从0到1（上）

Posted 2022-11-13 TigerMee

最近一年半，始终处于内部创业的情况中，干过几次从0到1的事情，职能也从面向技术转型成为面向业务。回顾起来，一个项目失败，一个项目算是初步成功，目前正在进行第三个项目。其中有诸多感受，时而感觉充满坎坷，时而感觉充满希望，这更多的是一种内心的历练。时至今日，再遇到问题时，不会盲目的乐观，也不会放大问题，始终保持一个积极的心态，相信问题一定能够被解决，我们只需要找到方法，或者是找到“找到方法”的方法。

处于技术角色，往往是面对一个稳定的业务，或者是一个确定的需求，做出设计。而处于业务角色，一切都是不确定的。首要的问题是做什么，而后才是怎么做。业务上涉及的人员角色复杂，所有角色必须紧密配合，在所有的环节上都做对，才有可能成功。从业务角度看，我认为主要分为“做事”和“团队”两个要点。这一篇先讲做事。

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做事

• 市场调研，比任何都重要

首先要澄清一个概念。
在业务上，我们说的产品其实是指商业逻辑，包括产品设计、技术支撑、销售方案、运营策略、合作方式等。 传统意义上说的产品往往指的是产品设计，其实只是业务中的一环。

当决策做一个新产品的时候，要基于充分的市场调查和分析，对于 ToB 的产品尤为如此。调查和分析，不能只看表面的产品，而是要深入了解其内在的商业逻辑，否则会被坑的很惨。 有时候，调研不充分，导致在产品开发完成后的推广阶段，才发现竞品真实的商业逻辑（盈利方式）和表面看起来的形式大相径庭。这里面有几种可能：
1. 原先预想的市场根本就不存在
2. 真实的商业逻辑所需要的资源、技术并非是公司所具备的。
3. 真实的商业逻辑所能带来的收益和预计的大相径庭，对公司的主要业务目标没有任何帮助

这时候很可能会被迫终止项目，不仅浪费了大量资源，损失了发展更重要的产品的机会，也会使团队士气遭到打击。

举几个例子。

淘宝开店是零成本吗？显然不是。电商虽然节省了店铺租金，大幅降低了仓促成本，但如此低的门槛，导致了大量从业人员进入，那么势必导致营销成本的大幅增长。实际上，电商的商业逻辑和传统卖场没有区别，只是渠道载体发生了变化。

任何商品都可以通过电商销售吗？对消费者来说，电商主打的是性价比，即质量不变价格更低，或者价格不变质量提升。非性价比的产品，就不一定适合电商渠道，比如奢侈品。奢侈品从来追求的就不是性价比，当一个商品大多数人都有能力购买的时候，就一定不是奢侈品了。所以奢侈品的厂商一定会严格控制商品的售价，电商公司往往只能做线上为线下导流的工作。

DSP可以当软件卖吗？传统意义上DSP卖的是营销服务，利用自有数据和渠道，为广告主达成营销目标。但实际上，往往广告主自身的数据对精准营销更有价值。然而目前国内的市场环境是没有充分的法律保障，营销公司和广告主之间的互信不够，广告主往往不愿意共享数据，这样就催生了一种DSP当软件卖的独特形态。后续会有专门的一篇文章讲这个事情。

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• 避免依赖外部资源

当开展一个新的业务时，最好的选择是小团队，尽可能避免对外部资源的依赖，所有项目成员必须只为该项目负责。

新业务最重要的是快：快速开发，快速验证，快速调整。快速验证商业模式，有阶段性的成果，增强团队的信心，也方便于争取外部资源。 小团队可以适应快速变化，几乎没有管理成本，快速决策，快速调整，试错成本更低。

对于一个新业务来说，调集资源是非常困难的。新产品意味着风险，而人往往都会主动规避风险。当一个人同时参与几个项目的时候，一定会将精力倾向于最稳固、风险最小的项目。没有天然就能成功的业务，业务都是靠人做起来的。成功的商业模式都是经过市场的磨砺后被打磨出来的，而并非是某个传奇人物突发奇想出来的。变化是必然的，靠的只有人。百分之百的投入尚且不一定能够成功，很难想象，如果项目成员不全力的投入，如何能从0到1做成一件事情。 与其在资源整合上浪费时间，不如完善内部资源。

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• 对结果负责

一个简单的道理，项目负责人对结果负责。这意味着项目负责人必须清楚项目中的任何问题，并且能够解决。

前期的市场分析来自别人，如果在推广的时候才发现信息有误，对不起，也是你的责任，因为你选择了相信，而没有自己调查。

团队人员能力不足，是你的责任，因为在项目启动的时候你没有做合理的评估。

客户的诉求发生变化，无法满足，也是你的责任，你要负责对市场做出预估，也需要对产品做出及时的调整

业务的成败是衡量能力的唯一标准。事后的拆分责任，除了成为以后项目垫脚石之外，对结果没有任何影响。我们分析这些问题，是为了不再重演，能够在问题发生前就解决，而不是事后的扯皮。因为再会推卸责任的人，也无法改变失败的事实，而我们所追求的，唯有最后的成功。 失败的结果最后一定是会被整个团队承担，任何人都得不到好处。

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• 目标和专注

业务的初期，一定要明确目标，是利润，还是用户量，还是品牌？同样的一个产品，不同的目标有不同的运营策略、销售策略。事有轻重缓急（老外称为“四象限法则”），不同的目标也会在产品设计和技术实现上有不同的选择方案。简而言之，就是在不同的阶段做不同的事情，要安排好先后顺序。

保持专注，切忌上来就想做一个大而全的产品。业务的发展是一个不断试错并纠正的过程，做的越多可能错的越多，一定要在上一步已经经过市场验证的基础上再走下一步，才会走得更加稳健。另外，速度快决定了团队规模必须要小，小团队决定了必须要专注。找到核心问题，优先解决，不要被次要问题分散精力。

另外，在业务初期，不要在非关键要务上投入太多时间。在初期最重要的是深入了解市场需求，密切跟进市场对产品的反馈，并快速做出调整。运营和产品是关键要务，至于法务合同、财务流程、销售和运营流程都可以慢慢完善，要不然就会有一种“房子和车都选好了，就等晚上彩票的结果了”这样本末倒置的感觉。

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未完待续，请关注下一篇“团队”。