2.顺其自然的角色改变

          一开始就我一个人，一行代码都没有，我只把自己定位为一名开发人员，设计数据存储结构、设计通讯协议、开发服务端代码等等，慢慢的承担工作越来越多，给领导画结构图、做原型、做PPT、写文档等等（画图和文字功底还是比较有自信），辅助市场进行宣传；过了3个月之后又介入到正式的项目中，现场走访和调研、撰写设计方案、起草技术协议和合同、规划报价单和回款、项目具体执行等等；工业互联网平台建设过程中，又负责杂七杂八的事。干的所有工作的过程，也是团队建立的过程。这两年多的时候里涉及到很多岗位，开发人员、架构设计人员、售前人员、市场商务人员、项目经理人员、招聘人员......，这些角色还是随时进行转换，还有什么不能干能的呢！！！去年年底进行组织机构调整，给了一个部门经理，但是我很清楚这是一个虚职，关键是看能够做什么。如果完整看过以前的文章，可以发现我经历了不断挑战自我的过程。我也在试图改变，到第二家公司的时候，类似项目总监的职位，但是没能继续下去，当多种客观因素大于主观因素的影响时，往往不能驾驭自己。总之是尽人事，听天命，可遇而不可求。

   3.从人员岗位复用到岗位相对固定

        团队是逐步建立的过程，由人少到人多，也会从量变到质变。在大体系的情况下，人少的时候就要承担不同职责，某个人开发Web、调去开发数据库中间件、又调去开发手机APP等，在我们团队这种情况是必然要经历的。作为团队的负责人，最为担心有两点：（1）个人是否愿意承担不同职责的开发任务，可能是全新的领域。（2）在愿意承担的情况下，是否能够胜任开发任务以及达到可见的预期。最近开半年会的时候，我也向团队成员提到了这个问题。最终的实践证明，团队成员尽管很年轻，但是他们承担了很多职责，这也是成长的代价。现在团队成员的岗位相对固定了，也必然从土八路走向正规军，迎接更大的挑战。

    4.工作压力下，轻松的人文环境

        有一定的工作压力，但是也基本上是正常上下班，有事自行决定是否加班，但是平台升级的时候基本是整体连续加班状态。有时候我会传递一些压力给他们，有可能是我的压力比较大，例如在紧急情况下完成目标任务。但是基本上很多的控制自己的情绪，在周例会上公开批评团队某成员有两次。不管是公开批评还是私下批评，之后在工作的环境中会缓和。平台开周例会，强调一下个人找对象的问题、个人的生活问题、开开玩笑和调侃一下等等；在平台升级的时候，尽管自己有一小部分工作，但是大部分处于“监工”状态，搞好后勤工作，买买小吃之类的。本质上我并没有把自己当作领导，只是一位走过来的前辈应尽的一些责任罢了。论技术，他们在某些方面确实比我强；论精力，他们也是当干之年。首先要把工作的人文环境搞好，我始终强调人是生产力的第一要素；其次是从公司层面把平台搭建好，充分让他们发挥能力和价值，我在20多岁的时候始终有干事的心气，可能是荷尔蒙分泌过盛，我认为他们也会经历这个过程。最近把周例会的制度进行了完善，轮流主持会议，除常规内容外，可以自行决定其他内容。

   5."洗脑"后的理想主义者

        我认为这个小节的内容没有必要写，凭借写连载《一个程序猿生命周期》文章，把内容完全讲给他们应该会像神一样虚幻的存在着。平时只是潜意识的把自己的经历、思想、思维非正经的方式传递给他们，像微博大战公知的场面他们都不一定能够理解（呵呵）。以自己的经历，只是不想让他们走一些弯路，能够正确正视自己，提高自己的意识和能力。如果符合他们的认知，那么就是有价值的；如果不符合他们的认知，那么可以理解为“洗脑”的过程。本身没有对错之分，但是我认为大的方向没有问题。把他们塑造成有理想、干大事的人。是不是有些困难？

      6.不唯年龄、学历的薪酬体系

        薪资是大家比较关心的话题，应该从几个层次来看待这个问题。从公司领导层面，公司不仅要养活一个人或几个人，要养活一群人，给多少薪水就要出多少活或起到多大的作用，谁也不是傻子，至少在领导心理会有一个感觉上的产出比，如果自己当了老板也是同样的道理；从公司中层管理层面，尽管没有薪水的决定权，但是有建议权，一般公司领导会采纳，都是一级一级抗事和解放生产力的过程，团队成员也必须有抗事和解决问题的能力，否则别说建议涨薪水了，不降薪就不错了，甚至......（你知道的）；从员工层面，分很多情况，有的是不太主动干活，有的是给多少薪水干多少活，有的是主动分担一些其他的工作......，当然是钱多活少是最好的状态。从多的角度只分两种人，第一种人：交给他的工作，能够很快完成，尽管有些小问题；第二种人：交给他的工作，不能够很快完成，拖延一点时间后，肯定会给一个满意的结果。其他种情况的人，基本上不可重用。至于薪水的构成主要包括：工作能力、态度、学习能力，和年龄、学历没有太大关系，也面试过将近40岁的人和研究生，团队也有年龄相对较大的同事，但是去年涨薪幅度最大的是大专毕业的90后。只要真正干事的人，会主动涨薪留住一起奋斗。

     7.应聘人员的竞争力

       这个话题是老生常谈，以前也写过相应的文章。我面试的时候一般考察应聘者三个方面：人品没有问题、能力能够满足工作需求、方向和学习能力。随着年龄的增长，有的人和能力成线性关系，有的人和能力成非线性关系。成线性关系的人员如何继续保持势头是关键，避免走向反面，就像国家一直在提避免中等收入陷阱一样。对于一个人来讲，我认为两方面至关重要：充分的认识和审视自己、长远的人生规划。我一般会问应聘者：工作这么多年，核心竞争力都有哪些方面。支支吾吾的回答，一般不具备两方面的素质，在工作中一般处于让干什么就干什么的状态。如果把自己看作是应聘者，写连载正是自我认识和反省的过程。

    8.正确看待离职人员

       团队发展到现在，人员总体稳定。期间有三个人离职，有家庭原因、有生活原因、有公司原因......多方面因素影响。第二个加入团队的小伙离职，我比较上伙，项目在推进、平台在完善、产品在规划，后来了解去了一家做大数据的公司，只是实施的角色。外面的风景很好，但不一定适合自己。离职者有千万个理由，但是留住他只需要两个理由，要么给钱、要么给机会，如果这两方面都无法达成，那只能随他而去了。人在离职的时候，最体现一个人的能力和素质，在犹豫不决的情况下，要给自己留条后路，即使不想在公司继续干，也要和直接的相关人员好聚好散，大家还都年轻，以后可能还有合作的机会，但是这个要求比较高。保持一定的人员流动，并不是一件坏事，就像血液一样，要有新陈代谢。团队从无到有，人员的离职，已经是淡然处之。

     9.防止人员拉低能力的平均水平

       对于团队有三条线：最低能力线，也就是最坏的情况能够支撑怎样的项目、产品和市场；最高能力线，也就是将来能够干多的事儿；平均能力线，也就是要保证每个成员不低于这条线，才能保证战斗力，平均水平线没有量化指标，而是作为一名负责人员的心理感受。如果一名成员无法跟上团队的节奏，那么有两种情况，一是努力帮助他提高，二是无法提高的情况下走人。这与人性和仁慈没有一分钱关系，作为一名负责人，第一要对公司负责，第二要对团队其他人员负责，第三要对自己及家庭负责，孰重孰轻，一目了然。

     10.核心人员的培养

       我主要做了三方面：（1）让他们接触更多信息源，不局限于技术方面，行业、其他团队产品、项目等等，触发他们的关联性思考，能够促进他们经过思考后确实为实际产品、业务服务。（2）让他们承担更多责任，把不同业务部分分成小组，哪怕一个人也让其承担小组负责人，有更多的责任感和使命感。（3）承担多大责任，给相应的回报，这个自然不用多说。除工作方面，也要更多关系他们的家庭生活，找对象、结婚、生孩子、家庭困难......力所能及的提供帮助，需要钱可以从公司协调，如果生活的事情搞不好，我相信工作也不会干的有多好，更谈不上成就。

     11.不必担心人员的能力超越自己

        有些人抱有狭隘思维方式，压着团队成员，不和自己抢功劳，凡事自己出头露面，甚至把团队人员的功劳占为己有，这是无能的表现。我们从几个方面考虑，第一，压着团队成员不超过自己，就能够让自己有更大发展吗？显然不能，团队成员的发展，会促进自己在专业或其他领域有更多时间、更有发展，除非自己就此安度晚年；第二，团队成员都能发挥出自己的能力，甚至超过自己，能够掩盖自己的成绩吗？显示不能，说明领导或管理的好。第三，假设团队某一天不需要自己了，自己就无用武之地了吗？显示不是，说明公司需要给你提供更大的空间或要选择更广阔的平台发挥自己价值。在周例会上，我不只一次表态不会限制任何人的发展，同时我也承认在某些技术方面不如他们，在他们技术专长的方面多听取他们的想法和判断。只要方向对，多让他们参与决策。

     12.不拘小节的包容能力

        不想把工作搞成一潭死水，周例会除工作之外，也时常和他们开开玩笑，搞对象、家庭生活、个人行为等，偶尔打个比喻，在轻松、愉悦的氛围中结束周例会。平时他们也开个玩笑，说强哥......你这不行呀......这个......那个的，当然这是在干好自己工作的前提条件下。工作即是生活、生活即是工作，只要无碍大局，一切都要有回旋余地。在工作方面，也允许他们有犯错的余地，例如马上要解决一个问题，没有经过测试，就部署到生产环境了，对此不会提出批评，会强调要按一定的流程处理事物，也就是一直强调的做事合理性。人生要包容的东西很多，这种包容也是一种尊重，对事物发展的尊重、对人的尊重。要想做事，这种能力是必须具备的。

     13.整合资源的能力与魄力

        不要把整合资源局限化，第一不仅仅要整合技术人员，还包括其他方面的人员，例如：市场营销人员、UI设计人员、产品设计人员等等，第二整合资源是为我所用，可以存在多种形式的合作，不仅仅局限于在同地点办公。技术人员可以想出多种方案解决技术问题，但是思维方式比较固化。对于技术人员来讲1+1=2，但是在整合资源的过程中，我们应该考虑如何实现1+1>2的问题。人的精力太有限了，从开始做农业的时候就切身感受到，如果一个人干可能80岁也无法完成目标，应该想如何在40岁就实现目标。我们应该考虑别人凭什么跟随你一起干，在公司的平台上，可以做事发薪水。但是如果没有公司的平台而且资源有限的情况下呢，目标？理想？情怀？总之面包是要有的。

       本来想写写团队的规划和个人的规划，对大家并没有什么实际帮助，所以就放弃了。我始终认为没有什么比吃不上饭更值得报怨的，所以人生直到终点，旅程中要学会欣赏美景。即便创业那也是顺其自然的事，而不是创业艰辛之后的跳楼。我自己也有压力，但是终归要转换到可持续的奋斗路上。奋斗精神也罢，阿Q精神也罢，始终要自我对话，保持良好的心态。有时候我在问自己是什么样的人？可能是没心没肺，胆大心细。

       注：以上文字较多，是真实经历的切身感觉，也写了好几个晚上。请大家耐心阅读。

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