如何实现企业全链路协同，实现企业业绩增长

Posted 2022-12-14 数商云网络

随着全球经济环境、贸易格局、产业结构的不断变化，持续冲击着各大企业供应链。在链路长、流程复杂的供应链体系中，由于“牛鞭效应”（供应链上的一种需求变异放大现象）的影响，需求单位、各级采购中心、供应商之间的信息传递存在缺失、冗余、失真、重复等问题，导致各个环节之间交互不畅，造成一系列连锁反应。

意味着，对企业而言，供应链全链协同的重要性愈发凸显。据毕马威管理咨询《数字化发展趋势解析》数据显示，在过去12个月中，68%的公司在数字化供应链的投资至少达到500万美元，71 %的公司预计数字化供应链将为其业务创造巨大或指数级效益，68%的公司表明目前或计划在未来12个月内改造数字化供应链。

那么企业供应链协同具体需要做什么？如何在错综复杂的不确定时代实现企业全链数字化业务协同？从什么是协同开始，解析协同对供应链的重要性。

一、 协同的起源

早在1971年，德国科学家哈肯便提出了统一的协同学思想，其要义是唯有协同才能促进生产发展和社会进度，这是对协同的理论支撑。以史为鉴，我国历史上很多典籍也都提到了协同，彰显了协同的重要性和价值。

那再来看看供应链协同，1999年著名的供应商专家Anderson和Lee发表了《协同供应链：新的前沿》的文章，指出：供应链协同通过将供应链上分散在环节的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。因此，供应链的本质其实就是协同共赢。

供应链发展至今，已经上升至国家战略。特别是疫情以来，在一些国际峰会上，国家领导人都会强调供应链的稳定性对全球产业链的重要性。那紧接着就可以来看一下供应链协同的演化趋势。

二、供应链协同演化：从简单的线性关系到复杂的网状关系

众所周知，VUCA时代一切都是不确定且多变的，供应链协同的关系也早就从传统的由产能驱动线性稳态关系，演变为由需求驱动的网状复杂多变的协同关系。

1. 线性供应链

造成供应链中断的一个因素是传统的线性供应链模型，在线性的供应链上，每个步骤的成败都取决于之前的步骤，因而，某一阶段的低效率会导致整个供应链条上的一系列低效率。协同不当，会导致牛鞭效应明显，需求被逐级放大。而且，当采购商和供应商位于链的两端时，他们很容易看出协作是如何中断的，几乎不可能实现端到端的可见性。

2. 网状供应链

协同关系会几何级增长，如协同异常会引起供应断链、资金紧缺等恶性后果，例如一些企业虽然有订单、有服务、有口碑，但最终还是宣布破产了，此类企业往往是因为上下游协同出问题引发资金无法周转而导致的破产，这也表明当下的供应链对协同深度的要求越来越高。

著名咨询机构Gartner给出的供应链成熟度模型，也可以清晰地看到现代企业对协同深度的要求越来越高。Level 3 要求内部跨部门数据协调一致，端到端流程可见。Level 4 要求内部、外部的协同都具有可见性，此时供应链的重心是提高上下游更多供应链企业的绩效，数据分析的速度更快、而且是实时动态更新。Level 5 则要求供应链上下游在协同认知上要高度一致，作业过程中高度协同，从后端到前端，从供应商到制造商，从原材料到成品，全链协同。

那么，写到这里你或许有个疑问，核心企业全链协同具体该如何建设？究竟有哪些协同关系？协同关系到底有多复杂？接下来便较为详细的叙述一下

当下企业供应链协同关系：复杂、多样、多变、不可控

经过多年市场企业演变和发展，从采购供应到销售供应链的协同，变得复杂、多样渡边且不可控。具体来看，采购供应链到销售供应链的全链路协同关系，左边竖列是主要的协同大类，右边这些是更加细粒度的协同点，可以想象一下，如果企业把控不好这些密密麻麻、需要协同的事务，企业是无法控制其运营成本的，也无法给客户带来很好的体验。那接下来再来比较具象的看一下企业协同的事务量和成本。

以一家百亿级品牌商企业为例，以每天“B端销售类订单500多个”为例，约10%订单要修改，相关报价事务90余项。根据公式粗略计算，仅“报价”及“订单修改”这两项事务，如全部依赖线下人力处理，每年需要投入5人以上。

此外，基于供应商侧和客户侧的体验，它也可以场景化示例协同不当带来的不良体验，比如上游供应商、下游客户侧的一系列不良连锁反应，如果因协同导致订单延迟交付，则客户侧总体感知会很差，会不停的催单，需要大量的专人采购跟催。而供应商侧会有80%时间用于联系沟通，核心企业的业务运营会处于极其被动的状态。

正因如此，面对这些海量的协同对象及协同事务时，企业只有借助有效的协同平台才能协同好上下游，并以最优的效率、精益的成本去保障用户侧的极致体验，反之，会引发一系列不良的连锁反应。

三、国内VS国外的企业协同现状：婴儿期与成年期

以上均是从业务角度表达了关于协同的一些见解，接下来再以IT角度来看看。随着信息技术的发展，绝大多数企业的内部协同早已实现了信息化，正向数字化、智能化进阶。与之形成鲜明对比的是，绝大多数企业的外部协同还处于初级阶段，亟需提升其信息化的程度。

1、国内企业外部协同：尚处于Pre信息化初级阶段

从埃森哲调研数据来看，国内有25%企业已全面实施外部协同相关的软件平台，30%企业正在实施外部协同平台，10%企业计划在未来1年内实施外部协同平台，30%企业计划在未来2-3年内实施，5%企业3年内无外部协同平台实施计划。国内企业外部协同尚处于Pre信息化阶段，大量的协同事项及信息传递还在通过传统的电话、邮件、纸质文件、口口相传、聊天工具等进行，呈现出效率低下、人力成本高、容易出错且可追溯性极差等问题，很大程度上制约了企业的业务发展。

所以，解决国内企业外部协同的问题，加快信息化、数字化、智能化步伐建设是当前国内企业所急需思考的关键。对此，可参考国外企业协同建设发展情况，寻找些许启示。

2、国外供应链协同：已处于成熟的供应链协同网络模式

总的来说，国外供应链协同，共历经了3个阶段：

1960年代1.0时期： EDI（电子数据交换）——开始无纸化、电子化

企业与外部贸易伙伴，点对点通过EDI进行上下游供应链协同，也是EDI标准形成阶段，大型企业尝试通过EDI与外部企业进行点对点信息交换，特点是无纸化与电子化；

1980年代2.0时期：EDI协同网络——开始网络化、信息化

基于EDI国际通用标准，头部IT企业打造了可与大量贸易伙伴进行不同类型文档或信息交换的平台，形成以EDI为载体的EDI协同网络，特点是网络化与信息化，代表企业有IBM等；

2010年代至今3.0时期：供应链协同网络——云化且有了一些智能化能力

基于先进技术的云化供应链协同网络模式已经成熟，商业模式被成功验证，特点是云化且有了AI预测等一些智能化能力，代表企业有SAP Ariba等。

综上，可以观测到关于协同管理，国外走的比国内要早一些，也领先很多，并且也实实在在为企业带来了显著的效果，接下来就列举2个典型代表性企业，看看信息化、数字化的外部供应链协同平台对其带来的价值收益。

四、数字化供应链典型案例：富士康与马士基

1、富士康：打造供应链实时协同管理服务平台，降低20%管理成本

第一个例子是富士康，大家都知道富士康是一个全球化的企业，在逾20个国家及地区都有生产及服务据点。由于公司发展版图不断扩大，物料品种繁多，易出现堆放杂乱、计划性差的问题，难以做到流程化的实物库存控制。因此，瞄准痛点，富士康打造了从原材料端到消费者端的供应链实时协同管理服务平台，致力于构建工业4.0科技时代下以DT大数据运营为基础的智慧供应链实时协同平台。

图片来源：公开资料整理

不管是其工业链还是分销链，实现了端到端串联各环节，协同上下游资源，打造全链条的业务协同。以采购协同为例，其全资服务商JUSDA通过协同平台的建设，实现了供应商与JUSDA供应链实时协同平台的对接、多角色在同一个平台上传递信息和工作流、协同管理PO，交期及物料管控。减少信息传递错误，提升沟通效率60%，节点任务主动提醒，管理成本降低20%。

2、马士基：“协同效应”创造12亿美金创收“神话”

作为全球最大的集装箱运输公司，马士基价值创造逻辑是业务协同，属于服务型供应链企业，其协同效应显著，全球领导地位得到保持，物流与运输、码头与拖轮、集装箱制造三大业务的收入增长强劲。

随着协同类似的增多，其数字化协同平台也在不断的迭代升级，也把“协同效应”上升到战略高度，也就是前面所描述的供应链协同本质就是协同共赢，2019年其综合协同效应就已达到了12亿美元。

马士基数字化协同平台进程

图片来源：公开资料整理

五、把握机遇：国内企业如何构建全链业务协同，创造增长势能？

正如上文所述有效的供应链协同，可使供应链全链条不断地降本成本，提高效能与企业应对不确定性的能力。所以当前许多企业均在调整供应链结构，期望实现供应链价值传递并增值。

但在项目具体落地实践的过程中，从采购原材料开始，到最终成品，再到由销售网络把产品送到终端用户，看似简单的一个链条，却蕴含着许多学问，这些既要靠企业负责人自己去掌控，也需要架构一个专业团队去协作，其中的难度毋庸置疑。于是，越来越多的企业产生了对专业数字化协同能力升级的诉求。

作为全链业务协同数字化服务商，数商云于9月27日正式发布了瓴犀3.0产品，从客户创造价值出发，基于企业具体需求，可实现供应链业务在线化协同，提升企业“采-供-销”全链协同效率。整合企业现有业务系统的数据，打通各个系统内部数据关系，与供应链上下方共享供需信息，制定并随时微调供应链计划，保证平滑生产和及时供应，降低库存，提高订单交付率。用信息技术的投资，推动管理的创新，有效代替了传统推式生产和黑暗式预测造成的高昂的供应链成本，减少低效或疲于应付的生产状况。

1、全链协同，无缝衔接

—全业务角色协同

瓴犀3.0为每个业务角色都设计了独立的使用终端，包含PC及APP/小程序等移动终端，让每个业务角色都可以无缝参与协同平台上的数字化协作，每个业务角色之间，均能够实现各种业务关系的无缝协同。

—全业务单据协同

瓴犀3.0覆盖了绝大部分业务角色之间的协同单据，并拥有自定义单据的能力，从而实现全场景的业务单据覆盖能力。不同业务角色之间的不同业务单据，瓴犀都可以无缝的进行关联和协同，实现端到端的业务数字化协同体系。

2、核心场景全面管控，深化企业数字化治理

瓴犀3.0通过对供应商管理、战略寻源、订单履约全场景数字化介入的方式，管理好上下游与企业自身相关的板块，以“系统化思维”把企业最核心的客户与供应链相连，协助企业解决各种场景管理中存在的诸多问题，让企业做到眼中有“数”，合理高效安排生产。

3、五大关键能力，创新突破促增长

瓴犀3.0公布了订单分发路由、会员关系网络、全域商城矩阵、业务低代码平台、云原生技术体系五大关键能力。加强企业供应链在不同维度、不同层级以及不同环节的协同能力，提升对于企业外部供应链的合作力度与粘性，打造全链路协同的供应链，更好地实现降本增效。

综上，瓴犀3.0能够有效助力企业开启全方位精准精细化协同模式，从销售、采购、仓库、生产、委外、财务到办公等，各业务、各角色、各终端、各场景数据全面管理和打通，从系统全面启用、全员快速上手、无缝衔接、全程可视、数据联动到主动预警和控制，用精准式协作、精细化管理助力企业全方位自动运转，将企业提效降本增质能力提升到一个全新水平。

六、展望未来

著名供应链管理专家马丁·克里斯多夫曾说：“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”进入到供应链数字化和高质量发展的新时代，以全链协同为关键，完善数字化平台建设，通过底层的数据协同、中层的流程协同和上层的模式协同，把数字协同和传统产业相结合，提高管理效率与水平，将为企业带来核心价值，推动进一步高质量发展。

文章来源：托比网，作者：Steven