ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

　　企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。世界500强企业中有8O％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。

　　ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、客户、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业内外各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。

　　西方企业管理方法的发展经历了以下过程：

  • 订货点法。在40年代，计算机系统还没有出现，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法。
  • 时段式MRP。到60年代随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据进行复杂运算成为可能。于是人们提出了MRP理论，即Material Requirement Planning。
  • 闭环MRP。随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，在70年代为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。
  • MRPII理论。 8O年代计算机网络技术发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统。于是发展了MRP II理论，即Manufacturing Resource Planning。
  • ERP的产生。到了9O年代，市场竞争进一步加剧，企业竞争的空间和范围进一步扩大，80年代主要面向企业内部资源全面管理的思想随之逐步发展成为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想。9O年代初（1991）美国加特纳公司（Gartner Group Inc）首先提出了ERP的概念报告。

　　企业管理的目的是使企业更有效地运作。衡量企业运作效率，目前管理者最常用的四个判断工具为：

  • 基础信息，如资金信息：现金流量和财务比率等；
  • 生产信息，如成本信息：资源利用率和总体利润等；
  • 能力信息，如企业相对于竞争者的专长和弱点；
  • 资源分配信息，包括资源和人力等。

　　在引入ERP之前，企业内信息的交流大部分是通过纸张的传递。尽管有的企业已经存在这样那样的网络系统，但人们还是习惯于通过有形的文件来传达信息。这是因为企业内的各个系统各自为政、互相割裂的缘故。ERP正是为了改变这种局面应运而生的。它将组织中的各个功能模块有机地集成起来，共同运作。

　　如今ERP已经广泛流行起来，在世界范围内，ERP／MRP II的供应商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft几家大公司，其中尤以金蝶公司的金蝶K/3以及SAP公司的SAP R/3风头为盛。

　　ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投入大，实施周期长，难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。一般在实施中需要注意以下问题：

  • 最高决策者和全体员工的参与。ERP的实施关系到企业内部管理模式的调整，业务流程的变化及大量的人员变动，没有企业领导的参与将难于付诸于实践。但同时ERP是企业级的信息集成，没有全体员工的参与也是不可能成功的。
  • 知识更新。ERP是信息技术和先进管理技术的结合，无论是决策者、管理者还是普通员工都要掌握计算机技术、通信技术，并将之运用到现代企业的管理中去。
  • 规范化的数据。ERP系统实现了企业数据的全局共享，作为一个管理信息系统，它处理的对象是数据。数据规范化是实现信息集成的前提，在此基础上才谈得上信息的准确、完整和及时。所以实施ERP必须要花大力气准备基础数据。比如，产品数据信息、客户信息、供应商信息等。
  • 业务流程重组和机构重组。ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小冗余和最大共享。传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系统之后可能只需要一次便能完成了。因此企业要让ERP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面进行重组，以使之符合ERP的实施要求。

　　ERP强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。ERP系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是管理企业现有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。

　　ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源（包括人、财、物、客、产、供、销等因素）合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，提出了新的管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机的结合在了一起。这里充分贯彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源一同包括了进来，体现了完全按客户需求制造的思想。

　　ERP集中反映出现代企业管理的理论与方法，同时也强调因地制宜的原则。但是现今的ERP软件还不完善，远没有达到客户对之的要求，甚至也没有达到软件供应商们自己所做出的承诺。用户需要的是更周密的供应链计划、更灵活地实施，希望ERP不仅能适合今天的业务流程，而且要能够迅速改革，适应将来的新模式。如今的ERP系统主要弱点在计划功能方面，即主生产调动模块和制造资源计划（MRP）模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界的供应链提供支持。

　　企业通过实施ERP，配套的工作是在帮助企业建流程，建制度，建规范，建标准，确保企业的TQC（交期、质量、成本）的控制与保证能力，从而提高企业管理水平，提升企业竞争力，提升企业经济效益，实现企业利润最大化。也就是说，如果ERP的导入，没有配套的把流程、制度、规范、标准建立起来，ERP实施失败的风险就很大。反之通过实施ERP，企业建立了合理的流程、规范、标准、制度，并且不断地持续地固化和优化（本来管理的改善是没有止境的，是不断改善的过程），从而达到提升企业竞争力，实现企业利润最大化的目标。

技术图片

 

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ERP的六大核心思想图示

  • Engineering Data Management： 工程数据管理
  • Production Management： 生产管理
  • Project Management： 项目管理
  • Customer Service Management： 客户服务管理
  • Materials Management： 物资管理
  • Financial Management： 财务管理

 

ERP的管理理念

　　1、体现了对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人财物等所有资源及其流程的管理；

　　2、体现了精益生产，同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，企业需要运用同步工程组织生产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现精益生产；

　　3、体现事先计划与事中控制的思想，ERP系统中的计划体系主要包括生产计划，物料需求计划，能力需求计划等；

　　4、体现业务流程管理的思想，为提高企业供应链的竞争优势，必然带来企业业务流程的改革，而系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化而相应调整。

ERP的主要功能模块简介

　　由于各个ERP厂商的产品风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么，它的模块功能到底包含哪些内容。

　　ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。

　　在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。

财务管理模块

　　企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。

一、会计核算

　　会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。

1、总帐模块

它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。

2、应收帐模块

是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。

3、应付帐模块

会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。

4、现金管理模块

它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。

5、固定资产核算模块

即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。

6、多币制模块

这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。

7、工资核算模块

自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。

8、成本模块

它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。

二、财务管理

财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：

  • 财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。
  • 财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。
  • 财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。

生产控制管理模块

　　这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。

　　生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。

1、主生产计划

它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。

2、物料需求计划

在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。

3、能力需求计划

它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

4、车间控制

这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。

5、制造标准

在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。

  • a零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。
  • b物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。
  • c工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。
  • d工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。

物流管理

一、分销管理

　　销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。

1、对于客户信息的管理和服务

它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是最近新出现的CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。

2、对于销售订单的管理

销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：

  • a客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。
  • b产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。
  • c产品报价（为客户作不同产品的报价）。
  • d订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。
  • e交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
3、对于销售的统计与分析

这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：

  • a销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。
  • b销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。
  • c客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。
二、库存控制

　　用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：

  • a为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。
  • b收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。
  • c收发料的日常业务处理工作。
三、采购管理

　　确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：

  • a供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
  • b催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。
  • c采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
  • d价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
四、批次跟踪管理

　　许多行业都要求物资在流转的过程当中，需要进行产品批次的跟踪管理，一旦产品出现质量问题时，可以通过产品批次追溯。这样可以清楚的知道哪些原材料、或是零部件、或是哪道工序的工艺出现问题。这时将同样有问题的产品进行隔离。

人力资源管理模块

　　以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。

一、人力资源规划的辅助决策
  • 对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
  • 制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
  • 进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
二、招聘管理

　　人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：

  • a进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；
  • b对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；
  • c为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
三、工资核算
  • a能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。
  • b与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
  • c回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
四、工时管理
  • a根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
  • b运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
五、差旅核算

　　系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。

　　【生活实例说明：】

　　一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”(订货意向)

　　妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”

　　丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。你看可吗？”(商务沟通)

　　妻子：“没问题，我会准备好的。”(订单确认)

　　妻子记录下需要做的菜单(MPS计划)，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……(BOM物料清单)，发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……(BOM展开)，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋(共用物料)。

　　打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋(缺料)。

　　来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”(采购询价)

　　小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”

　　妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”(经济批量采购)

　　妻子：“这有一个坏的，换一个。”(验收、退料、换料)

　　回到家中，准备洗采、切菜、炒菜……(工艺线路)，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……(工作中心)。

　　妻子发现拨鸭毛最费时间(瓶颈工序，关键工艺路线)，用微波炉自己做烤鸭可能来不及(产能不足)，于是在楼下的餐厅里买现成的(产品委外)。

　　下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”(紧急订单)

　　“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”

　　“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”(不能并单处理)

　　“好的，肯定让你们满意。”(订单确定)

　　“鸡蛋又不够了，打电话叫小店送来。”(紧急采购)

　　6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”(采购委外单跟催)

　　“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”

　　门铃响了。

　　“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”(验收、入库、转应付账款)

　　6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”(呵呵，又是紧急订购意向，要求现货)

　　“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”(哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期)。

　　送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了(设备采购)，最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有缺口了)。

　　丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审核)

　　妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”(最后就是应收货款的催要)

ERP同MRPⅡ的区别

　　世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成，以面向企业内部信息集成为主的MRP Ⅱ系统已不能满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90 年代，随着网络通信技术迅速发展和广泛应用，一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次— —ERP 迈进。需要再次指出的是 MRP Ⅱ 不是“ 过时了”，而是“ 不够了”，不能满足新形势的需求了。

　　ERP是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那时的ERP概念的报告，还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革；当时，Internet的应用还没有广泛普及。随着实践和发展，ERP 至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点，也是ERP 同MRP Ⅱ的主要区别：

　　ERP 是一个面向供需链管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP 除了传统MRP Ⅱ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题）；支持在线分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求；支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点；支持远程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务（E-commerce、E-business）、电子数据交换（EDI）；支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上，当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是，制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。

　　采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRP Ⅱ的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言／计算机辅助软件工程、客户机/ 服 务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。

　　ERP系统同企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实 时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRP Ⅱ系统对环境变化的“ 应变性（Active）” 上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“ 能动性（Proactive）”。BPR 的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。

　　ERP侧重于各种管理信息的集成，而CIMS（计算机集成制造系统）侧重于技术信息的集成，它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统，什么时候实现，取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何，都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步，从实施MRP Ⅱ入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。

ERP的优点

　　1.即时性

　　在当今信息社会里，不仅要知己知彼，还要贵在“即时”，能否如此，其效果迥异。以外汇市场为例，国际化经营面临汇率变动的风险，如不能对各种汇率边还、各国客户订单、各种交易，包括应收账、应付帐、总账等进行即时运作，那么，即使到手的企业利润，也会因汇率的波动或缓慢的作业而缩水。在ERP状态下，资料是联动而且是随时更新的，每个有关人员都可以随时掌握即时的资讯。

　　2.集成性

　　在ERP状态下，各种信息的集成，将为决策科学化提供必要条件。ERP把局部的、片面的信息集成起来，轻松地进行衔接，就使预算、规划更为精确，控制更为落空，也使得实际发生的数字与预算之间的差异分析、管理控制更为容易与快速。

　　3.远见型

　　ERP系统的会计子系统，集财务会计、管理会计、成本会计于一体，又与其他子系统融合在一起，这种系统整合，及其系统的信息供给，有利于财务做前瞻性分析与预测。

ERP实施过程中的注意问题

　　1.需求分析,确定现实目标

　　国内企业发展越来越快,管理模式逐渐跟不上市场的发展,所以急需用ERP系统来提高管理,这种情况往往存在需求风险。企业在准备应用ERP系统之前,需要理性地进行需求分析:企业当前最迫切需要解决的问题是什么?ERP系统是否能够解决?在财力上企业能不能支持ERP的实施?基础管理工作有没有理顺?人员的素质够不够高?准备在上ERP之前是否需要咨询公司协助?如果能够决定什么是正确的事,然后再正确地做事,风险将大大降低。

　　2.准备“驾照”

　　企业利用ERP提高企业竞争力,但驶上ERP高速公路,考取管理规范的“驾照”是最基本的保证。如果企业本身基础管理不规范,就必须做好打持久战的准备,否则实施周期过长,企业和供应商信心将受到严重打击,项目搁浅的风险就会加大;别指望ERP改变你的管理模式和业务流程,它只是管理工具和先进思想,能不能驾驭它,要看企业和供应商的能力。

　　3.全员参与的“一把手”工程

　　许多人都说ERP是“一把手工程”,只有高层领导重视,才能使ERP实施获得成功。但现实是“一把手”太忙,往往只是名义上的项目领导,企业的CIO又没有足够的权力,项目将很难推进。因为领导者决定企业的经营目标,实施ERP是为了配合企业经营目标的实现,因此一把手的参与是必需的。团队对ERP实施在初期学习热情高,但持续信心是成功实施ERP的必要条件之一。在一把手的控制下,各个部门的参与下,全体员工的积极配合下,成功才会成为可能。

　　4.建立项目管理体系。

　　ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程,因此,企业在ERP应用过程中,必须从系统工程和科学管理的角度出发,建立健全工程项目管理体系和运作机制,确保ERP项目的成功实施。主要内容包括:制订明确、量化的ERP应用目标,进行ERP等现代管理知识的培训教育,引入企业信息化咨询,进行ERP项目需求分析,开展企业管理创新,实行业务流程重组,实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等,要把实施ERP看成是企业本身的重要管理改革。

　　5.加强培训,提高认识

　　培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP项目培训的主要目的是改变思想、提高认识。思想不统一绝不能进入实施阶段。很多供应商的培训多是培训产品,把企业的人都讲睡了,根本达不到效果。为了增加人们对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式,要通过培训使各级管理人员不仅明确什么是ERP,它的实施将给企业带来哪些变化,并明确实施ERP后各个岗位的人员如何适应新的工作方式。培训最好采用授课和现场培训的方式进行,对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。

　　6.咨询商、供应商即时服务

　　ERP不是简简单单一个管理工具,而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是一个复杂的工程,是IT技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业长期共同努力,甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用,达到预期目标。

　　7.数据基础信息的完善

　　信息是正常运行的保证,数据必须准确。很多企业在基础数据的准备上很难投入足够的精力,结果是“输入了一堆垃圾,最后输出的还是垃圾”。为了系统高效运行,数据必须做到完整、准确。为了提高系统的运行效率,企业对相应的数据应进行合理编码,这样有利于系统的信息跟踪与查询。ERP基本的运行平台就是建立在数据的基础工作上,为ERP导入后的正常运作奠定了基础。

　　8.项目小组的角色

　　项目小组是ERP的动力引擎,该小组的素质直接影响企业的信息化建设。目前主要是企业搞计算机的人承担项目小组的责任,很显然是错误的,因为他们缺乏管理经验。项目小组是个团队,是个互补的团队,必须获得企业的足够授权,要处在企业一把手和其他部门之间,这样才能驾驭ERP,否则会经常撞车。因为人性的最大弱点是改变,而ERP的实施是彻底改变了企业原有的工作习惯。大家习惯左手带手表,你把它换到右手,你就会感到改变很难,何况是工作习惯呢。

　　9.发挥咨询、实施顾问的作用

　　企业面对实施顾问或咨询顾问往往走两个极端,一是不相信咨询或实施顾问的作用,认为其不了解自己的企业;二是过分依赖咨询和实施顾问,认为其有足够的经验。如果企业只把咨询和实施顾问看成是一个商家来赚取利润的工具,从而缺乏信任,项目将离失败越来越近。双方必须进行战略合作,不断地交流,互相学习,确定合理的阶段性目标;要学会求同存异,大家是平等的。双方如果能从平等互利的战略合作角度出发,项目的实施成功将会得到充分地保障。

　　10.人的作用

　　通过信息化建设,企业可以深刻领会到企业信息化过程中人、技术、管理的协调关系。人是企业最核心的资源,只有充分发挥人的积极性,企业才能创新,才能有效地运转起来。没有人才队伍,任何事物都是流于形式。ERP的实施为我国利用先进的管理技术改造传统工业提供了一个机会,同时对企业也是一次挑战。企业在实施ERP过程中,如何培养企业自己的实施顾问将是实施成功的重要保证。企业有了人,有了驾照,驾驭这辆跑在高速企业信息化路上的ERP将成为可能。

成功实施ERP的模式

　　ERP系统实施成功有二个基本条件，一个是合适的软件，另一个是有效的实施方法。其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容：一是高级管理层的支持和承诺；二是有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；三是管理信息系统项目范围的重申和监督；四是管理信息系统项目小组的组成；五是管理信息系统项目工作的深入程度；六是详细可行的项目计划；七是详细可行的项目持续性计划；八是项目必须有适当的资源；九是“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；十是项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。

第一、要知己知彼，选好软件。

　　选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。

　　如果在购买ERP软件之前，对MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。拿我们生活中的常识来说，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么东西又不知道怎么使用的商品时，我们肯定会说他是个十足的傻瓜。但这类事情，在选购ERP软件时却是司空见惯，岂不可悲。在购买ERP软件之前，还需要分析企业自身特点，了解企业当前迫切需要解决的问题，哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。

　　企业选择软件，不必追究其是否为真正的ERP软件，选择软件功能也不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。如表1所示：

第二，选择好的管理咨询公司。

　　前面的详细分析，说明了选择一家富有经验的管理咨询公司的重要性。企业聘请管理咨询公司，可负责完成总体规划的设计，对企业领导和全体员工进行ERP理念的培训，项目的详细实施计划等等。

第三，制定具体的量化目标。

　　谈成功离不开目标；没有目标，成功与否就无从谈起。上ERP项目如果没有统一的目标，或者是太抽象即没有具体的、量化的、可考核的目标，就没有办法在系统实施完后进行对比和评判。在实施ERP时不能再实行粗放式管理，否则会埋下不成功的潜在危机。

　　在双方合作合同签订前，供求双方一定要在技术协议条款中明确ERP的实施目标、具体实施内容、实现的技术、实施的计划、步骤以及分阶段项目成果、验收办法。

第四，做好业务流程重组。

　　业务流程重组是对企业现有业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：必须以企业目标为导向调整组织结构、必须让执行者有决策的权力、必须取得高层领导的参与和支持、必须选择适当的流程进行重组、必须建立通畅的交流渠道、组织结构必须以目标和产出为中心而不是以任务为中心。做法是由管理咨询公司在ERP实施前进行较长时间的企业管理状况调研，提出适合企业的改进的管理模型，同时该管理模型必须考虑到企业的发展，并得到企业管理层的批准。

第五，有针对性地实施ERP，解决企业管理瓶颈。

　　一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，它既有管理企业内部的核心软件MRP—Ⅱ，还有扩充至企业关系管理（客户关系管理CRM和供应链管理SCM）的软件；既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统。每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。

　　ERP不仅是一种软件更是一个企业解决方案。因此，即使是同一套软件，不同的企业其实施方法也有所不同，例如实施哪些模块？如何进行分级培训？ERP管理到哪一级？管理细到什么程度？与手工管理并轨时间多长？什么时间甩掉手工管理？如何强化MRP—Ⅱ计划的实施？这些都要根据企业的需求和管理基础来确定，并制定切实可行的目标和实施计划，确保ERP的成功实施。

第六，通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运行。

　　企业实施ERP是一个循序渐进、不断完善的过程，只有员工素质的不断提高，才能确保系统的不断深入。可以通过给企业员工定规章制度，把员工的经济效益与工作内容结合起来，这样员工的积极性可得到提高，熟悉业务的自觉性也可得到增强。

决定ERP实施成败的影响因素

　　(一)人员对ERP实施效果的影响。

　　在对ERP影响因素的研究中,大部分学者认为,人员是ERP实施的一个非常重要的因素,这些人员包括高层管理者、ERP实施及使用人员、咨询顾问等。其中又以高层管理者的影响最深。比如Richard B.Chase认为缺少高层管理人员义务、对MRP没有一个正确的认识、以及MRP没有和JIT相结合是MRP实施失败的最主要因素;Suprateek Sarker、Allen S.Lee研究发现,虽然坚定有力的领导、开放而诚实的交流和一个平衡而又被赋予权力的实施团队,这三项启动要素都有可能为ERP系统的成功实施做出贡献,但是只有坚定有力的领导才是决定ERP实施成败的必要条件。也有的学者从软件实施者,咨询人员(或咨询公司),软件使用者等人员因素来进行研究。从而得出这些人员的素质及对ERP的认识和知识都是影响ERP实施效果的重要因素。

　　FRDRI CADAM and PETER O’DOHERTY对爱尔兰中小企业共14个ERP实施项目进行了研究,研究主要关注在那些试图实施ERP系统的组织和他们的实施伙伴之间的关系上。研究结果表明,有两个主要方面爱尔兰中小企业与其他国家有显著差别:一是组织对ERP软件本身的兴趣远远小于其他国家;二是ERP实施周期比其他国家要短。通过进一步的研究,他们发现,由于软件实施者能帮助客户纠正他们对ERP系统的期望和对ERP实施的态度,所以不仅在技术方面,同时也在管理和政策方面对ERP的实施效果起着重要的作用。

　　(二)组织因素对ERP实施效果的影响。

　　在对ERP实施成败的因素进行分析时,国外的研究多从组织因素着手。研究结果显示,组织的结构、组织规模、组织环境、组织业务流程等一些组织因素都或多或少的会对ERP的实施效果和实施程度产生影响。

　　Thomas L.Legare用案例研究说明了组织因素在ERP实施绩效中的作用,指出管理创新和组织结构改革对ERP实现收益至关重要。Kyung-Kwon Hong,Young-Gul Kim从组织适合ERP角度研究了ERP实施成功的关键因素,研究表明企业资源计划实施成功主要取决于两个因素:组织适应性和某些偶然性事件,后者包括ERP适应、程序适应和组织抵触等。Mabert等在案例研究的基础上,通过问卷调查所获得的数据,实证性地检验了组织规模对公司ERP实施的影响。研究发现,不同的公司规模对于ERP实施的动机、执行战略、采纳ERP的类型、对基本系统的修改程度、实施绩效等都显示出较大的差异。

　　Salaheldin Ismail通过问卷调查埃及制造企业产品经理和物料经理来收集数据,研究ERP实施的成功水平与经理的责任、供应商支持、组织对变化的接受程度和BOM水平的相关性。研究发现,BOM的水平与MRP实施程度非常相关,组织对变化的意愿或接受程度也影响MRP的实施效果的程度,而供应商支持与MRP实施效果的程度无关。

　　在国内,仲秋雁等运用实证方法,确定领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等五类因素是中国企业ERP实施的关键成功因素。其中,变革管理和业务流程重组对中国企业ERP实施成功的影响最大。外部支持的一个子因素——咨询公司的帮助被证实在中国企业ERP实施过程中作用不明显。陈升等利用在渝30家中小企业的87份有效问卷数据对企业先天条件、ERP实施过程及ERP实施绩效之间关系进行了探索性路径分析。ppp结果表明,ERP实施过程是ERP实施绩效最重要也是最直接的决定因素,企业先天条件虽然不显著影响ERP实施绩效,但它对ERP实施过程产生显著的正向作用。另外,刘兵等还对钢铁企业ERP实施成功的关键因素进行了分析。以成都恩威集团实施ERP的案例为研究对象,分析了中国企业成功实施ERP的关键因素,研究结论与前文相近。

　　以上研究表明,组织结构、组织对ERP的适应性、组织规模等对ERP实施结果起着重要的作用。但另外有些学者发现,即使公司对这些因素进行了很好的控制,仍然无法较大地提高ERP实施的成功率,因此他们就从别的角度进行了研究,如文化、战略对ERP的影响等。

　　(三)文化对ERP实施效果的影响。

　　组织当ERP系统在不同的文化背景下开发时,体现了不同的社会范畴,而这种社会范畴由于技术稳定性而难以改变,这就导致了ERP实施上的一些不适应问题。这就是国别文化对ERP的影响原因。

　　ChwenSheu等用案例研究和实证分析说明了跨国公司ERP实施中的国家差异的影响,并且研究了这些差异内容及影响方式。研究表明,文化/语言、管理方式、政府、公司政策、监管、法律要求、内部技术人员储备资源、员工技能、地理、时区等六大差异都是影响跨国成功实施ERP的因素。Eric T.GWang,Gary Klein,James J.Jiang通过实证研究的方法,分析了ERP软件的国家来源、咨询公司的质量、高层管理的支持、使用者等对ERP实施效果的影响。研究结果表明,由当地供应商提供的ERP软件给企业带来的问题要远远小于使用其他国家提供的ERP软件带来的问题,从而建议企业在ERP选型是要慎重考虑。Huigang Liang,Yajiong Xue,William R.Boulton and Terry Anthony Byrd通过调查统计,尽管国外一些知名ERP供应商,如SAP和Oracle在世界整个市场的占有率很高(将近70%),但却无法统治中国市场(占有率约为中国市场的24.4%),因此他们对这个问题进行了分析,发现由于语言文化的差异、报告的格式和内容的不同、成本控制模式的不同、高昂的软件价格、企业流程再造的困难、缺少客户支持、咨询公司缺乏对ERP知识的深刻了解等七个方面的原因导致了ERP实施失败率的增加。Sarah Fister Gale认为实施ERP不仅仅是引进一个新的软件,而是一种文化变革。

　　从以上对文化因素的研究来看,大部分学者都只从国别文化切入,把软件开发企业所在国家与软件实施企业所在国家的文化差别进行对比,而忽略了企业文化。笔者认为企业文化也是影响ERP实施的一个非常重要因素。因为在不同的企业文化中对ERP的接受程度是不同的。

ERP的案例分析

　　案例1：以Y公司采购部ERP应用为例

　　Y公司是国内一家知名汽车企业,在产能大幅度提升的情况下,于2005年开始实施ERP系统,第一期主要上了生产、物料、采购、销售、财务、成本六个模块,并于2008年7月全面单轨运行,现有模块主要覆盖的单位为生产物流部、采购部、规划部、财务部。本文主要探讨的是采购部下属的生产材料采购科和一般材料采购科在ERP引入之后不同的行为结构。

　　Y公司具有汽车制造业的经典特征,并且在管理上经历几次流程优化,具备完整的程序文件,在引入ERP时没有进行业务流程重组,在实施过程中几乎是完全按照Y公司的业务流程来的。ERP是一个流程,流程的上下业务之间环环相扣,上面的业务没做完没做好就会影响到下面的业务。我们可以把它理解为一个业务流,但是在这中间某些节点上也可以被用作控制点,从而处于这一控制点的职位就具有了较之以前所不具备的控制力,并可以对业务流的相关部门实施控制行为。基于文章的篇幅,我们并不对ERP的技术能力进行全面的展开,在本案例中ERP技术这种可设置的控制力是其最基本的技术能力,但是这种技术能力的应用行为在采购部的两个科室之间却出现了分化。

　　(一)ERP之前
采购四分开控制不到位

　　Y公司的采购部分为外协技术科、生产材料采购科、一般材料采购科。其中外协技术科是负责需要外协采购的零部件的生产准备,而生产材料采购科负责需要外协采购的零部件的采购商务职能,一般材料采购科负责一般材料的采购商务职能以及基本建设、技措、技改及维修基建工程的外委、发包。

　　生产材料采购科和一般材料采购科除了采购对象之外,其采购程序也是有差别的。生产材料涉及的是零部件采购,供应商一般都是长期合作的,所以采购部一般每年与其签一个计划协议,确定一个当年的协议价格,有了这个计划协议之后生产物流部的计划员再根据生产计划进行要货。而一般材料采购主要是根据归口部门(物资使用部门)计划员提出的采购申请按需下订单的,每一笔都是触发式的,一般材料涉及范围很广,本案例所涉及的归口部门主要是指工厂服务部,涉及到是维修备件之类的东西,是根据工厂服务部的计划员提出的采购申请按需下订单的,然后工厂服务部的库管员据此收货。

　　从公司的业务流程来说,一直都有采购四分开的规定,也就是申请、采购、验收、结算四分开。在这个采购四分开的规定中,其实采购部门在其中是一个控制点,对物资使用部门从申请到验收中间应该起到控制作用的。但是在现实实践中,采购部门并没有能够很好地履行这一控制作用。

　　在没有上ERP之前,计划员越过采购部门直接跟供应商要货也很常见,计划员要货,库管员收货,然后有领导签字就可以报销。这就出现了计划员把采购员架空的现象。

　　能否越权采购,主要是采购员在两个点都没法实现控制,一是库管员和计划员是属于同一个部门的,计划员要货库管员并不会拒绝收货。第二是财务制度上,原则上所有的采购行为都归采购部管,发票上需要采购员签字的,但是领导签字也是有效的,采购员就没法控制越权采购的财务结算问题。

　　(二)ERP之后
采购四分开的理想状态———过程控制

　　ERP上来之后,采购部制定了完备的业务流程图(见图),借助ERP系统的非人格化特点,试图把所有的行为都规范地纳入到ERP的流程中,实现采购四分开中采购部的控制作用。由于业务的差别,生产材料采购和一般材料的采购流程有一定差异,但是在采购四分开中的控制原理都是一致的,就是对于实物部门的收货行为,前有采购部的协议(或者订单)的控制⑨,后有采购部的预制发票的控制。没有采购部门的协议(或者订单),这一流程就流不到收货的库管员那里,计划员擅自要货的行为是无法得到后面库管员收货的支持。即使库管员擅自收货了,由于流程没有流到采购部预制发票,所以最后是没有办法实现财务结算的。因为这一流程并非直接流到财务部去的,而是仍然要经过采购部,需要采购部根据实际发票在系统中预制发票,在预制发票的时候实际上对于价格、金额以及零件号都是一次审核。财务部之后根据采购部提交的发票和验收单对采购部的预制发票再次审核。也就是说,从流程控制上来说,实际上从采购订单(或计划协议)到预制发票,生产材料采购科和一般材料采购科在采购四分开中都起到了两次控制作用。

　　技术图片

　　技术图片

　　(三)生产材料和一般材料在采购控制上的分化

　　采购四分开在很大程度上规范了采购行为,计划员越过采购部去要货的情况越来越少。采购部在这中间所起到现实的控制作用是,越过采购部去要货最后没法到财务那里去结算。而已经采取这样的行动要到采购部去补这个程序的时候,采购部可以采取为难的行动。当然,我们可以看到,这种行为逻辑更多地体现在一般材料的采购问题上。生产材料采购和一般材料采购还是有着显著的差异的。

　　基于采购程序的差异,生产材料和一般材料在采购四分开中的控制机制也有些微差异。因为控制最终落实到财务是否能够结算,而财务结算主要看发票和验收单两个东西。生产材料采购是大批量重复式采购,生产材料采购科不需要每一次都介入计划员要货行为的控制,其控制行为是通过“计划价格”这一要素实现的。生产材料采购科每年与供应商签订的计划协议都有一个计划价格,这个价格在ERP系统中是有有效期的,一般是一年,如果没有签计划协议或者计划协议过了有效期,那么系统里面显示的计划价就没有了,验收单开出来的计划价就是0,那么就无法结算。所以,“计划价格”这个变量就控制了生产物流部的计划员必须要在采购部签订的框架协议范围采购。一般材料采购由于每一次采购都是触发式的,所以每一次采购行为的发生都必须由采购部在中间把握两次控制作用。但同时,由于每一次采购都要涉及到有关领导的签字审批,但是领导的签字ERP里面没法实现,所以Y公司的一般材料采购现在是ERP体内和体外同时进行,也就是纸质的采购申请单和验收单在体外都有一套在流转,这套流转的单子上可以实现领导的签字,同时这套单子的内容在ERP里面都需要录入一遍,最后才能到财务结算。这样也就留下了一个管理上的漏洞,计划员违规操作的行为在ERP控制上本来没有办法实现给供应商开验收单,但是实际上可以在体外开纸质的。也就是说,从控制内容上来说,生产材料采购科可以在发票和验收单两个方面都实现控制,但是一般材料采购科只能在发票上实现控制,验收单就无法实现控制。

　　当然大多数情况下,ERP采购四分开在一般材料采购中的控制作用是可以实现的,但是现实表明,人为要越过这一技术的控制也不是不可能。

　　案例2：洛阳轴承集团有限公司的ERP应用案例[5]
　　1)公司简介

　　洛阳轴承集团有限公司是我国“一五”期间建设的156项重点工程项目之一，也是国家512家重点企业和120家试点企业集团之一。洛阳轴承集团有限公司是目前我国规模最大的综合性轴承制造厂家，自1957年投产以来，经过40多年的发展，其主要生产设备和检测仪器均居全国领先地位，部分已达到国际先进水平。

　　洛阳轴承集团有限公司的计算机应用起步于1981年，同国内其它大型企业一样，其信息化管理也经历了从单项管理应用、部门信息管理系统到企业信息网络等几个阶段。20多年来，集团公司在财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等部门开发出了一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的限制，这些管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个“信息孤岛”，很难实现企业内部信息共享，以至于企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展。

　　随着企业运行机制的转换，原有粗放式的管理模式已经无法满足现代企业的管理要求，逼使洛阳轴承集团有限公司不得不考虑采用新的管理系统。目前国内机电行业供大于求，市场竞争日趋激烈，随着中国市场经济程度不断提高以及加入WTO，像它这样的传统企业将直接面临更为激烈的、无国界的市场竞争，如果不能有效提高企业整体竞争能力，洛阳轴承集团有限公司将处于“内忧外患”的境地。在这种情况下，洛阳轴承集团有限公司决定实施企业资源计划。

　　2)软件选型

　　由于洛阳轴承集团有限公司很早就开始应用计算机系统来管理企业，所以该公司对计算机技术及管理软件有着深刻的认识和理解。集团公司认为，要成功实施ERP软件，—-个关键的因素是选择好ERP产品。目前市场上提供的ERP产品很多，它们各有侧重、各有所长，所以在选择ERP软件的时候，洛阳轴承集团有限公司重点考虑了以下几个方面的问题：

　　(1)明确需求在选择ERP软件前，公司首先明确了企业的需求，即管理要达到的目标、实际管理中存在的问题、这些问题的急迫程度及解决的手段；其次考虑了企业内部主要管理人员对此项需求是否已达成共识，主要决策人是否能给予足够的重视等。

　　(2)软件的功能首先，商品化的软件功能模块很多，适用范围较广，这就要求集团公司必须从自身行业出发，选择不同的功能模块来满足当前和今后发展的需要；其次，集团公司认为软件可用部分的比率取决于软件对企业的适用程度，而不是以进口或国产来区分；另外，还要考虑系统的开放性，是否预留了各种接口。

　　(3)开发工具任何商品化软件都不能完全适合企业的需求，都或多或少的有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单、易学。

　　(4)软件文档商品化软件必须配备齐全的文档，如用户手册、不同层次的培训教材以及实施指南等。

　　(5)价格问题价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务和技术支持等，同时要进行投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期等。另外要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资费用一般为软件费用、服务支持费用、二次开发费用、因实施延误而损失的收益各项之和。

　　另外，软件商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。

　　经过对国内外数家ERP软件提供商考察、分析和比较后，洛阳轴承集团有限公司最终选择了和佳公司的ERP软件，其核心产品是国家“863”／CIMS主题办公室和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，在国内有相当稳定的用户群。另外，和佳公司管理团队和员工队伍也比较稳定。

　　3)项目实施的原则

　　洛阳轴承集团有限公司的ERP实施，按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”原则，把系统建设划分为3个阶段。

　　(1)以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团公司财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对集团公司在全国各地的20多个销售子公司进行有效管理。通过对集团公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。同时选择1—2个管理基础好的生产专业厂家为试点，实施ERP的生产管理系统，积累经验后在第二阶段推广。

　　(2)以降低生产成本为重点，在集团公司内部的主要生产专业厂家全面实施ERP的生产管理系统。同时和计算机辅助设计(CAD)系统、生产工艺(CAyP)系统相结合，建立一套完整的生产动态管理网络系统，通过对生产过程严密控制，降低物料消耗成本，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。

　　(3)以全面提高企业管理素质为目标，将CAD系统、CAPP系统、技术文件档案和辅助制造等系统集成到ERP系统中，形成集团完整的信息网络。

　　“洛阳轴承集团有限公司ERP”项目从1999年12月开始实施。在近一年多的时间内，先后实施了系统控制、产品管理、客户管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理、账务及报表等子系统。根据企业的实际情况和企业生产经营的需要，又与和佳公司合作，共同开发了销售门市零售、驻外销售公司管理、用户投诉、进出口业务管理和制单系统等模块，并在集团公司的多个单位进行了实施。

　　4)洛阳轴承集团有限公司ERP系统的特点

　　经过一年多的努力，集团公司初步建立起了具有自己特色的ERP系统。该系统以和佳ERP软件为核心，结合自身生产经营的特点和实际需求，成功地进行了客户化设计，既有先进性，又有实用性。

　　(1)适合国内大中型企业生产经营的特点

　　集团公司作为国内最大的综合轴承制造厂家之一，在国内外拥有广泛的客户群，产品品种达数千种之多，涉及企业管理业务的数据量非常庞大，业务流程也比较复杂。从企业内部看，企业面临着从计划经济向市场经济转换，管理方面还存在着计划经济时期的烙印，不适应市场经济的管理行为在企业中普遍存在；从企业外部看，国内的经济环境还存在许多不规范的现象，诸如三角债之类的问题严重困扰着企业。这些都增加了企业管理的难度。ERP系统必须适应企业所面对的错综复杂的经营形势，且满足企业日益发展的管理需求，这样才有自身的生存空间。洛阳轴承集团有限公司ERP系统实施过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增加了企业必需的管理功能。如为解决企业间的以账抵账、以物抵账的问题，在应收账管理中增加了呆账处理；为解决重点客户随时用货的要求而建立的异地仓库的管理问题，在库存管理中增加了零库存管理；针对企业数据流量大的特点，系统对许多业务增加了成批处理的功能；针对集团公司的特点，增加了内部核算功能；为满足企业销售网络的发展，开发了驻外公司管理子系统等。洛阳轴承集团有限公司ERF系统的这些客户化和二次开发工作对国内其它大中型企业具有参照作用。

　　(2)业务流程重组

　　洛阳轴承集团有限公司ERP系统是在和佳ERP软件的基础上进行客户化和二次开发的，它继承了该软件先进的管理理念、思想和方法，但在实施过程中，按照和佳ERP软件的要求，集团公司对业务流程进行了必要的重组。

　　ERP系统是面向整个企业的管理信息系统，它强调把整个企业看成一个系统，按系统的观点去分析和处理生产经营活动产生的物资流、资金流和信息流，各子系统紧密联系、相互制约、数据共享。在实施过程中，对相关的子系统的功能进行了综合分析，将各子系统相关联的操作进行梳理、组合，从主要业务流程人手，按规定的条件和时序产生相关的信息。这样充分实现了系统的数据共享，保证了数据一致性和可靠性。如在库存管理、产成品管理、发票管理和统计管理中，洛阳轴承集团有限公司对库存操作进行规范，将仓库操作数据按条件和时序产生相关的产成品台账、统计台账和财务凭证等数据。在销售业务流程中，以提货单数据为主线，由此产生后续的出库单或移库单、运输单、发票、客户的应收账款等数据，后续各环节只需对提货单进行选择或组合，不需要重复录入数据。

　　(3)严格的安全控制

　　ERP系统内部设置了严密的安全控制，每个登录者都有明确的操作权限，任何登录者无法越权操作。操作权限由系统管理员统一管理，每个登录者都有登录的口令和密码，重要的数据结构有外键约束，避免了误操作和非法删除数据。系统不允许删除确认过的数据，每一笔操作记录都可以追溯到原始操作记录。

　　(4)先进的系统应用平台

　　洛阳轴承集团有限公司ERP系统的计算机软、硬件平台采用了IBM公司的产品，主机使用了AS／400e720系列服务器，系统软件使用OS／400和DB2数据库管理系统，应用软件使用和佳ERP软件，前台开发工具采用当前比较先进和流行的PowBuilder6．5，系统全部采用图形界面。

　　5)ERP项目实施的经验和体会

　　从20世纪90年代初，我国许多企业陆续从国外引进了ERP或MRPⅡ，历经10多年，耗资巨大，但成功率不高。相比之下，通过一年多的实践，虽然经历了很多波折，但洛阳轴承集团有限公司ERP的实施是成功的。其成功的经验和体会对其它企业具有参照作用，主要有以下几个方面：

　　(1)最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素洛阳轴承集团有限公司领导班子对ERP项目非常重视，在企业资金非常困难的情况下，投资数百万元建设企业信息网络，实施ERP项目。并专门成立了以副总经理为组长的ERP项目领导小组，领导亲自参与实施，并时刻关注ERP的进展情况，这足以表明集团公司领导的重视程度和实施的决心。

　　(2)企业管理创新是ERP成功的保证ERP项目的实施不只是企业信息管理部门的事情，只有企业所有技术和业务部门都积极参与，项目才能实施成功。企业生存和发展是ERP实施的原动力，集团公司从这样的目的出发，下决心实施ERP项目，促进企业的管理创新。

　　(3)充分认识ERP实施的复杂性和艰巨性ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家的大经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。如果对实施ERP的困难估计不足或缺乏充分的心理准备，很可能会使项目半途而废。集团公司对ERP实施的困难有充分的估计和认识，在实施前也做好了打持久战的准备。

　　(4)强有力的实施队伍和严密的保障措施集团公司专门成立了项目实施小组，由计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干组成。每个子系统的实施按总体要求编排实施计划，每个程序落实到人，按期考核。项目实施小组定期检查项目完成情况，随时根据项目进展情况协调各部门的关系。

　　(5)加强基础数据的整理ERP系统是一个严密的管理系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。系统中一些常用的基础数据对系统至关重要，如产品数据和客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖于它们，如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行将寸步难行。

　　6)实施ERP效益分析

　　一年多来，洛阳轴承集团有限公司ERP项目许多功能模块实施成果已经在财务、生产、库存及销售等管理方面得到了体现，使公司在企业管理领域前进了一大步，也为企业在激烈的市场竞争中取胜提供了有效保证。2000年洛阳轴承集团有限公司取得了较好的经济效益，工业总产值同1999年相比增长了6．6％，利润总额增长了15．7％，百元产值成本降低了6．78元，并开发出了新产品300多种，取得这些成绩，ERP功不可没。

　　ERP的实施彻底解决了洛阳轴承集团有限公司“信息孤岛”现象，实现了企业内外资源及信息的充分共享，从整体上提高了企业对市场迅速作出反应的能力。实施ERP后，企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。ERP的实施规范和细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量，而且对促进企业的管理创新，对加快新产品开发的速度也有很大的帮助。

　　洛阳轴承集团有限公司实施ERP并非一帆风顺。这一点记者到洛阳轴承集团有限公司采访的时候，处处都可以感受到。尽管听到的和看到的都是成功之后的喜悦，但被采访的．很多人回想起经历的风雨时，还心有余悸。

　　在上ERP之前，洛阳轴承集团有限公司有一套老系统，该系统已经运行了9年多的时间，这套为公司做出过很多贡献的系统，却成为实施ERP的最大障碍。老系统是洛阳轴承集团有限公司自己的技术人员开发的，功能很简单，各个部门的系统相互独立，信息也不共享，除了能够取代一些手工操作以外，对整个公司的管理并没有太大的作用。尽管如此，很多部门却舍不得弃之而去。ERP刚刚上线的时候，反对之声潮水般地涌向信息中心，几乎让ERP搁浅。

　　最困难的时候是在2000年8月初，洛阳轴承集团有限公司的ERP已经开始全面替代老系统，但很多部门都有抵触情绪，一些部门甚至要联合仓库的人员回到老系统。领导满耳朵都是反对的声音，如此强烈的反对几乎让决策者对ERP失去了信心。他们认为，既然如此，干脆就回到老系统。在这时候，一位副总决定再给信息中心一次机会，如果真是不行，则只能回到老系统。那位领导私下对信息部门的人说，现在到了“短兵相接勇者胜”的时刻，ERP能不能成功就看这一搏。

　　为了找到ERP推不下去的真正原因，公司召开了一次会议，尽管这样的会议在公司上上下下各个部门不知道开了多少次，但这一回是一次转机。会议上，一边坐着反对使用ERP的部门，另一边是信息中心的人员，裁判是决策领导。领导让反对的一方详细说明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解决的办法。反对的一方列出了很多理由，但是几乎所有的问题都集中在新系统的操作习惯上，抱怨无非是操作过于复杂，或者与以前的操作流程差别太大，最后连领导也觉得实际上没有原则性的问题存在。为了彻底做到让反对者无话可说，信息中心的人承诺，只要不涉及到流程，所有操作上的问题都可以改，而且第一天提出，第二天早上一定改好。为了实现这个承诺，整整半个月，信息中心的人员每天工作到深夜，没有休息日，白天吃盒饭对付，为了防止员工生病，信息中心的领导都不让开空调。半个月后，信息中心硬是把各个部门提出的反对意见一个一个解决掉了，而这时信息中心的人却都病倒了。

　　经过了这段艰难的日子之后，信息中心逐渐在这场交锋中获得了有利的位置，决策层领导也越来越坚定了实施ERP的决心。为了防止反对力量再次袭来，公司的董事及副总经理程恩明提出了“谁挡道，谁下岗，谁不理解，谁调离”的强硬制度，为信息部门推动ERP扫清了不少障碍。

　　现在回想起来，洛阳轴承集团有限公司的有关负责人认为，实施ERP如同一场战斗，是新、旧管理的较量。从表面上看，阻碍ERP的好像是一些无关紧要的小问题，尽管这些问题确实在某种程度上给操作人员带来了不方便，但如此强烈的抵触显然有更深层次的原因。ERP的实施使管理有了一个大的飞跃，管理效率的提高对于公司一些人来说却是个威胁，意味着一些人的位置将会失去。更重要的是，ERP使操作完全透明化，过去管理上的漏洞为某些投机者提供了暗箱操作的温床．而现在这一切将一去不复返，所以他们要抵抗。

　　由此看来，中国的ERP实施注定要在斗争中进行，这与ERP本身没有关系，只不过是ERP引发了企业的管理革新，而这样的革新本应该在此之前就进行完毕。由于中国企业非常复杂，这场革新就变得异常艰难，真正的斗争是在革新与否中展开的，ERP成功与否只是外在的表象，是斗争的结果而已。试想在洛阳轴承集团有限公司，如果没有领导给信息部门一个月的时间，如果没有信息部门不懈的努力，如果信息部门没有很强的开发能力等，洛阳轴承集团有限公司的ERP会以失败告终。而中国多数的企业不具备如此之多条件的组合，这应该就是今天很多企业ERP没有真正用起来的原因所在。

　　既然如此，很多企业实施ERP不成功的原因就不能都归咎于软件，企业首先得从自己找毛病。

　　案例3
升华管理，举重若轻——联想通过实施ERP疏通企业经络[5]

　　几乎所有的企业都在抓管理，几乎所有的企业都谈论过ERP。ERP在中国就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手。正当许多企业为ERP而困扰之时，联想人却以“把百分之五的希望，变成百分之百的现实”这样的气魄，在企业发展的关键时刻，成功地运用ERP这一工具梳理、规范了联想的主要业务流程，重新建造企业发展必需的信息平台?为其后来的战略转型奠定了基础。

　　1)管理需求无法拼接

　　IT圈里的人都知道，多年来联想在拓展市场方面下了极大的功夫，也取得了非凡的成就，随着市场的发展，联想由小到大逐步成长了起来，目前联想的销售规模已达到了203亿元人民币。然而对于壮大后的企业应如何管理，又成为新的课题摆在了联想决策者们的面前。联想电脑公司副总裁、ERP项目总监王晓岩曾经针对企业应如何从重视开拓市场向管理和市场并重转变的问题做了精辟的阐述，她说：“在中国的微机市场成长初期，我们更多地关注于市场方面的工作，开拓市场就像抢玉米棒子，抢得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顾抢不顾管，那就成了‘熊瞎子’了。”从这个比喻可以看出，开拓市场是前提条件。没有资金积累就谈不上公司管理，但市场开拓到一定程度，管理就会变得更为重要。

　　联想公司目前的业务分为3大类：从研发、制造到生产、销售全部自主的品牌电脑；代理国外品牌产品的分销业务；以服务为主，同时包括硬件配置的系统集成业务。从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，但那时的MIS主要是以财务为核心的、根据企业的运营需求而定制的管理系统。在以后的几年运转过程中，由于企业需求的发展，曾经对系统进行过不断的调整。1996年，联想电脑公司与利玛公司合作实施了MRPⅡ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内，而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”。以往联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，而通常的做法有2种：一种是买一条新的；另一种就是在旧裤子上接一段。但公司规模的扩大，相应会带来组织架构和业务流程的变革和调整，而对于这种从根本上的调整，用“接裤腿”的方法显然不能适应发展的需要，甚至会成为业务发展的桎梏。

　　到1997年为止，联想公司的营业额已经达到人民币100多亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，运营情况能够做到实时了解是一个最基本的需求，因此对于MIS系统的要求越来越高。为此，联想公司决定建立一套具有先进的管理理念和业务流程的全方位的管理信息系统。在最初的系统选型过程中，考虑到公司正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量的人力进行大规模的开发，因而确定购买成熟的产品，但目前国内的软件产品普遍规模太小，功能的完善性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。另外，由于历史的原因，联想公司客观上存在着组织架构分割和地域之间联系松散等问题，导致公司信息系统建设非常零散，各业务模块之间没有一个统一的建设标准，因此希望建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台。经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R／3系统作为企业管理的基本平台。

　　2)多方咨询共同探讨

　　联想ERP主要围绕制造、代理和系统集成这3大部分业务进行实施。在系统实施前，德勤咨询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公司的FastTra山实施方法论和流程改造与设计模板。作为产品提供方，SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体上的分析。SAP咨询部总监刘建先生介绍说：“SAP软件集国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着很多优秀的管理流程。最初联想希望在许多方面调整流程，因为联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如果全部采用SAP的流程，可能对联想内部的管理模式改变很大，随着评估的深入，我们感到应该通过系统来整合联想每个部门的业务。SAP为联想提供了一整套的业务流程模板，将联想业务按信息流进行整合。但通过与联想的交流，我们发现联想有很多好的管理经验，而且这些好的做法很适合中国本地特点，比如在销售方面联想公司在给代理的政策方面有非常独到的做法，如果将这些做法用SAP系统来管理就不太适合，因为中国销售渠道的特点是比较动态化的，它不像国外的公司，销售和渠道两端都很标准化，最终我们决定对这一部分进行二次开发，对于一些渠道的优惠政策都做了保留，而SAP系统在这一部分仅用来配置现有的业务模式。”

　　从SAP的角度看，联想原来的财务部是一个非常大的职能部门，并且有一套非常完善的财务系统，用于单据处理及财务分析等，但这个职能部门与其它业务部门是脱节的，业务部门向财务部门报单据有一个滞后时间，另外很难保证准确性，所以，集团想从财务的角度来监控、指导就存在一定问题。由于成本控制不够细，所有的业务信息都处于滞后和散乱的状态，因此在成本方面从整个集团考虑就受影响，这也是联想迫切需要实施ERP的原因之一。财务部分利用了SAP的强项，成本管理方面依据了SAP的模式，对于联想财务的控制帮助非常大。SAP的成本管理包括以下几部分：成本中心将所有的费用管理起来；利润中心管理模式把中国企业中的每一个事业部当做一个利润中心来看；生产成本管理是很多企业非常需要的，根据原材料状况、生产费用状况推算出销售成本，为定价起决定作用。这几块合起来构成一个整体的成本管理解决方案，它不仅仅控制成本费用，而是将整体业务通过成本管理这几个关键的模块管理起来。

　　3)梳理流程实施ERP

　　联想ERP系统主要分5大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。王晓岩总监说：“按照常规工作模式，开发管理软件都是由用户提需求，厂商或集成商组织开发，但对于ERP系统来说，这样做周期太长。R／3系统具有许多模块，这些模块是通过几千个参数(Switch)配置的方式实现不同的功能，来满足和适应不同企业的需求。在实施之前，德勤公司为联想的ERP系统进行了项目咨询。按照德勤的方法论，该项目需通过5个阶段来实现：第一阶段范围评估，第二阶段目标确认，第三阶段流程设置，第四阶段系统配置和测试，第五阶段交付使用。实施过程中，我们认识到，第三阶段流程设置是该项目实施的关键阶段。”对于流程设汁，联想主要关注于3个层次的工作：第一层是清理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化；第二层是对流程的系统化、集成化，如利用R／3中的物料管理模块，将所有事业部原来不统一的做法标准化，如采购系统，原来公司的做法是在临近采购时拿出单据直接报账，这是一种零散的做法，而R／3系统使每一部门在采购前必须经过系统审查后，订单才可以到部门。同样的方法也在财务、销售、生产和制造领域发挥了作用，使公司内部真正形成了几个相互协同作业的支持子系统；第三层是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。

　　最初的进度要求是，所有流程设计都必须在第三阶段完成，包括系统培训在内，但这种进度设计是基于实施人员对R／3系统非常了解的前提之下，但实施如此大的系统对于联想还是第一次，对于德勤公司的方法论和SAP公司的R／3系统如何与本企业的流程相结合还不完全理解。王晓岩说：“实际上到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求，在真正理解了方法论的含意后，我们又回过头来对第三阶段的缺陷进行弥补、修正。通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程中螺旋上升、反复交错的。德勤的方法论本身只是一个思想，对于这些思想的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，但只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解那些要领的含意，只有在实践的过程中才能够完成对动作要领的回想和完善。”

　　虽然R／3系统设计了一系列的Switch，但对于一个中国的大企业来说，不可能所有的功能都能通过Switch来实现和满足。对于R／3系统中极富特色的部分，公司都不计代价地吸收到其ERP系统中，如信用管理，过去联想对信用管理的认识仅限于是支持某一产品销售的促销手段，由于国内企业资金普遍较为紧张，因此常常将信用额度作为支持销售的手段，长期以来信用额度一直是由各个产品销售部门自行掌握，但从国际标准的角度看，信用额度代表着一个企业的资金状况，在这一方面联想吸取了系统的宝贵经验，将信用额度集中到了事业部一级进行管理。

　　对于R／3系统的不足，在联想ERP系统也得到了补充。例如联想集团经过多年的实践和摸索，在自行开发的财务系统中积累了宝贵的经验。在1995年以后，根据当时的财务状况，联想公司发现，所购买的元器件随着库存时间的增加，其价值也发生了变化，因此不能按原值充损，但在库存账目上所反映的却仍然是购进时的价值，没有体现出亏损，导致大家都不关心对库存产品的处理，使库存越积越多，给企业造成很大的经营风险。另外，由于国内的特殊原因，许多企业的应收账款长期不能回收而成为坏账。针对这种情况，账务系统制定了一项“计提两面金”制度，即“计提削价准备金”和“计提坏账准备金”。“计提削价准备金”的具体操作方法是，当产品进入库存后3个月就开始折算损耗，在损益上减去10％，一年以后，该产品无论是否已经卖出，在账面上已经没有价值了。而“计提坏账准备金”也是以同样的方法将可能成为坏账的资金先行计提，一旦回收还可以反冲。这些优越的特性都在ERP系统中得到了保留，并与R／3系统开发了相应的接口。正因为联想是一个IT企业，拥有一大批对应用系统极为了解的科技人员，他们对IT技术本身的把握能力非常强，因此，在这些系统的二次开发过程中，联想的科技人员发挥了极大的作用。

　　4)ERP带来了什么

　　在谈到ERP系统对企业业务流程所起的作用时，王晓岩总监说：“流程设计是配置的基础，但反过来配置又会对流程有一定限制，因为流程设计不能是无边界的想像，它必须结合系统去做。另外，在设计流程过程中，必须对许多细节非常清楚，如果不结合系统就很难深入到细节，在第三阶段，项目组清理、规范和优化了77个业务流程，在全公司范围内，特别是业务部门进一步巩固了流程和流程优化的意识，初步掌握了流程优化的方法，为公司通过规范化的管理提高竞争力打下了基础。通过ERP的实施，初步实现了流程的电子化，利用汀手段实现了信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，同时转变为以客户为导向设计流程，为今后以电子商务为核心的互联网业务提供了前提。ERP的实施减少了工作中的冗余环节，促进了公司的管理扁平化，为新的矩阵管理的引入和变革提供了技术条件。”

　　联想ERP系统从技术上讲是一套先进的信息系统，这套系统拥有较强的开放性和稳定性。联想实施的这套系统在国际上拥有较为广泛的客户和市场影口向力，围绕系统开发了许多标准的应用接口，这些软件对于联想在新经济时代的发展具有重要的意义。ERP的实施，为联想在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，使其拥有了一个统一的信息平台，利用这个平台，可以对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息流动更加有序和安全。由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享，既保证了用户的满意度，又是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。

　　从IT的TCO成本来看，联想原来的老MIS系统虽然一开始资金投入较少，但为满足公司发展、业务膨胀的需求，必须不断地“打补丁”，随着系统脱机次数的增多，当老系统无法从技术上支撑公司业务发展的时候，将会给企业造成极大的损失。ERP项目的实施，虽然初期投入了大量资金，但其稳定性好、技术成熟、集成度高，供应商售前、售中和售后的服务质量有一定的保障，减少了业务损失，节约IT的TCO成本，这些是老系统所无法比拟的，今后随着公司的发展，必将转化成公司的竞争优势。

ERP开发商

  • 国际知名ERP开发商
    • NetSuite(云应用SAAS平台，全程电子商务ERP系统)
    • 微软（Dynamics AX GL SL NAV）
    • SAP
    • ORACLE（甲骨文公司）
    • PeopleSoft（仁科公司，甲骨文公司的一部分）
    • Ross
    • BAAN
    • Mapics
    • ASW
    • QAD MFG/PRO
    • FlexSystem （佛莱信）
  • 中国知名ERP开发商
    • 神州数码（DigitalChina），同时代理SAP产品
    • 用友软件
    • 金蝶国际
    • 速达
    • 金算盘
    • 聪明小子
    • 浪潮集团
  • 台湾知名ERP开发商
    • 凌越资讯 Ling Yueh Software Co., Ltd
    • 涌佳科技 Vinca Technology Co., Ltd
    • 巨茂科技 Datawin Technology Co., Ltd
    • 资通电脑 Ares International Corportation
    • 鼎新电脑 Data Systems Consulting Co., Ltd
    • 益弘企业 ESOP

参考文献

  1. ↑ 胡舜.浅谈ERP在会计与财务管理中的应用.铁道工程企业管.2006年03期
  2. ↑ 唐文文 张彦鹏 黄萌 宫映华.ERP实施过程中应注意的问题.山东水利职业学院院刊.2007年1期
  3. ↑ 黄水香.ERP实施影响因素研究述评.江西蓝天学院学报.2008年02期
  4. ↑ 张燕.技术能力的边界仅仅是一个管理问题吗?——以Y公司采购部ERP应用为例.社科纵横.2009年04期
  5. ↑ 5.0 5.1 俞立平主编.企业信息化与电子商务.东南大学出版社,2002年08月第1版.

 

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