企业咨询2022年：部门管理沟通的思考

Posted 2022-12-01 幽反丶叛冥

摘要：最近公司在通咨询公司做部门管理沟通工作，这次部门管理的问题梳理、沟通中使自己2个思想困惑有了新的思考。

个人所带的部门为软件开发部门，主要工作为开发公司签订的软件订单项目（此处，可以理解为一个聚焦医院门诊分诊、自助服务终端、医院小程序外包项目）。部门涉及项目需求调研、软件开发、软件测试，主要存在2个困惑点。

1. 部门关于项目规范很多，执行效果差，跨部门为最、部门内次之，在部门间工作规范沟通总是不能真正意义上达不成一致。
2. 开发是否直接面对客户，"提高问题处理效率"。

通过这次咨询公司，有了一些明悟，以上2点困惑，可以用一句话归纳，就是自己没用理解岗位。个人是做为部门负责人，而非项目的负责人。

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一、项目管理转部门经理

在2020年学习PMP后，对项目调整为流水线生产模式，分为不同的阶段，每一个阶段要有明确输入、输出。执行的过程中，按照输入、工具加工、输出的模式，对项目不清晰的问题有了一定的处理。出现了新的问题，对跨部门的一些紧急需求就难处理，特殊申请暴增。和分段后工作有了明确的划分，暴露的岗位职位问题、跨部门工作协调问题应接不暇，在一些长周期项目上尤为凸出。PMP中包含了项目实施的一些规范，因此自己给路径职业规划中就包含了去做大项目的项目经理、然后再转向更高的技术类管理工作。

在这次的咨询中，发现自己思考存在问题，没有对问题进一步分析。特别是在职业路径规划上，依赖于处理问题冲上一线实践后再去思考做答模式。其实，在当前流程下长周期的大项目，虽然难但是同样完成交付。而当下最大的问题部门外、部门内规范、执行难于达成一致，其实更多是在跨部门沟通时，自己是做门部门的负责人，非项目负责人角色在制定沟通规范。

特别是我是部门负责人非项目负责人的定位，一下明悟了一些。来看下下图作为一个程序员，职业路径一般有（图片来源于网络，侵删）。

大致有三种路径：管理线、业务线、技术线，其中项目经理和部门经理实则是在2个不同的纬度。作为这2个岗位各自工作侧重点是什么了（来之自己的一些肤受之言）。

项目经理

• 对自己项目负责，按时保质交付项目
• 按照公司相关规范、对项目成员做出正确的绩效评估
• 较强的交集能力，有效的项目风险管控
• 树立威信，确保项目各个里程碑能如期达成

部门经理

• 对公司目标分解到具体人员，为达成公司目标，发表自己建议
• 熟悉公司内的整体业务流程，依据公司管理流程，结合实际情况制定符合部门的规范和考核方法
• 部门业务领域知识精通，有效的应对部门运营工作、跨部门协调、资源协助
• 培养领导力，有效的辅导、督促部门成员工作。建设大家归属感、工作配置

目前来说其实2部分工作其实在实际工作都要具备的，在这2个角色中，要远离以下 痛点。

自己在刚带部门2年左右时间，无法和其他同事顺畅的完成软件编码工作（自己遗忘了编码工作），项目上实施毫无方法可寻，大部分时间都是会议，救火队长一个。

目前的苦恼就是如本文的困惑，没有去分析如何达成公司的目标。成了部门各成员的监工，为了推行项目流程，去做了很多其他岗位工作，比如什么资源验证、售后维护等。

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二、开发是否直接面对客户

对于这个问题，在梳理第一个问题后，觉得在回答这个问题的时候，应该先弄明白一个问题，部门对公司的职责是什么，要达成什么样目标，这样就很容易清晰选择应该怎样做。

举例如下，自己截至目前对以下几个问题都是没有一个好的解决办法，这也是 “开发是否直接面对客户” 根本原因，因为对开发人员来说，如果他去直接面对一下问题，能良好的处理掉。但是，这是一个降级的操作，如果每一个项目都这样去完成，开发本质工作将会打折扣。

1. 签单项目开发工期较短
2. 开发技术统一规范困难
3. 项目实施问题多，协助多
4. 变更难以度量、开发

从部门的角度去分析问题。当前环境客户满意度很重要，目前业务已经来到红海；和公司本身处于成长期没有那么规范流程监督、岗位职责和所需岗位完善培训机制。所以 当前环境下由开发去面对客户不是一个坏事情。