项目管理中的三大误区

Posted 2022-09-03 沛沛老爹

在项目管理中，PM经常会犯以下几种错。

一、只关注事，忽略了人

学而优则仕——理工科为主

在技术领域，大部分的管理层的提升都来自于学而优则仕：基于技术的长处而提升为管理层。这就导致了很多项目经理都是理工科背景。理工科的人讲起话来，那都是以数据、事实为主。

理性为主、感性基本全无

理工科的同学主要以逻辑思维为主，对于任务和工作安排，更多的来自于自己的经验和自己对于业务的理解。对于员工的情况，很多时候我们都不太在乎，或者说无意思的进行了忽略。

这里就导致了很多的理性逻辑思维的领导问题：只关注事情的本质。

更多的关注了做什么

很多理工科的人拿到了任务，第一时间就是思考如何解决问题。基于事实，来计算任务周期，进行工作的协调，并且依靠现有的资源做出合理的决策。

但是却忽略了项目都是高涌现性的。

涌现性，通常是指多个 要素 组成系统后，出现了系统组成前单个要素所不具有的性质。 

二、关注和处理紧急而不是重要的事情

套路不对，干啥都累

以前和一个项目经理聊天的时候，他总说公司的流程制度有问题，我给他总结了一句话：套路不对，干啥都累。

工作四象限法则

我们都知道工作一般根据重要和紧急程度分为四个象限。

第一象限：重要紧急

第二象限：重要不紧急

第三象限：不重要紧急

第四象限：不重要不紧急

我们应该知道，我们要把大部分的时间放在重要不紧急的事情上面，这才是项目中更重要、更有意义的事情。但是我们会发现，项目经理（或者他们的老板）会太过关注当前急需解决的事情。

三、亲力亲为，不懂授权

诸葛亮困境

诸葛亮为了逼迫司马懿出兵，竟然给他送去了女人衣服，以此来羞辱司马懿。司马懿接到衣物，不但没有雷霆大怒，而是询问诸葛亮的饮食起居和平日所为，当得知诸葛亮处罚十军棍这样的小事都要亲为，而吃饭又吃得很少时，他得出一个结论：诸葛亮将不久于人世。

很多PM都会遇到这个情况，特别是当任务重，周期紧，资源少的时候。我记得我刚开始做PM的时候，有个工程师说这个实现很困难，我直接撸起袖子就在他座位上干了起来。导致的结果是自己天天加班，累的像条死狗。

有些PM可能会说，现在确实没人可用。我们要明白一个道理，没有一个削趾适履的人刚好在那里，人都是要自己去培养的，培养一个人不是一蹴而就的，他需要一个成长的时间。

项目团队首先是一个团队

天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人後其身而身先，外其身而身存。非以其无私耶？故能成其私。——道德经

 项目最大的资产是项目团队。作为项目的领导者，第一时间应该要考虑团队的问题。

作为一个领导者，要考虑的是整体团队的战斗力，而不是自身的能力。一个人的能力是有限的，团队越大，个人能力彰显越是不明显。

作为领导者，你可以身先士卒，也可以运筹帷幄，但是你这样做的目的都是领导指挥团队，而不是你自己单干。

如果哪天你手痒了，先学着李云龙团长喊下二营长

四、项目经理应该是一个“激励者”和“障碍消除者”

做什么让我们做得更快，怎么做却可以让我们走得更远...

作为PM，我没更多的应该是怎么做，而不是发送指令做什么 。

就像一个聪明的PM，在安排工作的时候，不会细致到安排每个人每天完成哪个任务，而是会在一定的周期（例如3工作日）内给予一定量的工作任务，由工程师自己来商量决定怎么做；更有甚者，会把任务列出来，让工程师自己去挑选自己喜欢的任务。

为什么第五次反围剿失败

在第五次的反围剿中，我们可以在影视剧中看到，每一挺机关枪放在哪里，每个人在哪里都安排的明明白白，不能变动。导致整体丧失了激动灵活性，而且这种上传下达的机械式操作方式，导致军事上的失败，从而导致整体上的失败以至于不得不长征。

要知道一个团队之所以快乐，不是因为要解决的问题少，而是因为拥有足够的权利去解决问题。足够的权利可以冷静有序的解决问题。

圣人处无为之事， 行不言之教。万物作焉而不辞，生而不有，为而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。