光环国际：项目管理者如何促进项目的按期交付——续华老师

Posted 2022-09-12 幽反丶叛冥

摘要：文章内主要来源于光环国际2022年第三届中国科创者大会续华老师的分享，原分享名称为BANI时代，科创型企业项目项目管理全流程实践。以一个太阳能储能的项目实战讲解项目的管理、梳理、再到管理。个人对其中认为很好的几点
1.项目经理一定要懂业务流程，在一个公司不是工龄长、title高就说明了解公司，而是你对公司从开始到结束整个业务流程、运作实践是否了解。
2.国内很多时候项目因为因为业务端的问题，感到无处使力。项目管理者责权不对等，需要达成的事情很多，但是又能按照项目管理者的规范去执行。这里就需要项目管理者去做好业务链条端到端的整体，而非只是项目交付部分，要将项目立项推前。
3.PMP的知识规范（术）方面，没有任何问题，能完美无缝，但是在实际的项目执行过程中（道）终是碰壁。这也是可能是当前PMP三角已迭代演化为影响力、工作方式、商业明锐度基本原由。

这里也对VUCA、BANI时代的含义记录一下。两个很好的解释的当前的时代的一个转化，在2018年兔子和鹰酱贸易开始，整体环境就变得不确定、模糊。随着疫情、互联网落幕冲击下，进一步恶化，逐而转变得脆弱、焦虑、不可预知。

VUCA：volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性
BANI：brittle脆弱性，anxious焦虑感，nonlinear非线性，incomprehensible 不可知

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一、项目背景

项目为太阳能发电、储能、并网。太阳能发电具有随机性、间歇性，白天时候发电量较大，在晚上发电能很小。这样与用电时间是相反的，当前用电高峰主要在晚上。随着电池的发展，可以对电能先储能，需要的时候在进行并入电网，非直接并入电网。

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二、项目痛点

最近几年新能源行业大爆发，特别是最近2 ~3 年是一个翻倍的市场。大量进入市场，如太阳能面板公司、电池行业、电网行业、集成商（EPC）、电建公司、建筑公司。比如华为也在做这一块，全球做的比较知名的储能是特斯拉。

最大的痛点就是交付延期，并网延迟，面临巨额的罚款。多个项目开展，那整合起来的罚金更是致命。虽然市场蓝海，整体的出货量很好，但是利润薄，罚金还会罚没一部分。

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三、通过项目管理中进度管理可以解决吗？

交付延期对于常和项目打交道的人来说，第一印象应该是项目的进度管理没有做好。

那项目管理我们通常有哪些步骤了，首先我们要规划项目进度，把所有活动定义出来，根据活动紧急度、业务逻辑做好活动的排序，排序完成后通过工具（如：三点估算法、关键路径法）完成计划制定工作。中途活动如果延期，采用赶工、压缩等方法去达成控制过程。

那么，这一套理论是否可以实施了？
答案：很难

其实不是在实际工作中这一套工具方法的用处不是特别大，而是这一套工具方法是最基础，在很多操作上只是术层面操作，术在一些小动作上动作很快，但是放到整个项目的运作环节中就无法管理了。导致在小的术方面运作的再好，纵观整个项目道的时候，他不能解决任何根本问题。

举例说明，我们把一个端到端的项目看成是一场球赛，pmp、pmbok相当于教会的是球员的技能。具备一些基础的素质、技能知识，还要有配合，谁进攻、谁防守等等，这才是决定比赛的因素。所以需要项目管理放到整个项目运营里、端到端的流程面去看，去看具体怎么实施。

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四、项目管理全面诊断

通过调研、访谈、审查流程、制度、IT系统。得出结论，进度管理不是一个简单的把进度管理做好工作，而是一个全面的问题，一个综合性的问题。

调查出来的原因有很多，涉及到方方面面。比如合同签订，缺少以项目统一的共识和知识，新市场缺乏技术统一标准问题等，类似业务问题，项目经理如何去管理，如何去解决。 对不能处理问题要归类出来，以得到改善。比如项目组织的职能建立，项目流程、业务流程的优化，项目的运作机制，项目信息化水平。员工的基础能力、项目管理基础能力反而是最不重要的能力，作用最大是业务的流程。 整个端到端的项目流程怎么通过项目管理有机的连接起来。有缺失地方，如何去弥补起来；有不足的地方，如何去优化。

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五、全业务流程搭建，势在必得

不要一上来就做点、线上面的具体工作，找到那个问题就先去改正那个问题，如进度如何去压缩、去控制，如何加班加点。首先要对业务流程、端到端流程框架进行搭建。下图为一个理想状态的框架，有了框架再去看不足的地方、缺失的地方、优化的地方，这样才能端到端的拉通。

通过框架图，我们就能发现平常的项目管理就是指工程交付阶段，也就是合同签订完成后缺少了成品交付管理。但是对于整个端到端项目是在商机管理的时候就已经开始，而项目管理其实只是在工程交付管理阶段才开始。往往竞标、合同阶段的承诺问题，是没有在后续工作中说清楚。那么，后续的工作只是做优化，不能起根本作用。所以，因为项目管理工作的靠后，带来了项目的被动，也是项目管理者感觉有力使不上原因。

所以要做整个端到端的项目管理。

5.1 商机管理

商机阶段比较项目前期，是项目前期输入，也就是客户需求收集或叫商业分析。主要是商务人员跟进工作和项目管理不是那么紧密的关系，此处可以略过。

主要关键点（漏斗模型）：

• 线索评估：线索评估是审核线索有效性的关键动作
• 线索转商机：客户需求明确且确定是我司机会后,线索才能转换成商机
• 引导策略：根据商机的具体情况，制定出有利于我司的引导策略，是商机成功的关键
• 商机评估排序：根据等效利润，对商机进行分级排序
• 商机转立项：立项时间不迟于预计投标时间前三个月

5.2 竞标管理

在商机过来的时候，第二步立项申请和审批的时候就开始项目立项。此处可能会有疑问，项目立项中项目章程条款信息是细化的、明确的这样才能达成立项。但是交付工作阶段再去立项，这个时候前面工作有很大一部分是没有纳入到项目管理的范畴里。所以，必须把立项工作提前。

技术方案确认不下来，那怎么立项了？这里就是和pmbok最大的差异，这里大家也可以先思考一下在实际的项目中有多少项目是按照要求去制定了项目章程。更多的时候是拿项目合同，好一点加上项目说明书作为项目章程。pmbok中项目章程是一次性，是所有项目管理工作的输入，在实际中这是一个渐进的过程，需要多次去明细。

主要关键点：

• 立项：立项是项目化运作的起点和最重要的关键动作之一，立项的及时性、立项评审的严肃性和立项信息的准确性是重点
• 应标策略例会：是竞标阶段的重要一环，由市场商务负责人牵头，决定整个应标阶段的方向和策略
• 综合方案例会：由技术方案负责人，主要确定整体应标的技术方案和策略
• 工程概算例会：由合同交付负责人发起，评审整体方案的工程可行性及工程概算情况
• 定价决策例会：项目经理牵头,指委会成员参与，确定整体报价决策
• 合同签订：竞标环节的关键动作，标志着项目进入合同管理阶段

这样好处就是把项目管理工作实实际际的结合在了业务流程中，项目管理不是浮在项目运作的表面上了，导致两张皮。

5.3 合同管理

当前很多都没有这一环节，大多数在签订合同后就直接进入了生产、研发环节。但是，如果章程不明确，输入不明确，那么输出就都是空中楼阁。要数字化的摘录出来，信息化。

主要关键点：

• 变更管理：建立变更控制委员会，严格执行变更控制管理
• 合同生效：严格审核生效条件，准确记录来保证合同正规性
• 合同台帐管理：强化合同台帐管理,打通管理全业务交付状态
• 合底可视：打造统一的合同可视化平台，将合同基本信息、条款、文付及回款状态推送到您手中
• 客户对账：合同业务与财务打通，提升合同财务数据准确性与及时性，实现财务报表合规
• 合同收款：合同业务与财务打通，按业务实际进度触发开票、收入成本确认

项目整个的价值就是收款收到，这样意义才能呈现出来。企业里面做项目，最主要就是看项目赚多少钱，或者是给企业带来了其他方面的收益。通过合同管理打通端到端。

5.4 成品交付管理

此阶段可能涉及到一些前面的市场运作、合同准入。

主要关键点：

• 要货计划：要货计划是衔接售前和售后的重要一环，由工程交付负责人根据工程计划来制定，注重齐套性和工程可执行性
• 要货预测：预测和计划是贯穿商机、竞标、合同和交付重要关键动作，是及时交付的前提和保障，具有重要意义
• 采购计划：根据S&OP计划和交付统筹计划制定的采购计划，需要特别关注重要零部件的提前准备和采购，尤其是集采项目
• 生产计划：根据交付统筹和采购计划的情况，制定生产计划，保障生产的有序和及时性
• 交付计划：负责制定整体的交付计划，包括排产统筹、整机生产等

研发项目也属于这个环节，暂无更多具体展示。

5.5 工程交付管理

pmp的五大过程组，十大领域在这个环节就呈现了出来。

主要关键点：

• 工程执行计划：是关于如何对工程项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源，是工程启动前期重要的关键动作
• 项目开工会：是售前合同到工程交付的重要衔接环节，由合同交付负责人发起，明确项目整体的交付成果及验收标准等项目章程内容
• 项目管理实施：贯穿整个工程交付全流程，利用项目管理知识和理论对项目的进度、成本和质量进行管理，其中重点优化方向：建立单项目管理系统PMT，规范项目管理动作以及各动作间的匹配；建立远程督导平台系统Site Manager，实现站点信息和站点任务管理等
• 工程成本决算：是项目财务“四算”(概算、预算、核算、决算)的重要一环，由项目财务经理负责
• 总结与复盘：从项目决算数据出发，根据项目概预偏差、预决偏差等对项目执行的整体过程进行总结和复盘

所以pmp的知识不是没有用，而是非常有用，只是适用于具体的交互环节里面。在整体端到端项目交互中，我们必须要把思维打开。看看整个项目一体化是怎么运作的，只有这样才可以把项目做好。否则，只是一角，通常这一角是腿疼医腿。看是项目延期了，在项目管理里面扣，扣，扣，不能解决实际问题。

5.6 服务交付管理

根据业务不同，表现的不同。有的服务是日常的操作，有的服务需要形成服务交付。如果是日常工作可以纳入运营管理；如果是服务交付需要当成一个服务项目来做，做一个项目管理流程。

主要关键点：

• 售前售后交接：售前提交文档交接清单，铁三角签字；合同交付团队分析合同的各专业内容，售前团队澄清,确定责任人
• 服务交付方案：在这个环节，需要确定整体的交付方案，包括交付模式、组织架构、人员职责等，还要对交付过程进行整体策划
• 服务交付开工会：是售前合同到工程交付的重要衔接环节，由合同交付负责人发起
• 服务项目决算：是项目财务“四算”(概算、预算、核算、决算)的重要一环，由项目财务经理负责
• 总结与复盘：从项目决算数据出发，根据项目概预偏差、预决偏差等对项目执行的整体过程进行总结和复盘

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六、探索与思考

现在的科创型企业，一般项目有 软件、硬件，市场、商务、研发、生产、交付、现场集成交付这些对项目管理人员能力有哪些共性的诉求，或者是那些通吃型的要求，在这个端到端的流程。

1、项目的立项越来越前移了，需要项目管理从人员去更多了解商机怎么管理，竞标怎么管理，需求搜集怎么去管理，商业分析怎么做。如果以上工作都认为有商务等专业人员去完成，那么项目管理的路会越来越窄，这也是BANI时代的原因。 2、企业对同时懂项目管理和业务流程融合的人才很希望得到，因此引进了PMO，但是PMO是根据公司去制定职能职责，他是一个万金油，万能工具。PMO是一个契合点，成员来自各个环节，大家相互取长补短的空间更大，带来了很大的升级空间。 3、组织架构怎么做，人才怎么配，架构怎么搭建，流程怎么弄只是公司或组织层面的事吗。是也不是，我们思考一下，PMO工作需要怎么去做，肯定必不可少要做项目考核、项目机制、项目管理融合到业务流程，这就需要上升组织架构中。如果和职能部门冲突，如何处理，也需要提成建议。

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七、项目管理人员成长之路

项目管理做到最后是一个体力活，每一个大项目完成就"脱皮"一次。项目中管理级别的工作就是PMO，在里面要做人员培养，组织架构，项目管理的天花板就是在各行各业都能找到契入点，可以适应任何行业。

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八、结束语

要分清是平台能力还是个人能力，简单测量就是，思考一下在项目中隐去你的title，甚至公司名称，还能同样做好这个项目吗？离开这个平台，你还具备同样的能力，提供服务吗？加强个人能力提升，塑造好个人表签。个人能力越靠近客户，越能赚到钱，因为少了一个中间商。离市场越远，价值也越低。