产品技术和管理
Posted kwincaq
tags:
篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了产品技术和管理相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
为啥纯粹为消费者传递体验的活动可以价格不菲，几为暴利？——谈客户体验作为客户价值提升之源
不论产品还是服务，如果能够为消费者传递有益的体验，其价值就可以在一般的产品服务之上得以体现；附加了体验的产品（服务）的价格可以比普通的价格高出很多倍，而纯粹为消费者传递体验的活动（如音乐会、球赛等）同样是价格不菲。那么，这一貌似暴利的赢利方式为什么会一直存在下来而没有遭到消费者的抵制呢？这一行为背后是否隐藏着一些符合市场演化规律的东西呢？本文将对这些问题进行探讨。
一、客户根据自身需求来决定价值
消费者购买产品或服务的关键是要满足自己某些方面的需要、实现自身一定的价值，并且愿意为这些价值的实现而付出相应的价格，因此与消费相联系的客户价值问题一直是学者们感兴趣的话题。目前已有大量的专家学者从社会、心理、经济甚至精神的角度对客户价值进行了研究，最基本的结论是：价值的大小取决于消费者自身的需求，只有消费者本人才能决定通过购买将获得什么样的价值，也只有消费者本人才能明晰是否物有所值。人们可以从不同的角度不同的层次来感知和认可价值，但是无论企业生产的产品质量多么优越、提供的服务多么上乘，如果不符合客户的需求，其价值也不会很高。我们经常会遇到被别人推销产品的情形，即便他们一再声称自己的产品设计如何新颖，功能如何齐全，价格如何优惠，但却忽略了最重要的事，那就是客户自己的需要。由于没有针对性，不考虑客户是否有需求，这样推销的效率往往不高，并且还会逐渐引起人们的反感与抵制。生活中这样的例子比比皆是。就其原因进行分析，其中最为关键的一点就是销售人员没有真正站在客户的立场考虑其所求与所不求，分析其在特定环境下的价值趋向。
二．客户衡量价值的标准和取向
为了有效地赢得客户，理解消费者的价值趋向就显得尤为重要。消费者衡量价值的标准有很多，LaSalle和Britton在《体验——从平凡到卓越的产品策略》（2002年）一书中谈到价值的本质时认为人们衡量价值的标准既有主观的，也有客观的，分别称为主观价值和客观价值。“客观价值通常涉及产品的核心本质或其固有价值”，而“主观价值则是基于产品的象征意义和其相关价值”。这一观点明确地阐述了这一信息：消费者衡量价值时，消费者衡量价值时通常采用主观标准和客观标准，目前更多的是主观标准。密苏里大学哥伦比亚分校的营销学教授，材料学领域的知名学者Richins认为：“人们需要的不是产品本身，而是产品给人们带来的抚慰与快乐，完成新任务的高效与便捷，以及炫耀性消费赢得的他人的尊重。”这就是主观价值，因使用和拥有一项产品和服务而获得的好处，即为客户带来的个人意义。
从马斯洛的层次需求理论中我们也可以看到客户追求的价值实现层次的影子。人们首先要满足基本的生理需求，在此之上要满足安全、社会认可和尊重需求，最高层次则要满足自我发展和自我实现的需要。消费者的购买行为往往也遵循了这一需求层次的次序（当然未必一定是在一个层次需求满足以后才去追求更高层次的满足），如果说以往的产品可以满足低层次的需求，服务可以满足中等层次的需求，体验则可以满足最高层次（自我实现）的需求。自我发展和自我实现恰恰是今天的消费者在时间变得稀缺珍贵而可支配收入不断增加的情况下，越来越迫切地需要实现的需求与价值。
再稍微变换角度，让我们来考查一下消费者购买产品服务过程中价值实现的层次。Woodruff和Gardial在其著作《洞察你的客户》（2002年）中将客户价值划分为属性层、结果层和最终目的层共三个层次，三个层次自下而上逐渐抽象化，并越来越同客户相关联。消费者首先接触和感知到的是产品服务的属性特征。属性层是价值实现层次中的最低层次，在这个具体的层次上客户用属性来描述产品，比如一辆车的属性可能包括：车门的设置，椅子的大小，内部装修的豪华程度，耗油率等。结果层位于价值层次结构的中间位置，是客户对产品使用结果的较为主观的判断，比如说企业从客户角度来考虑产品能为其提供什么，或者给其带来什么样的结果。最终目的层是个人、家庭、购买单位或企业等消费者最基础、最基本的驱动力，它从最抽象的层次上定义了深藏于人们心中的价值，如内心的平静，生活的舒适，某种程度的成就等等，它们也是以产品或者服务为手段将要实现的最终目标。
若干年来众多企业已经习惯于用属性来定义将要生产的产品或者提供的服务，客户满意度测量就是这一现象的有力证据，这种测量几乎完全是针对产品属性或特性来测量客户是否满意。理解和改进产品属性固然十分重要，但是如果企业仅仅将注意力停留在属性层，而没有考虑价值层次中较高层次，那么真正提高客户价值的愿望就很难实现。而结果层关注的是客户消费和拥有产品后的结果和经历。属性层与结果层之间一个最主要的区别是属性层主要关注的是产品或者服务本身，而结果层则更多地关注产品或者服务给客户带来的结果。而位于层次价值结构的最顶端的是最终目的层，则会有意识地影响着他们购买和使用产品的决定，它体现了消费者的核心价值、意图和目标。
三．客户体验是提升客户价值的源泉
体验不论是依附于产品或服务、还是独立存在，都蕴含了客户目的层的价值观。关注客户体验的创造与传递，是体验经济中企业提升客户价值（实现最高层次价值）的必要渠道，也是企业提升客户价值的源泉，这也是由体验本身的特征所决定的。首先，体验存在于消费者的心中，因此其触因虽然是企业提供的产品或服务，但完全由消费者自身的情况来决定体验的明显与否，以及对自己的价值高低；其次，体验具有不可复制性，同样的服务可以产生不同的体验，每个人的感受都不尽相同；再次，体验具有延续性，它会在消费者的内心长期留存，成为伴随长久乃至一生的财富。相比之下，一般产品服务是企业以统一设计、统计标准的形式单方面提供给客户的，客户只是被动的接受者，只能在实际存在的产品服务的规格、外观、流程中进行选择，而这种选择未必能满足自身的需要、实现预期的价值；同样纯粹产品服务在不同企业之间的差异已经越来越不明显，企业竞争的手段仅限于价格之争了。产品服务为客户带来的利益的期限很短暂，产品消耗完以后利益也就不存在了，服务的利益时限也不会很长。
可见，客户价值的提升造成客户对更高层次需要的追求，作为奢侈品的体验产品应运而生。体验产品以及将体验融入其中的产品服务，可以给客户带来更多的利益、更有利于实现其较高层次的价值。同时体验为传统的产品和服务提供了更高的附加价值，因此产品和服务能够以比以前高很多的价值来出售，纯粹的体验产品也因其独特性而价值不菲。
本文刊载于《客户世界》2005年11月刊；作者为同济大学经济与管理学院博士研究生。
Rework:简单有效的产品思维
Chapter First
The New Reality: 如今，人人都能开创事业。
Chapter Takedowns
Ignore the real world: “在现实中行不通”只是在为不去尝试找借口，与你，想开创事业的你，无关。
Learning from mistake is overrated: 失败不是成功她妈，让其他人失败去吧。要知道自己应该做什么，从成功走向成功。
Planning is guessing: 计划等于是让过去驱动未来，要学会即兴演出——知道当下最应该做什么，而不是盲目遵循计划。
Why Grow?: 很多公司死于过早雇人。“小”不只是阶段，也可以是目的。成功事业的核心特性是可持续、能赢利，与大小无关。
Workaholism：工作狂最愚蠢，不动脑子的工作狂只能创造出笨重的方案，甚至是危机。工作狂会影响其他人的士气，同时自己也将会无法分辨轻重，效率也未见得高。
Be a starter, enough with "entrepreneurs": 只要有想法、自信和推动力，任何创建新事业的人都可以是starter，不需要MBA、认证、西装、公文包。。。
Chapter Go
Make a dent in the universe: 要有改变世界、乃至宇宙的豪情，而不是做另一个copycat。
Scratch your own itch: 解决自己遇到的实际问题，你自己知道问题所在——机会所在，你自己可以作为用户——不必等待反馈。
Start making something：主意人人有，想法多得是。赶紧动手做，考验执行力。
No time is no excuse: 没有时间只是保护自我的借口，很多人只是没有那么想要。。。没有完美的时机，这只是借口。。。
Draw a line in the sand: 前进时要记得自己为什么要做自己在做的事情，还要为其而辩护。不要指望能讨所有人的欢心，要坚守自己的目标，即使减少某些临时的收入也没有关系，因为树立起了更好的形象和品牌。
Mission statement impossible: 让空洞无物的企业宗旨去死，真正相信自己做的事情，并以之为生活方式。
Outside money is Plan Z:
花别人的钱会：
• 失去控制力。
• 投资人只想折现，不想打造长远的高品质事业。
• 花别人的钱容易上瘾。
• 时机太早，通常都是不好的交易。
• 只满足投资人，没满足客户。
• 融资超级耗费精力。
趁着还没后悔，还是花自己的吧。
You need less than you think: 由俭开始，你不需要那么多，慎着花。
Start a business, not a startup: 无法盈利的事业不是事业，是嗜好。
Building a filp is building a flop: 用承诺策略替代退出策略，思考如何成长和成功。不要把自己的事业拱手卖人。
Less mass：轻装上阵，不管是业务模式、优先级、产品、关注点，都会易于改变，最重要的是思维方式。
Chapter Progress
Embrace constraints: 少是好事，创意从少中激发。
Build half a product, not a half-assed product: 伟大从砍掉刚刚好的部分开始。
Start at the epicenter: 从应该做的核心开始，倾尽全力，将其做好，未来成功的基础来源于此。
Ignore the details early on: 过早执着于细节只会浪费时间和精力。
Making the call is making progress: 早作决定，加快进度。
Be a curator: 去粗取精，留下最精华的部分。
Throw less at the problem: 减少投入，少就是多。
Focus on what won‘t change: 发现万变中的不变。
Tone is in your fingers: 别做工具控，想法和内容最重要。
Sell your by-products: 注意你的副产品，也许可以卖。。
Launch now: 让核心功能提早上线。
Chapter Productivity
Illusions of agreement: 去掉抽象描述，Get Real!!
Reasons to quit：提问，确保有意义的思考和回答。
Interruption is the enemy of productivity: 集中注意力，减少中断。
Meetings are toxic：让无意义的会议去死，好会议要遵守规则。
Good enough is fine: 不要过早优化/完美化。
Quick wins: 积跬步以致千里，积小流以成江海。
Don‘t be a hero: 如果预先估算出现问题，也不要打持久战、逞英雄。有时三十六计走为上。
Go to sleep：好的休息能带来更好的工作。缺少睡眠带来：老顽固、没创意、低士气、火脾气、
Your estimates suck: 人类不善于给大项目做估算，解决方法：化大为小，逐个击破。
Long lists don‘t get done: 同样地，化大为小，逐个击破。在设定优先级时，将最上面一个作为优先级最好的任务，以此下推，不做具体定义。
Make tiny decisions: 小决策易于调整后果，灵活机动。
Chapter Competitors
Don‘t copy: 只能复制表象，缺乏深层次的理解无法持续，何况总是只能跟在人家屁股后头。
Decommoditize your product(Pour yourself into your product)：把自己投入到自己的产品中去，没有人能够复制你的思维方式在产品及其周边服务的投射。
Pick a fight: 找到你的敌人，让人们注意到你，点燃人们的激情。
Underdo your competition: 减少功能，将其做好。
Who cares what they‘re doing? :用心做好自己，不去管别人，不要让别人定义你的产品。
Chapter Evolution
Say no by default: 不可能做到让所有人满意，盲目妥协只会给自己带来麻烦。
Let your customers outgrow you: 不要被大客户牵着鼻子走，满足最基本、最简单、最下的需求集合。
Don‘t confuse enthusiasm with priority: 好主意层出不穷，当下的好主意过一段时间再看就不一定了。
Be at-home good: 用核心功能留住用户，打动用户，让他们帮你传播。
Don‘t write it down: 重要的功能客户会反复提醒你，不用写下来。
Chapter Promotion
Welcome obscurity: 在还没什么人注意你的时候，先小范围发布，让用户尝试，这样有助于积累自信和激励。
Build an audience: 使用各种web 2.0手段，培养真正关心你、倾听你的用户。
Out-teach your competition：让人们从你这里学到点什么，培养他们的忠诚度。
Emulate chefs：像大厨一样分享你的成功“秘方”。
Go behind the scenes: 让人们看到你的事业的内部运作，让他们的好奇心培养他们的忠诚。
Nobody likes plastic flowers：你不必完美，让大家看到你的问题，看到你在改善方面做出的努力。
Press Releases are spam: 新闻稿平庸无聊，采取个人化的沟通方式。
Forget about the Wall Street Journal: 小企业没钱，别指望重量级媒体关注你，让利基网站和博客来关注你们吧，发掘社区的力量。
Drug dealers get it right: 拿出你最好的功能，让人们免费试用，吸引他们。
Marketing is not a department: 你的一举一动都会对市场和客户产生影响，注意与客户相关的一切。
The myth of the overnight sensation: 别指望一夜成名，好品牌与顾客的关系是长期经营的结果，像婚姻一样。
Chapter Hiring
Do it yourself first: 自己先做，然后再招人，保证对工作全景的了解。
Hire when it hurts: 只有应付不过来、并因此而影响到产品质量的时候才招人
Pass on great people: 别看着好人都想要，别看着美女都想娶，你管不过来。
Strangers at a cocktail party: 不要一下招聘很多人，大家会碍于面子无法深入沟通。
Resumes are ridiculous: 简历都是忽悠人的，相信你在看简历时的直觉。
Years of irrelevance: 工作年限不重要，重要的是工作能力。
Forget about formal education: 正式的教育不重要，学院派教育出来的人倾向于表现僵化。扩大你的待选招聘范围。
Everybody works：不要招聘喜欢发号施令、自己不干活的人。
Hire managers of one: 招聘能够自我驱动、完成工作的人，评选标准：找曾经从头至尾做过一件事情、一个项目的人。
Hire great writers: 好的写作者能够理清自己的思路，知道如何沟通，让事物易于理解，能够站在别人的角度考虑问题。在今天，写作是好主意的流通货币。
The best are everywhere: 牛人遍布世界各地，不必非得坐在一起。每天要有时间定期沟通，每年定期面对面交流。
Test-drive employees：招人后，要让其做个小项目看看真正的工作状态。
Chapter Damage Control
Own your bad news: 自己首先发布对自己不利的消息，反面典型请参考天朝政府。
Speed changes everything: 要表现得像快速反应部队一样。。。
How to say you‘re sorry: 道歉必须真诚，去掉空话套话。具体情况具体分析。
Put everyone on the front lines: 让所有的人都上到客户第一线。
Take a deep breath: 发布新特性后，不要急于回应客户的负面反应，稍微等等。
Chapter Culture
You don‘t create a culture: 文化来自于日常做事的方式，就像好酒要慢慢酿制。
Decisions are temporary: 快决策，更灵活。如今的市场，想得太远等于杞人忧天。
Build a rockstar environment, skip the rock stars: 用环境培养人，平凡的人做不平凡的事。
They‘re not thirteen: 相信你的员工，给他们自我放松和调整的时间。
Send people home at 5: 工作时间不重要，工作效率更重要。
Don‘t scar on the first cut: 有人犯错，不要急着定制度，等有人频繁犯错再说。
Sound like you: 用亲和力替代所谓的“商业化”、“职业化”语言。
Four-letter words: 讨论中不要预设立场、不要绝对化。
ASAP is poison: 所有的事情都是高优先级等于没有优先级。
Chapter Conclusion
Inspiration is perishable: 有创业冲动？赶紧动手！
系统化思维导论读后感
《系统化思维导论》摘录
先把要学的看成一个黑箱，它的内部结构是什么先不去管，而是搞清楚它的输入输出是什么？具体说就是学习这门课程需要哪方面的技巧和预备知识，以及这门课的目的是什么？学了它能解决什么样的问题？把这些问题基本搞清楚了以后再尝试打开这个黑箱。打开黑箱的方法也不是一步完成的，而是一种灰色的认识反复迭代的过程，让黑箱一点一点的由黑变灰由灰变白。也就是第一次不求搞懂里面所有的内容而是有一个大致了解，接下来再展开下一步迭代，这时候可以根据第一步所掌握的信息有选择的较详细的了解黑箱的内容，这样反复循环直到你能大致掌握这门学科为止。
什么叫大致掌握这门学科？如果我们把一门学科比喻成一棵树，那么只要你能明确的指出这棵树的主干脉络是什么就叫大致掌握了。而至于这棵树的树叶你可能一点也不知道，那也没关系。传统的学习方法之所以无聊并且没效率是因为老师们一下子就让你从掌握这棵树的枝叶开始而不注重主干的把握。
在这个过程中可能会遇到各种各样的困难。首先一个困难可能是由于这门课程需要一些预备基础知识，而你并没有掌握它们你可以先跳过它，不去理会，把预备知识看成黑箱，直接掌握现在的学科。也有可能预备知识一点没有的话整个过程就进行不下去了，这个时候再去用同样的方法掌握预备知识还有一个困难可能是在你学习的过程中有一个环节想不明白，这时候你可以选择先跳过，如果发现跳过这个环节无论如何不能理解后面的东西了，那你不得不花费经历去搞懂它了。这个时候需要的是毅力和想象力，没有毅力，你遇到困难后就不会再去思考，没有想象力，你就很难在自己的大胆猜想和横向对比中解决这个问题另外一个可能遇到的困难是可能前面学过的东西记不住因为你学习的过程不是一次，而是反复好几次，所以一遍记不住的东西还有后面几遍，慢慢的就会记住了。
再一个要强调的是思考与学习应该相结合不能总是捧着书本看，要在积累到一定程度以后放下书本思考思考，想想都已经学到了什么东西？所学的东西与其他东西是什么关系？运用了灰色系统的方法，能让你一下子就从宏观入手掌握全局，同时可以根据需要动态的掌握具体的细节知识。
第一步把微积分看成一个黑箱，不管它讲什么呢，先看看它需要一些什么预备知识，以及用它能解决什么样的问题。如果没有好老师指导，要获得这样的信息唯一的方法是先大致翻一下教科书。先看目录和前言，一般那里就告诉你了这个系统的输入输出当你知道了微积分的输入部分最主要的是中学里的函数概念、解析几何，而它的输出是一切有关运动量的描述、速度的求法、不规则图形的面积的求法等等之后就可以进行下一步了。
下面是用灰色认识的方法把这个黑箱一点一点白化翻开教科书，从头看。先讲什么？极限！数列的极限、函数的极限，这时候可能你就遇到了一个难题，就是极限的定义你可能根本就看不懂，绝对是天书。这时候怎么办？扣懂它么？不！先pass，把这个极限定义看成黑箱，继续往下学，看是否它很重要以致影响你后面的理解实际上极限的定义不搞懂完全不会影响后面的东西。因为极限这个概念本来是很直观的，后面的东西包括极限的各种运算应该都不成难点。接下来是导数与微分，可能你开始在掌握导数的概念上就会卡住先pass，看看是否会对后续的东西有影响？不行，你发现，后面到处都要用到求导的概念，不搞懂没法进行下去那么这个时候就有必要花点精力理解它。先不要搞推导和演算！因为你要学的是微积分这个整体，而这里面的运算则是细节的东西因此，这部分内容一概pass掉！接下来就是积分这个概念了，开始又是定义，仍旧是一块难啃的骨头，如果仍旧不理会后面整个的积分概念就不能理解，所以，这部分内容一定要掌握。
这个时候需要的是你的想象力，可能看积分的数学定义你根本就看不懂，那么看图形呢？应该好些了吧？大胆猜想一下，它说明了什么？为了求得曲线所围的面积，用一大堆小梯形去无限逼近，这不就是极限的思想么？积分的本质不就是极限么？只不过是一个和式的极限！如果你真正悟到了这点，那么你已经掌握积分这个概念了，即使数学语言的定义一点没懂根本就不妨碍你后面的理解！这个时候你应该非常有信心！啊，原来积分就是这么一个破玩意呀！剩下的东西就是关于积分的各种运算技巧了，一概pass。这样第一步迭代完成了，合上书，闭上眼睛想想都学到了哪些东西？
你会发现，真正有价值的就三种东西，一个是极限的思想（不是定义），一个是微分的概念一个是积分的概念。这样你已经能够大致画出这门学科的树状图了：主干是极限，它上面有两个主要分枝：一个是微分，一个是积分别慌，你刚看完一遍接下来还要继续迭代开始研究较细节的分支是怎么回事儿，例如微分与积分的关系是什么？
这样一步一步的迭代，你会对这门学科越了解越深把以前pass掉的东西一点一点的追捕回来。最后，快考试了，你再开始研究这棵树的细节枝叶，包括怎样具体解题。因为毕竟我们的考试还只能考叶子上的东西。你的脑中微积分的整棵大树的主干还在，只要回去一查就OK了。
由于每次把没用的东西都pass了，所以学起来更快乐。
这种方法从一开始就是从整体上进行把握的，从而不至于迷失在学科的细节中，也能够把握住全局。因此这种方法将是高效的。
上面所述的针对相当一大类工科的课程经多人验证都是适用的要成为成功的通才，我们就应当像儿童那样，用一种天真简单的态度来接近复杂的系统。有充分证据表明，儿童就是用这种方式来理解许多复杂思想的：首先形成总体概貌式的印象，然后再逐渐细化并区别很多具体的物体。
系统化思维导论读后感
1. 有个朋友推荐这本书给我，并且介绍的时候说，这本书也喜欢用数学或者类似数学的方式来描述问题，然后用解数学问题的方式来解决问题。我顿时很有兴趣，于是在当当网上购买了一本，由于当时我在重庆出差，我让当当把书送到了公司。
2. 今天出差回来，拿到了书，吃完晚饭就开始看。对我来说，序言 等 仅仅是 有点风趣。
3. 开始进入正题，他通过力学，分子动力学，引入了事物复杂性的那张图，可以说对于我这个读者，非常成功。力学是高中学的，我认为我高中的物理还是学得非常好的，分子动力学，我大学学的是化学系，虽然成绩很差，但是这些基础的理论还是能理解的。在这张途中，把事物的复杂程度分成了3个象限。而这本书最想讨论的就是排除了力学适用的有序的简单的，和热力学适用的无序的复杂的，剩下的有序的，复杂的。
4. 作者并没有立刻趁热教你怎么对付有序的复杂的。而是开始讲解思维的前一个步骤，就是认识。这使我想到了佛教中的一些思想，色即是空。他可能并不否认客观事物是独立于人类的观察和思考而客观存在的，但是他却认为如此的认识是毫无意义的，既然要研究，就应该研究观察的东西，或者说科观察的东西，也就是说不管那些独立于观察的所谓的客观了。
5. 在复杂程度导致计算成本的上升问题上，他认为应该最复杂的问题进行简化，其中分解是简化得非常有效的手段，但是却带来毁灭性的灾难（hennry:判断简化策略才是根本）。借此延伸一下，我认为，科学更多的是西方的哲学或者文明的产物，因为按照这本书的定义，科学必须是定量的。而定量需要计算，过高的计算成本导致不可操作性。于是为了达到目的，西方的科学家们采取了非常有效的取舍因素的方法。可以说这些方法非常有效。于是出现了西医，为了更加深入有效的研究医学，把医学分成了很多科目，可以说是非常系统的，于是出现了头痛医头，脚痛医脚的治疗模式，如果说病就是问题，医疗就是解决问题，那么西医的方式更为专注，或者说Focused.
但是头和脚是有关联的，而舍去其中的关联，会否给医疗过程带来误差，甚至错误呢？最关键的是我们无法找到这些关联，或者说定量的描述这些关联。而中医却从宏观的平衡着眼，更多的是考虑局部对于整体的影响，也就是局部对于其他局部的影响，如果把复杂的系统看成一张图，数学上的图，那么西方的更注重点，节点，中式的更注重线，或者说线对于整体构图的影响，这一点，从国画的美感最能体现。而目前，因为逻辑学，为了现代教育，为了现有知识能够更加快速有效的流传，西式的科学思想大行其道。但是我认为，宇宙的起源，生命的奥秘，可能无法从西方科学方式中研究出来，因为还是正如这本书说的，所有的定律都是
if…Then…. 而对于if之外的东西，。。。宇宙，生命，都是这些if之外的，或者说无法写出if的。
学问就是个汪洋大海，而人有限的观察力不过是沧海一粟。本来是怀着寻找一条明路的兴奋心情来读这本书，毕竟学了那么多，发现不同领域的学习是有不少共通之处的，希望能够通过系统的观点来为自己答疑解惑。但结果读完以后，发现自己更疑惑了，不过，虽然从某个角度说这里谈的也都是些生活常识，但被系统地描述出来，这是“系统化的疑惑”吧，呵呵。所谓“见山不是山，见水不是水”就是读完本书的最大感受。至于何时才能找到那个“黄金分割点”，找到真我，达到“见山还是山，见水还是水”的境界，那恐怕还是个有待解决的问题吧。
本来只想摘抄提炼一些书里的要点，但发现不系统地复述下来，观点是不完整的，得到的只是片断。所以最后是把所有章节都摘抄、拼接，偶尔加上自己的理解，提取出来作为每章的内容。毕竟，这样复述一遍，比光看不想得到的收获多了许多，但这样做读书笔记，也是太花时间了。
前言
传统的专业研究将自己限制在狭窄的范围内，虽然在专业范围内可以保证其方法的有效性，但面对更广泛更复杂的问题时往往无能为力。而处理这些甚至所有问题时会用到一种思维，它独立于专门的学科知识而存在——有时绕过专门的学科知识，有时又把专门的学科知识综合起来，这种思维就称作一般系统论方法。这种方法尤其应为“系统论的通才”所用：通过掌握一般系统论方法，可以更快速有效地掌握新领的知识。
一、问题
世界由无数复杂的系统组成（hennry：软件是复杂的），科学家建模时往往对其研究对象进行大量简化，以避免随着问题规模的平方倍数增长的计算量（譬如复杂的太阳系被精简到太阳与九大行星）。这称为解析方法，可以有效处理有序简单的情况。
另一方面，对于诸如气体分子这样的研究，由于分子表现出的完全随机性难以简化计算，但研究者感兴趣的只是观测的平均值，所以采用统计方法可以有效处理这种无序复杂的情况。
不幸的是，世界上绝大部分事物是夹在“有序简单”和“无序复杂”中间的“中数系统”，既表现出复杂性，又呈现一定的有序性，从而无法完全用解析或统计的方法来处理。
许多社会的弊病，来源于过度分解和对解析结果的滥用。在狭隘范围内被简化后产生的技术是带有先天不足的，由于它们在某一小领域的有效而将其极大地推广开来，就不免造成系统的问题。
二、方法
面对具有有机复杂性的系统，一些思想家希望将与生命系统相关的知识类推到其它系统，以获得某种处理复杂问题的方法。类比可以激发灵感，但如果要通过类比建立严谨的模型，就很可能因为对相似体的了解不全面而导致失败。
反观思维的分类：共同工作的人们会促进亚文化的发展。通过采用共同的思维方法，这些小团体可以简化内部交流，但同时也增加了与外部世界沟通的困难。所以不同学科的分类产生了种种社会团体，也同时竖起了不同学科之间的高墙。有趣的是，依然有人在不同的领域中都获得成就——不是他们改变了自己的思维模式，相反他们将自己的思维定势原封不动地从一个领域搬到另一个领域。
这种“交叉学科研究者”与“通才”的不同之处在于，后者拥有站在高起点上的思维模式，在这种思维模式中，不同领域的思维方式具有诸多相似性，尽管它们常常以不同的表达形式表现出来。同时，由于知道各种角度的观察都有其局限性，一个出色的通才应该对任何事物皆不存在绝对的信念，从而克服单一学科形成的思维定势。
实际上，一般系统论认为：经验世界自身的序具有一种被称为二阶序的序，即一般规律，或方法的方法。而发现一般系统论规律的主要方法是归纳，尽管它也可能导致错误。还应该像儿童那样以一种天真简单的态度来接近复杂的系统：先形成总体概貌似的印象，然后逐渐细化并区别很多具体的物体。
值得注意的是，由于分析方法的简化性，有价值的科学定律都是有条件的。所以在试图提炼一般化规律时，要务必保证其“至少适用于两种情形”。
学习系统论的好处就在于掌握了一般规律后，增加了可复用的核心知识储备，从而减少了学习不同的专门学科所需吸收的信息量，降低了接触新主题的痛苦程度，并且有助于创新。
三、系统与幻觉
一个系统就是对世界的一种看法，世界上可能真的存在一些“真实的物体”，然而即便如此，它们也不是因为我们相信它们的真实而存在的。感知不仅反映真实也反映幻觉，何况有些感知——即使是对幻觉的感知——有时是如此强烈以至于我们对其无法忘怀。
因此，基于对真实与感知的混淆，人们容易采用绝对化的思维。这种思维方式忽略了事物不常见或未观察到的细节。虽然在一定情况下绝对化带来的简化可以帮助我们很好地处理事物，但它同时也是一些谬误的根源。
那么反之试图掌握事物的每一种元素，就把系统看成一个集合。在最初选择集合时人们遵循的概念是穷举法，但列举出的元素往往是代表某件事物的“名称”。由于名称的模糊性和不确定性，穷举法这种基础性操作本身就存在危害，当然更糟糕的是用推导法代替穷举，尤其是用典型元素来表示一个集合。
从观察者的角度，使用笛卡儿乘积更加严谨合适。它从两个方面来理解观察者——他能观察的类型（广度），和在每种类型中他能从中选择结果的范围（深度）。如 {A类型×B类型}，且A:{a1,a2,a3}，B：{b1,b2,b3,b4}。由于乘积可能发生组合错误，所以也许集合里会出现无法观察到（即不存在）的元素，但只要观察的广度和深度被恰当定义，那么至少可以做到在观察集合中不排除他能观察到的任意结果。
一旦采用这种集合方法，再加上符号的无关法则削减了名称的模糊性，我们就可以用它来对不同观察者的结果进行一致性比较。对同样的事物，A比B观察分类更细致分辨率更高，作为观察者，A就比B更有优势。而理想化的“超级观察者”则必须具有比现有任何观察者占优势的视点——极端情况下，必须看到包含了所有观察者观察结果的各种可能组合的乘积空间。但这种笛卡儿乘积的乘积空间的组合数量会随着观察人数的增长以指数形式增长，所以中等以上复杂程度的问题中很难设想超级观察者能很好地发挥作用。
四、对观察结果的解释
对同样一个黑箱音乐盒的组合状态，从超级观察者、有听力障碍的物理学家与音乐盒的发明者的角度，却得出了不同的观察结论。物理学家忽略了一个音阶，发明者忽略了灯光闪烁（因为他知道这没有意义），超级观察者观察到了所有的细节，却容易只见树木不见森林。在某种程度上，脑力和眼力可以互相弥补，但“脑”和 “眼”之间的平衡不能过多地偏向任何一方（过于精确的测量结果反而给结论的建立造成障碍），科学的任务就是找到两者之间的恰当方案。
我们应该承认，任何所谓“客观”的事物都是两方面要素构成：物质本原，和观察者的精神倾向。忽略后者一样容易让人陷入主观。
从“人”的角度考虑，不能试图研究事物的所有情况，否则所有事物都有细微差别，也就都成了特例，科学分类和规律也无从谈起。因此通常是从自己的角度选择事物的若干重要特征，建立函数：y=f(a,b,x)。由于观察的局限，可能会忽略了某些有影响作用的特征。另一方面，对于影响因子的测量是无法无限精确下去的，到了某个微观层面，因子a与b甚至会此消彼长，从而相互矛盾。所以，通过观察并不能得到全部信息。
五、观察结果的分解
如上文所述，在面对不熟悉且复杂的对象时，一般会先试图获取“全面”的观点，包含所有现象，再获得“最小”的观点，合并不必区分的状态以减轻观察负担。而这两种方法都有其固有的局限。
那么再来看常用的第三种方法：获取“独立”的观点，即将观察到的状态分解成不相干的部分，以减轻脑力的负担。
面对同样的系统，不同人以不同方式将其分解为不同的子系统集合，这是因为每个人都受自己分解世界的固有模式的影响。通过这种类似“比喻”的方式，子系统被比喻成不同的事物，也因此造成了子系统间原本渐变的交错的边界被过度简化，割裂了整个系统的有机性。
在分解中，往往是根据其性质来划分子系统。而对于观察者来说，性质具有精神上的作用。我们可以认为某些性质比其它性质更“自然”，但这仅仅表明我们更习惯于那样进行观察。因此，在某种分解中，一些部分成为子系统从而保持不变，那是因为它们被观察者认为是“有价值”的。反之，成为边界的那部分，则被认为是
“不重要”的。
数学上的准确分类（遵守反射性、对称性和传递性）与科学的实用分类有很大区别。又由于整体大于部分之和，分解总会损失一部分整体特征，所以真实系统的特性是无法被完全研究的。退一步说，容易被分解的“松散组织”早就被分解了，剩下的是“系统”这种硬骨头，其内部连接的紧密程度高于平均水平，其中任一部分的改变都会影响整个系统的性质。
六、对行为的描述
与解释和分解观察结果的“黑箱”方法相对的，还有“白箱”的方法，即对系统的仿真。
由于人的视觉感受只限于三维，所以仿真的“状态空间”常限于二维或三维（即二或者三种属性），空间中的一个点代表系统的一个状态。若维度高于三维，则常需要用投影等方式对其进行降维，而降维肯定会丢失部分信息。因此，面对投影，说“这是立方体的图像”会比说“这是立方体”更精确。
另外，注意到“在同一时刻两个系统处于状态空间的同一位置，那么空间是因为维度过低，即视图是不完全的”。
当然，除了用投影的方法来降维，还可以采用视点变换的方法：将许多属性结合成为数量较少的属性，其中保留了每个属性的一小部分而不是在投影方法中那样将某些属性完全放弃。
可以看出，一旦某个属性浮出水面，那么白箱能够将其“来源”分析透彻。但还有个前提，如果不经过适当的变换对行为进行观察，我们也许根本无法提取出合适的属性。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
读《系统化思维导论》总结(1)--序
花大约两周时间又重读了《系统化思维导论》银年版这本书，已经是第三遍了，并且这次在读的时候，有意做了摘抄，但读下来感觉还是没有真正读懂！
读《系统化思维导论》总结(2)--第一章：问题
- 核电站为我们带来了电能，但导致了周围环境的恶化；
- 使用杀虫剂杀灭害虫带来粮食增收，但却可能导致人类体内的毒素积累，从而危害人类健康；
- 医疗技术的不断进步延长了人类寿命，但导致人口激增，加重地球负担；
读《系统化思维导论》总结(3)--第二章：方法
读《系统化思维导论》总结(4)--第三章：系统与幻觉
读《系统化思维导论》总结(5)--对观察结果的解释
读《系统化思维导论》总结(6)--对观察结果的分解
读《系统化思维导论》总结(7)--对行为的描述
读《系统化思维导论》总结(8)--一些系统问题
需要指出的是，通常来讲现实中的系统中所谓的“线性”是近似的，比如书中提到的音量旋钮与音量的关系。线性的系统是稳定的系统，而并非所有稳定的系统都是线性的。
Getting Real 软件产品 从零到成功
关于精简：开发三人组：一个开发人员、一个设计人员和一个多面手，优秀的人才是不花费过多资源的……
沟通的成本是团队成员的人数平方倍！——Metcalfe’s Law
关于把握优先级：
以“搞掂”为目标：停滞、意见不一、会议和延时会磨灭团队的积极性，并降低成功的机率。尽早的让产品工作起来，再去完善那些细节；
相关原则：在初期要忽略细节；不为看不见的问题烦恼；抓最主要的想法…
Work from large to small. Always! —— Patrick Lafleur
关于功能选择：
宁要半成品：不将那些单独看起来很棒的功能随便添加到产品中去，需要知道哪些是真正核心的，将它们列成一个特性清单（Feature Table），想象产品将会是什么样的，然后将这些功能分半实现。也就是先实现一个拥有主要功能的半成本品，除去那些无关的特性。
相关原则：从说不开始；发现隐藏成本；做可以控制的事；给用户最大自主权；问用户不需要什么
Innovation Comes From Saying No! —— Steve Jobs
关于执行过程：
从想法到实现：头脑风暴（搜集意见）；画出草图；实现html预览（html+css）；编码实现（设计与编码并行）
相关原则：避免过多选项；真实测试；缩短计划周期
Smaller Tasks and Smaller Timelines —— Gina Trapani
关于团队：
独立的工作时间：不要在工作的时候被打断思路，因为要重新集中精力需要花费很多的时间
相关原则：一个人做多元化的事；尽可能避免会议
关于个人能力：
语言大师：高效的团队需要善于书写的员工，写作能力是最重要的，要追求有效与简洁的文字
相关原则：热情不可能伪造
Clear writing leads to clear thinking. —— Michael A. Covington
关于界面设计：
界面三态：对于你设计的每一个功能页面，你都必须注意它的三种呈现状态：常规界面；初始化界面（这是最重要的）；错误界面。
一个成功的初始化界面包括：
显示快速的教程和帮助性内容
给一个填充了内容的示例图片
向用户解释如何开始以及最终会看到什么
回答初次使用者的基本问题，我看到的是什么？我应该如何做？
相关原则：核心式设计；尽量减少界面；书写也是界面设计
关于Coding…
相关原则：为代码埋单；使用开放的格式
关于文档
不需要冗长的功能说明：用简短的功能提要代替呈长的说明，只需要用一页纸来描述一个用户使用的故事，要用简单而平时的语言；写需求文档这件事情不要超过一天时间，详细功能会在实践中慢慢完善。
相关原则：不写无意义的文档；给用户展示“记叙文”，不要“说明文”；拟人化的产品
关于服务：
容易注册也容易注销：在每一个服务推荐页面上面都放置一个大而醒目的注册按钮，告诉用户注册有多么的容易，不需要任何成本。用户只需要提供最基本的注册信息就能够使用免费的试用服务，不需要多余的联系方式、电话和信用卡号码（这个用户会非常慎重的）。同时也提供最简单的服务取消方式，不要试图把用户”套”在你的产品里面。还有一点需要注意的是，如果用户希望离开你提供的服务，你要提供通用的方式来让用户导出自己的数据，例如纯文本或者是XML文件。
相关原则：提供免费试用
关于推广：
好莱坞式的产品发布：不要让产品默默无闻的诞生，给大伙一点话题。就像好莱坞发布大片那样，提前向大家透露产品，从“预告”到“预览”再到“发布”。
相关原则：利用blog进行宣传；尽早向大众公开；以教育的形式推广；用新特性吸引人；跟踪用户访问记录；取有吸引力的名字
关于用户支持：
感受用户的痛苦：要消除客户支持与产品开发之间的隔阂。不需要第三方的支持人员，要整个团队亲身而为，大家一起倾听用户的声音，体验用户的痛苦，这将会成为解决问题的最大动力。
相关原则：零培训（优秀的界面不需要引导）；快速解答；坚持原则：保持产品使用简单；利用好论坛；将失误公诸于众
关于后续工作：
持续更新blog：用blog告诉用户，我们还在积极地开发产品。一个开发BLOG能够带给用户更加亲近产品的感觉，因此你需要经常地更新blog，至少每周一次，主要包括以下内容：
常见问题解答
使用教程和指南
使用技巧与提示
新特性介绍、升级说明和得到修正的错误
官方的新闻发布
别人是怎样评价你的产品的
安然度过难关：添加新的特性、改变规则或者是移除功能，通常都会有突如其来的负面反应。要静观其变，等到平静之后再采取行动。用户在看到变化时，最初的反应都会是很激烈的，这会持续24-48个小时，用户在此期间会去体验新的特性（或者是习惯已经移除的功能），当这段时间度过之后给出更加合理的回应，而不至于显得太突然。
相关原则：不要对“bug”一视同仁； 关注竞争对手；顺其自然
IT系统相关数据
已有IT系统
指挥控制系统SOC
数据管理系统
航空通信网
广域信息网（17分支）
数据中心（800台服务器）（一体化体验，短信通告）
决策支持系统
视频会议系统（支持120点）
货运业务系统
收益系统
飞机远程监控系统
自助值机，网上值机，手机值机
CallCenter及短信（成本低）
电子客票（直销09年100亿元，开通至08年4000万张，直销占20%）
核心价值观：
IT创造价值
信息化原则：
规范化，标准化，产品化，市场化
团队：500人以上
需求：机上网络通信服务
体系：商务研发体系，运行研发体系
整合：数据整合，业务流程整合
问题：机场无线覆盖，电子支付（标准、接口、费率），信息安全，同质竞争（透明）
外包：自主研发（项目规划、项目管理）与外包（研发、测试）
关于网站体验的思考
经典开了新版块，看到一篇关注主题的讨论，顺便发散并整理一下思路，算是几个月来的总结。
核心竞争力问题
推荐这篇用户体验并不是灵丹妙药，请注意评论更精彩。
一直以来就有的现象，N多人都在炒网站UE，其实很少有人搞清楚了UE的真正含义。
到底在体验什么
- 交互设计，呈现给用户操作上的体验，强调易用/可用性。
- 视觉设计，呈现给用户视觉上的体验，强调观赏性。
- 情感设计，呈现给用户提示上的体验，强调友好性。
- 重构设计，呈现给用户显示上的体验，强调可访问性。
现在的发展情况来看，交互和情感设计都比较弱。另外我个人认为，很多方面现在市场需求还没到这个高度，比如W3C推的WAI。
包括哪些步骤
- 间接步骤：用户研究、信息架构
- 直接步骤：交互、视觉、情感、重构设计
- 测试步骤：产品评估
不同项目需求会有针对性的弱化某些步骤，事实上也几乎不可能做到面面俱到。项目周期也不允许太学术的阳春白雪，最短的时间完成最佳的效果，懂得如何妥协也是UE的价值所在。完善的UETeam内，根据特长，成员各司其职分工明确，当然一人身兼数职也很正常，但整个Team始终都是一个整体，为同样的目标服务。
工程师还是设计师
这是最常见的两种Title，我个人认为两者皆可，“工程师”偏向工程类间接步骤，“设计师”偏向设计类直接步骤。整个Team会涉及UR, ID, IA甚至更多，但一般公司组织结构上都统称为UE，只有少数有专业需求的公司会把职位分的很细，具体怎么叫其实无所谓。
和项目经理的区别
UE不同于PM，虽然之间有很多重叠职能，实际项目中UE只是去辅助PM协调工作。也就是说UE和PM是相辅相成的交叉关系，合作的好效果显著，合作不好也很容易出现责任不明确的问题。
PM主要把握的是项目，UE主要把握的则是产品。
从事者的特质
- 性格：善于思考，易沟通，完美主义，思维逻辑性和发散性强，有创新意识。
- 技能：设计能力比较强，对后端程序有初步了解。掌握全面的用户体验方法的理论知识，至少在某一方面有较深造诣。
- 经验：多种不同类型产品策划、设计、制作、运维经验，有一定的行业研究背景。
体验来源于生活，其实我觉得，技能和经验都可以慢慢来，但性格是天生的，很难改变。纯技术类东西不一定都要会，只要知道怎么回事就可以，UE不可能做到事必躬亲，当然懂的越多，把握的产品能力就越强。
说白了，UE强调的不是技术而是经验和意识。
++++++++++ 论坛讨论 开始 ++++++++++
ejan:
- 策略，网站的动机目的何在，和用户须求
- 范围(意图)，功能规范和内须求
- 架构，交互设计和信息架构
- 骨干，界面、导航设计和信息设计
- 外观，视觉呈现
概括的比较好。
happyseven:
UE不是设计，而是策划。做UE的规划，最需要具备的就是了解人和人的习惯，顺从人的习惯，并可以引导人和培养习惯。
我认为UE只属于策划支持。
冰麒麟:
如果你有2-3年UI设计工作经验。你可以不用去学心理学了。因为你在平时肯定积累的很多很多用户反馈或者其他特殊情况的处理经验。如果你是喜欢思考的人。3年时间肯定可以让你体会或者是感悟出属于自己的一套想法。
相当赞同，项目为本，自己总结出来的东西不一定比书本上的差。
SharkUI:
我们这里UE不是一个岗位，而是一个虚拟的团队，来自于不同部门的专家。包括UI、开发、心理、数据等等。不知道是不是还有其他的UE团队是类似的结构，因为我们目前觉得很难找到一个或几个同时具备所有这些专家级别技能的人来。
能找到多人组成一个梦幻团队就相当不容易了，找一个超人更不现实，呵呵。
cnsky:
但是我发现国内大都数的所谓讲究理解用户体验的人大都只是从自己的个人的角度出发。局限性很大。
我觉得UE的工作不仅仅是弄出一套好的系统流程，而且还有一个重点是你如何让你的客户来接受你的这套流程。
一个好的UE需要掌握和学习的东西是非常多的，这个职位所需要的专业程度远比我们想象得要来得复杂。
做体验是不能主观的，逆向和换位是两种最常用的思考方法。比如启发式评估，最好需要多人分别进行，其目的就是尽量规避个人评估的主观性。另外，我觉得UE的关键不是流程而是方法。
++++++++++ 论坛讨论 结束 ++++++++++
网站体验思想来源于软件、手机等行业，但我想这是一个更新的课题，因为网站本身就相对独立。类似国外的UE的职责描述，其实我个人觉得，其中某些地方还是比较片面，不过显然，老外们已经领先了我们很多，但可发展的空间还很大。
《DON’T MAKE ME THINK》读书笔记
导读部分：如果某个东西很难用，我就不会经常用它。
我们需要让用户对我们网站这个工具使用时不用去想怎么用，就像一个人拿汤勺喝汤样，不用想，要求就这么简单，其实真的很难。
第一章：别让我思考
我在什么位置？
我该从哪里开始？
他们把XX放在什么地方了？
这个页面上最重要的是什么？
为什么他们给它取这个名字？
第二章：我们实际上是如何使用WEB的
模糊搜索
第三章：广告牌设计101法则
为扫描设计，不为阅读设计
【在每个页面上建立清楚的视觉层次】
【尽量利用习惯用法】
【把页面划分成明确定义的区域】
【明显标识可以点击的地方】
【最大限度降低干扰】
第四章：用户喜欢无需思考的选择
我们需要一直在网络上进行选择，那么让这些选择变得无需思考是让一个网站容易使用的主要因素。
第五章 省略不必要的文字
不要在WEB上写作的艺术
【消灭欢迎词】
【尽量在表达清楚的情况下减少文字】
第六章：
导航必要五元素：
1 站点ID
始终保持站点ID，因为它代表了整个网站。
2 栏目
栏目是主导航条
3 回主页方式
导航条一般在第一级是还划分得比较清楚，但是到了第2级 第3级后 几乎就变得支离破碎，随意发挥。
原因：
第一：良好的多级导航本来说很难设计，页面空间有限，而且有那么多元素需要安排到页面中。
第二：原因是设计师及时在设计前两个层次时也常常感到时间不够。
第三：原因是他看起来并不重要。『毕竟他不是主导航，甚至连二级导航也不是』
事实上用户在底层页面上花的时间通常和花在顶层的时间相同，在开始讨论主页的颜色方案之前，拥有显示网站所有潜在级别的导航的样例页面非常重要。
4 搜索的方式
用户迷失方很容易使其失望而去，要告诉每一个用户，你在网站哪个层级，如何才能返回上一层级或主页面。
about.com 的面包屑做得最好 例如：
You are here:Home>Hobbies>Book Collecting>Welcome 将最后一个元素加粗！
每一个页面都需要一个页面名称，并且名称要和点击的链接一致。
标签：运用一些颜色性质，不但要使正常人看起舒服，还要让色盲也能注意到。
（女性是1/200 男性:1/12）
5 实用工具
对网站圈出以下部分：1.站点ID 2.页面名称 3.栏目和下级栏目 4.页内导航 5.“你在这里”指示器 6.搜索
这些的目的是使得你的网站一目了然，用户使用更为方便。（找10多个网站分析下）
千万别把带下划线的文字叠在一起。
第七章：首先要承认，主页不由你控制
设计主页
站点的标识和使命：当然，主页要告诉我这是什么网站，它是做什么的，还有，如果可能的话，告诉我为什么我应该在这里，而不是到别的网站。
站点层次：主页要给出网站提供的服务的概貌----既要包括内容（我能在这里找到什么？），也要包括功能(我能做什么？)------还有这些服务是如何组织的。这项工作通常由持久导航来处理。
搜索：大多数网站需要在汉族也上设置一个突出显示的搜索框。
导读：就像杂志封面样，主页要用一些“里面有精彩内容”的暗示来吸引我，内容推荐部分应该突出最新最好最流行的内容片断，例如头条新闻或者热销产品。功能推荐部分邀请我去访问网站更多的栏目或者试用一些个性化功能或者邮件简报等。
内容更新：如果网站的成功取决于我是否经常回来访问，那么主页应该有一些经常更新的内容，即使是不需要固定访问者的网站也要有一些要有一些活跃的迹象-----哪怕只是一个到最新的新闻的链接-----告诉我它并不是死水一潭。
友情链接：需要在主页上预留空间，用来放置广告，交叉推广，合作品牌的友情链接。
快捷方式：最常访问的内容片断（如软件升级）值得在主页上放置链接，免得用户四处寻找。
注册：如果网站使用注册制度，主页应该为新用户注册和老用户登录提供链接，并且要有某种方式让我知道自己已经登陆了（欢迎回到XX，andy）
除了这些具体的需求外，主页还要满足一些抽象的目标：
让我看到自己正在寻找的东西：主页也应该让我看到一些很精彩的，我也许会感兴趣的内容----就算我并没有寻找它们。
告诉我从哪里开始：在一个新网站里，无从下手的感觉糟糕透了。
建立可信度和信任感：对于一些访问者来说，主页将是你的网站给他们留下好印象的唯一机会。
要使人一眼就看出来你的网站的几个问题：这是什么网站？网站上有些什么？我能在这里做什么？为什么我应该在这里而不是别的地方？
好的网站需要口号,但是口号要言之有物，口号简明扼要，精到。
查看一个新主页时，应该想到两个问题：这个网站是做什么的？该从哪里开始？
www.etour.com
第八章：农场主和牧羊人应该是朋友
为什么WEB设计团队讨论可用性是在浪费时间，如何避免这种情况。
解决这样的无休止和没有结果的争论，有一个好的办法就是-----测试（用户对这个进行测试，数据能说明争论的一切）！
第九章：一天10美分的可用性测试
让测试简单-----这样你能进行充分的测试.
焦点小组不是可用性测试，焦点小组一般用于前期。
对用户测试进行书本记录。
测试的关键不是要证明什么或者反驳什么，而是了解你的判断力，加上你的经验、专业判断和尝试能够给让你更容易地在A和B之间做出更明智，也更自信的选择。
测试不是做一次就好，而是需要测试、修正、再测试……
即使在微小的部分也要予以重视，现场用户反映更重要。
最好有一间装有单向玻璃的观察室，有两部摄像机，来录制用户使用过程和正在使用的目标对象。
网站使用性满足一个最低的，会上网的人，就行！
跳楼大减价的简易可用性“实验室”：一间办公室或会议室、两把椅子、一台电脑、一台摄像机、一根长的视频电缆和一个三脚架。
邀请公司高层领导参与测试观摩，将很大层度上鼓舞团队士气。
【测试员的对白:嗨 _____我是______，我会和你一起进行这个测试。
你可能已经知道了，不过还是让我解释下为什么今天让你来这里，我们正在测试一个开发中的网站，因此想看看真正有人使用它的时候会是什么样子。
我现在要明确的是，我们在测试这个网站，不是你本人，在这里你不会犯什么错误，实际上，这是一个你完全没必要担心自己会出错的地方。
我们想知道你是怎么想的，所以请别担心会伤害我到我们的感情，我们想要改进这个网站，因此我们想知道你真实想法。
一会我们进行测试的时候，我会要求你把心里的想法说出来，告诉我们你是怎么想的，这对我们有很大帮助。
如果你有问题，就尽管问，我也许不能马上回到这些问题，因为我们想知道如果没有别人在旁边的时候，人们会这么做，但是测试结束以后，我会设法回答任何你还不明白的问题。
我们有很多任务要做，我会尽量保证进度，不过我们也会尽量保证让这个过程生动有趣。
你可能注意到了这个摄像头，如果你统一的话，我们将录制计算机屏幕和你说的话，这些录像只用于帮助我们找出改进网站的方法，不会被这个项目以外的人看到，它也会帮助我，因为这样我就不用做笔记了，在另一个房间还有些人正在看这些屏幕录像。
如果你愿意，可以签一下这份声明吗？它只是说我们得到你的许可进行录像，但是会让和本项目有关的人员看到这些资料，这份声明也提到，你不能告诉别人你所看到的内容，因为他还没有公开发布。
你还有什么问题吗？-----不，没有问题了。】
询问测试用户基本情况，职业、平时上网时间、上网做什么和关于网络消费的问题？
开始测试：
首先我要请你看看这个页面，然后告诉我你认为它是什么，你是通过什么知道的，还有，你觉得你可以先点击哪里？
现在请别点击，先告诉我你打算点击什么地方。
还有，请尽可能把你的想法说出来，这样能帮助我们了解你在想什么。
恩，我想我首先注意到的是我喜欢这个颜色，我喜欢这种橙色，也喜欢这个小太阳的图片（页面上端，ELANCE）图标当中。我来看看。。。。。都出一段网站醒目的话。
反应：我不知道这是什么意思，完全不明白。
看着左边的栏目条，说：这里有很多类容，但我一个不明白。
如果你猜一下，你认为他会是什么呢？
恩，它似乎跟买入卖出……某种东西有关。
（再次打量页面）当我看到下面这些列表。我猜想这些可能是一些服务，法律、金融、创造……他们看起来都像是服务。所以我猜想这些是和购买或出售服务有关，也许想某些在线黄页那样。
好的，现在如果你觉得熟悉了一些，那么你会先点什么呢？
我想我会先点击那个3D图标，我对3D图形感兴趣。
在你点图标前，我还有个问题。这些靠近页面顶部的图片怎么样？就是这些有数字的图片？你觉得他们是做什么的？
我注意到了，但是我真的不想去弄清楚他们是做什么的。我想他们是在告诉我这个过程中的几个步骤。
为什么你没注意一下他们呢？
不，我想我只是还没准备好开始这个过程，我不知道自己会不会使用它，我想先导出看看。
好，现在我们来看看别的。
想想看，有什么业户你想做为一个项目提交上来的吗？如果你在使用这个网站的话。
恩，让我想想看。我想我看见了，我们正在打算铺地板，也许可以把这个贴上来。
如果你打算把地板作为一个项目提交上来，你会先做什么？
我想我得点击下这里的类别，我想我看见了这里，在家居下面。
然后你会怎么做？
那么，我得点击……看着下面的两个连接在犹豫。
恩，我现在不太肯定该怎么做，我不能点击___。那么似乎我该点击链接，但是我不知道他们有什么区别
我只会点我认识的，看得懂的，知道的！
第十章
你确定残障人士不是你的目标用户？否则，如果你的网站可访问性不足，就不能说它是可用的。
下面是当前要做的几件最重要的事：
1.为每张图片增加ALT文本。为屏幕阅读器可能会忽略的图片增加ALT属性，并为他们机上有帮助作用的描述性文字。所有的可访问性书记都详细解说了如何做到这一点。
2.让你的表单配合屏幕阅读器。这在很大程度上分解为使用HTML的lable元素把表单字段和提示文本联系起来，以便人们知道他们应该输入的内容。
3.在每页的最前面增加一个“跳转到主要内容”的链接。想像一下不得不花上20秒（甚至一分钟、两分钟）来等待每个页面顶端的全局导航，然后才能看内容的情形，你就会知道这些很重要。
4.让所有的内容都可以通过键盘访问。记住，不是每个人都能使用鼠标。
5.如果没有充分的理由，不要使用javascript。有些自适应技术对JAVASCRIPT支持不是很好。
6.使用客户端（而不是服务器端）的影响地图。ALT标记不支持服务器端的影像地图。
附Steve Krug先生关于Web可用性的三大定律
第一条：别让我思考（Don‘t make me think ）
多年以来，我一直在跟人们说，这是我的可用性第一定律。看过的网页越多，我就越坚信这一点。
这是最最重要的原则――它是在Web设计中，判别什么有用什么没用的终极法则。如果你只能记住一条可用性原则，那么就记住这一条 。
它意味着，设计者应该尽量做到，当我看一个页面时，它应该是不言而喻，一目了然，自我解释的。
（－－后来又给它找到了另一种说法：不要让我有问号。）
第二条，要点击多少次都没关系，只要每次点击都是无须思考，明确无误的选择。
第三条，去掉每个页面上一半的文字，然后把剩下的再去掉一半。
（这一条主要指的是欢迎词和指示说明。）
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
第一章
确保网页容易被用户使用的最重要原则是“不要让我思考”。设计师应尽量做到让网页不言而喻、一目了然、自我解释。好的设计应该能让用户立即上手使用，而无需花费精力思考。
网页上每项内容都有可能迫使用户停下来思考，例如，名字。那些看似很酷、很自以为聪明、带有营销性质及生僻技术的名字常常给用户带来困扰。又例如那些看起来不太明显的链接和按钮，用户没有义务思考某个地方是否能点击。
当我们访问网络时，每个微小的疑问都有可能打断我们的访问热情，它们会累积起来，直到让人抓狂、失去耐心。
一些不该让访问者思考的事：
1.我在什么位置？
2.我该从哪里开始？
3.他们把xx放在什么地方？
4.这个页面上最重要的是什么？
5.为什么他们给它取了这个名字？
如果要做一些崭新的开拓性的或者非常复杂的页面设计，如果无论如何也无法把页面做到不言而喻时，至少要让它能自我解释，并使用户只需花很少的时间和精力就能理解理解其用意。
另一些奇怪且有趣的用户心理：有些人会在一个折磨他们的网站坚持很久，而不愿寻找更好的；有些人会在遇到访问挫折时首先责怪自己，而不是责怪网站；人类的惰性以及重新开始新事物的不确定感往往会让用户在不佳的访问体验面前妥协（谁又能保证下一个会比这个更好呢？）。
第二章
面对精心设计排版的页面，用户做的通常只是在页面上大致瞥一眼，然后凭感觉寻找点击他们感兴趣的链接或者符合他们要求的链接。事实上用户对于页面上不关心的部分基本上不会真正看一眼。那些精心修饰的文字对用户来说更像是“以时速100公里的速度驶过的广告牌”。
关于网络使用的三个事实
一．不是阅读，而是浏览。
人们总是花极少的时间来阅读大部分的页面，通常只是匆匆浏览一下网页，然后从中选择感兴趣的栏目或文字。
理由：
1.用户总是忙碌的，他们没有时间阅读那些不必要的内容。
2.用户知道自己不需要读取所有的内容，通常他们只是要寻找自己感兴趣的内容。
3.报纸、书籍、期刊的阅读经验教会用户如何快速定位感兴趣的内容。
二．不是最佳选择，而是满意即可。
大多数情况下用户不是选择最佳的选项，而是选择第一个看上去合理的选项。这种满意策略告诉我们，一旦用户觉得某个链接似乎能跳转到他们想要去的地方，那么这个链接被点击的可能性就会大大增加，尽管它可能不是最佳的选择的。
理由：
1.用户总是忙碌的，寻找最佳策略很难，需要的时间也很长。
2.如果猜错了也不会有什么严重后果。
3.对选择进行权衡并不会改善我们的机会。在设计不佳的网页上花精力去选择，还不如用猜的高效。
4.用户喜欢享受驾驭感，跟着感觉走对用户来说更能感受到自己的价值。
用户衡量一个选择所愿花费的精力，取决于他们对于内容的预期、对于需求的迫切性以及对于网站的信心。
三．不是追根究底，而是勉强应付。
很少有人会花时间来研究如果使用一个网站，通常他们是通过不断尝试来获得访问经验、从中找出一定的理由来解释自己的行为，以及为什么会这么做。
理由：
1.是否明白事务背后的工作机制对用户来说并不重要，他们只要求能正常使用即可。
2.一般的使用习惯决定了，用户如果发现某个事务能满足他们的要求，就会一直使用下去，直到出现新的更好的替代方法为止，但是通常很少有人会主动寻找更好的方法。
教会用户使用网站而不是勉强应付的好处
1.用户能更容易地找到自己想要的东西。
2.用户能更全面地了解到网站所提供的服务，而不仅仅是他们偶然看到的那些。
3.网站能更好地引导用户访问其所希望展示的内容。
4.能让用户享受到把握全局的满足感，这能极大地增强用户对自己及对网站的信心，进而留住用户的心。
第三章
设计师针对用户快速浏览页面这一特性所需注意的5个方面。
一．建立清楚地视觉层次。
让页面瞬间明白易懂的一个好办法是确保页面上所有内容的外观清楚，而且能清楚表述页面内容之间的关系。
层次清楚的三个特点：
1.越重要的部分越突出（醒目）。
2.逻辑上相关的部分在视觉上也相关。
3.逻辑上包含的部分在视觉上有嵌套。
生活习惯教会了我们对视觉层次进行快速分解，通常这种分解在一瞬间就已完成。除非当那些可视信息迫使我们需要停下来思考时，我们才能隐约地感觉到它的存在。好的视觉层次能够帮助用户对页面内容进行快速分辨，提高访问效率。
二．尽量使用习惯用法。
每一种出版媒体都有在发展自己的习惯用法，并不断改进这些用法，以形成新的习惯用法。在WEB上，当一种使用方法有足够多的人在足够多的地方看到使用它，那么它就会使成为一种习惯用法。
关于习惯用法的两个特点：
1.该用法非常有用。
习惯用法因为有用才会成为习惯用法，它保证了用户有一种熟悉感，适当应用习惯用法会使用户对网站的访问更容易，不需要花费额外的精力就能获得预期的访问成果。
2.设计师通常不愿使用习惯用法。
创新对设计师而言有很大的诱惑，如果打算使用一种新的方法替代已有的习惯用法，那么至少必须确认1.对用户来说新的方法是同样清楚简洁、不言而喻，无须花费很多额外精力来重新学习的。2.新的方法有很大的回报价值，因此值得用户花一点努力来学习。
在确信找到一个能让大多数人都接受的新想法前，尽量使用已有的习惯用法。
三．把页面划分成明确定义的区域。
理想状况下，设计良好的网页应该能让用户立刻明白各区域的作用。
把页面划分成明确定义的区域可以让用户快速找到自己关心的内容或者放心地跳过自己不需要的部分。
四．明显标示可点击的区域。
用户确定点击哪里并不会花很长时间，但如果你迫使用户去思考某些通过下意识就可以知道的东西，那么你完全是在浪费每个用户对新站点有限耐心和好感。
五．最大限度降低视觉干扰。
让页面不易理解的最大原因就是视觉干扰，有两类干扰。
1.眼花缭乱的设计，不分轻重的布局。
2.糟糕的细节设计，不停打断用户的思路。
用户对复杂和干扰的容忍程度是不同的，但的确有很多人在乎这些细微处。
对付视觉干扰的一个好办法：设计页面时，可以先假定所有的设计内容都是视觉干扰，除非能够证明它们不是。
第四章
通常用户不会特别介意到达目标前所需的点击次数，只要每次点击都是毫不费力且能让用户坚信自己的选择是正确的。
一条经验准则：三次无须思考，明确无误的点击相当于一次需要思考的点击。
如果需要一直在网络上进行选择，那么让这些选择变得无须思考是让一个网站变得容易使用的主要因素。
第五章
有力的文字都很简练。句子里不应该有多余的文字，段落中不该有多与的句子。同样，画上不该有多余的线条，机器上不应该有多余的零件。
去掉每个页面上一般的文字，然后把剩下的文字再去掉一半。
去掉没人看的文字会有几个好处：
1.可以降低页面干扰。
2.让有用的内容更突出。
3.让页面更简短，让用户在页面上一眼就能看到更多的内容，减少不必要的屏幕滚动。
两种必须消灭的文字：
1.消灭欢迎词。
欢迎词只是一种社交套路，并无多少实际意义，大多数WEB用户喜欢直截了当，所以要尽量减少欢迎词，能减多少就减多少。
2.消灭冗长的解释文字。
应该通过让每项内容不言而喻来尽量消除解释文字，当文字变得完全没有必要时则应把它们全部去掉。
一个事实：如果在网站上找不到方向，人们就不会访问你的网站。
1.通常是为了寻找某个目标。
2.决定先搜索还是先浏览。
取决于用户的打算、迫切程度、以及网站是否有良好的导航机制。
3.如选择先浏览，将通过标志的引导在层次结构中穿行。
4.满意地离开或失望地离开。
1.感觉不到大小。
你很难知道是否已经看到这个网站上所有感兴趣的内容，因此也很难知道什么时候应该停止寻找。
2.感觉不到方向。
没有层次结构方面的上一级和下一级，即更一般的层次或更具体的层次。
3.感觉不到位置。
Web导航通过具体化网站的层次结构补偿了这种缺失的空间感，营造出某种位置的感觉。
1.给用户一些固定的感觉。
迷失的感觉并不好，做得好的导航会让用户觉得脚踏实地。
2.告知当前位置。
通过让层次结构可视化，导航可以告诉用户网站上有什么。导航表现了内容且表现站点比引导位置更重要。
3.告诉用户如何使用网站。
含蓄地告诉用户该从哪里开始，能进行哪些选择。
4.给了用户对网站的信心。
清楚、规划得当的导航是网站给人留下好印象的大好机会。
导航部分在每一页以一致的外观出现在同样的位置，会让用户提升用户的访问信心，给用户确定感可以提升用户对网站的认同。
全局导航应该包括5个元素：logo、返回首页、搜索链接、辅助工具、主栏目。
要让网站logo出现在页面可视层次的首要位置，可采取两种方式：让它成为页面最显眼的内容或者让它涵盖页面所有其他的元素。
大部分情况下，全局导航也留有二级导航的显示位置。
辅助工具是到达网站中不属于内容层次的重要元素的链接。
辅助工具能帮助用户使用站点（如帮助、网站地图或购物车等），要么提供网站发布者的信息（如关于我们、联系我们等）。
全局导航中最多只能放使用率最高的4-5个辅助工具。
全局导航中最重要的元素之一是让用户返回首页的链接。
一般网站也会让logo链接到首页。
喜欢搜索的用户并不少于习惯浏览的用户。
一个简单公式：搜索栏=一个输入框、一个按钮、还有“搜索”两字。
搜索栏必须避免：
1.花哨的用词。
2.指示说明。
3.选项。
如果必须提供选项，那就要保证哪些选项确实有用。
页面名称就是web上的路牌。
需注意的要点：
1.页面名称在视觉层次上要出现在合适的位置。
2.名称样式要引人注目，在大多数情况下，它是该页里最大的文字。
3.名称和链接的内容要一致。
有时受页面空间的限制，如果点击的文字与链接的页面名称并不完全相同，则需保证尽量匹配和让不匹配的原因显而易见。
要抵消网络空间固有的迷失感，其中一种方式就是时刻告诉用户当前所处的位置。
常用的标记位置的方法：
1.在旁边放一个小图标。
2.改变文字颜色。
3.使用粗体。
4.按钮反白。
5.改变按钮的颜色。
位置指示器必须要醒目突出，否则就失去了意义。
层级菜单的几项实践
1.把它们放在最顶端。
2.用“>”符号对层级进行分隔。
3.使用小字体。
4.使用文字提示“你在这里”
5.将最后一个元素加粗。
6.别让它们显得像页面的名称。
标签是大型网站的上佳选择，理由：
1.它们不言而喻。
2.很难被忽视。
3.很灵活。
4.暗示了一个物理空间。
标签会给人一个视觉提示：让人觉得网站被分成了不同的栏目，条理清晰，而自己正置身于其中的一个栏目，增加确定感。
amazon经典的标签设计三要点：
1.正确绘制。
标签的图形必须营造出“激活的标签页位于其他标签页之前”的效果。
要营造出这种效果，比货也必须有一种不同的颜色或外形作为对比，并且必须与它下面的空间在物理上链接起来。
2.颜色编码。
Amazon使用相当鲜艳和饱满的的颜色来吸引用户的注意力。未激活的标签和当前的标签之间对比强烈，即使色盲的用户也能正确理解。
3.进入网站时，有个选中的初始标签。
后备箱测试
完成设计后对网页的导航进行测试的方法。
初始问答：
1.这是什么网站？(logo)
2.我在哪个网页上？（网页名称）
3.这个网站主要有哪些栏目？（栏目清单）
4.在这个层次上我有哪些选择？（本页导航）
5.我在导航系统得什么位置？（位置指示器）
6.怎么搜索？
测试标准只能依据页面的整体外观来判断，而不是细节。
第七章
主页要完成的使命：标识站点、表明站点层次、搜索、导读、最近更新、友情链接、快捷方式、注册。
另外一些抽象使命：
让用户看到自己正在寻找的东西—主页应该能让用户想到的任何东西显而易见，如果它存在的话。
为用户提供他们还没发现的潜在兴趣点。
告诉用户从哪里开始，给用户方向感。
建立可信度和信任感。
首页常见的约束有：
每个人或内容都想占一席之地。
想参与的人或内容太多。
一个尺寸要适合所有人。
网页设计中不能忘掉却常常被忘掉的事—传达网站整体形象。
用户第一次访问一个网站应能回答的4个问题：
这是什么网站？
网站上有什么？
我能在这里做什么？
为什么我应该在这里而不是别的地方。
主页上的每样东西都有助于帮助用户理解网站，有两样东西尤其关键：口号、欢迎广告。
作用：不在于是否每个用户都会注意到他们，而在于网站用户多半是从主页的大体内容来猜测网站类型的，如果他们猜不到就要有个地方能让他们找到。
几条传达信息的指导原则：
需要多大空间就用多大空间。
但也不要使用过多的空间。
不要把使命陈述当作欢迎广告。
是否恰当的标准是进行测试。
口号是依据精炼的短句，它刻画了整个网站、总结它是什么、自身的优势是什么。
口号一般出现在站点Logo周围的某个地方。
口号是非常有效的信息传达方式，因为它是用户希望能找到的关于网站目标具体描述的地方。
选择口号时要注意的地方：
好的口号要清楚、言之有物。
不好的口号含混不清。
好的口号长度适中—6~8个单词足矣（针对英文而言）。
好的口号能表述出网站的特点和显而易见的好处。
不好的口号听起来太笼统。
好的口号应该有个性、生动、有时候还很俏皮。
知道网站类型后，主页要回答的另一个重要问题是：从哪里开始？
当进入一个新的网站，快速浏览主页后，用户应该能明白无误地知道：
要搜索该从哪里开始。
如果想浏览该从哪里开始。
如果只想访问网站最精华的部分该从哪里开始。
避免认知混乱的方法：让每个起点看上去像起点并给它们加上清楚地文字描述。
由于主页导航的独特职责，通常不必与全局导航完全一致。
常见差别有：栏目描述、不同的方向、用于识别的空间更多。
主页导航与全局导航需要保持一定程度的一致性，才能保证用户能马上明白这只是同一导航的两个版本。
最重要的是，让栏目的名称保持不变：同样的顺序，同样的文字和同样的分组。尽可能多地保持相同的视觉提示也很有用，如同样的字体、颜色和大小写。
下拉框存在的问题：
必须点击才能看到下拉列表。
它们难以快速浏览。
他们不好控制，显示和收缩很快，会影响查看效果。
下拉框对于按字母排列的项目比较适用，如国家、省份、或产品名称，因为在这样的浏览不用思考。
主页上增加更多项目所得到的和付出的并不一致。得到推介的栏目获得了巨大的访问量，而由于主页变得混乱而造成的有效性总体损失则要由所有栏目一同承担，这就是共有区域的悲剧，前提很简单：任何共享资源（共有区域）都会因过度使用而遭破坏。
第八章
人的天性有一种把自己的喜好投射到全部web用户身上的倾向，认为绝大多数用户喜欢自己所喜欢的，我们通常认为大部分web用户和我们一样。
由于职位的不同，web团队的成员对于好的网站设计如何组成有着非常不同的看法。
“大部分web用户和我们一样”这样信仰背后还有另一个隐藏得更深的信仰：相信大部分web用户是弹性的，可以随意变化。
不要问这样的问题“大部分人喜欢下拉框吗？”正确的问题应该是“在这个页面，这样的上下文中，这个下拉框及这些下拉项目和措词会让可能适用这个网站的大部份人产生一种良好的体验吗？”回答这个问题的方法只有一个“测试”。
争辩人们喜欢什么既浪费时间又消耗团队精力，而通过测试将讨论对错转移到什么有效、什么无效上更容易缓和争论，打破僵局。而且，测试会让我们看到用户的动机、理解、反应的不同，从而让我们不会再坚持“用户的想法和我们的想法一样”。
第九章
焦点小组与可用性测试的区别：
焦点小组是一小组人（通常5~8人）围坐在桌子旁边，对展示给他们的想法和设计做出反应。这是一个小组过程，主要价值来自参与人员彼此的反应。焦点小组是快速得到用户意见和感觉的一种不错的方法。
可用性测试是一次一个用户展示一些内容（不管是网站、网站原型、或是一些单个页面的草图），并且要求用户说出：1.这是什么？2.试着用它来完成一些典型的任务。
焦点小组在抽象地确定你的目标受众想要什么，需要什么，喜欢什么的时候会很有用。它们也可以测试出网站的理念是否有意义，价值主张是否吸引人。同时，它们在测试你的网站功能命名，发现用户对你的竞争对手看法等方面也是很好的办法，但这种方法并不适合用来了解你的网站运行情况，以及怎样改进网站。
你能从焦点小组了解到的是你在设计网站之前就应该了解得。焦点小组是用在这个过程早期阶段的方法。
可用性测试的几个事实：
如果想建立一个优秀的网站，一定要测试。
测试一个用户比不做测试好一倍。
在项目中，早点测试仪为用户好过最后测试50位用户。
人们对招募用户代表的重要性估计过高。
测试的关键不是要证明什么或者反驳什么，而是了解你的判断力。
测试是一个迭代的过程。
没有什么比现场用户的反应更重要。
5个不进行可用性测试的错误辩解：
我们没有时间
我们没有钱
我们没有专业知识
我们没有可用性实验室
我们不知道怎样解释这些结果。
可用性测试对参与的对象不敏感。
招募测试对象可以利用你能够寻找到的普通任何人，然后曲线上升。
测试用户和目标群体之间可以存在差别，理由如下：
实际上，我们都是初学者。
设计出的网站只有你的目标群里会使用，这通常不是个好主意。
专家通常不会介意对初学者来说很直观的界面。
一些例外：
如果你的网站几乎只由某一类用户使用，而且招募这一类测试用户并不困难。
如果你的目标用户群体可以分成几个明显的阵营，而且这些阵营有着完全不同的兴趣和需要。
如果使用你的网站需要专门领域的知识。
招募测试对象应注意的几个问题：
提供合理的激励。
邀请要简单。
避免对网站（或网站背后的组织结构）进行预先讨论。
别不好意思请朋友和邻居帮忙。
可用性测试分两种：“理解”测试和关键任务的测试。
“理解”测试就是让用户看到网站，然后看他们能否理解这个网站，理解网站的目标，价值主张，组织方法，运行方式等。
关键任务测试就是让用户完成一些任务，然后观察他们是怎么做的。
建立网站时，越早把设计思想展示给用户约好，设计师通常不愿意展示尚未完成的作品，但用户更愿意评论一些看起来还没有完成的东西，因为他们知道你还没有投入太多，还有机会进行修改，而且，由于这还不是一个精雕细琢的设计，用户不会被实现细节所吸引，从而可以把注意力集中在要点和措辞上。
总结测试结果要做的两件事：给问题分类，解决问题。
从其他人的角度看你的作品，这样的体验常常能为问题提供全新的解决方案，或者让你用一种崭新的眼光看待原有问题。
测试过程中最有可能碰到的问题：
用户不清楚概念
他们找不到自己要找的字眼
内容太多
问题内类指南：
忽略皮划艇问题：
可能会遇到这种情况：用户暂时出现错误，然后再不需要任何帮助的情况下回到原来的轨道，只要，1.出现问题的人马上发现自己偏离了原来的主体。2.他们尽量回到原来的方向而不需要帮助。3.这种情况看起来并没有扰乱他们的活动，你就可以忽略这些。总的来说，如果用户关于在哪里找到他们需要的内容的第二次猜测总是对的，那就不是什么问题。
抵制添加的冲动：
当在测试时清楚地看到人们没有理解某些内容时，大部分人的第一反应是增加一些内容，如注释或一些指导说明。然而正确的解决方案往往是去掉某个或某些让人混淆的内容，而不是增加另一些干扰。
不要太看重人们对新功能的要求。
抓住够得着的果子：
每轮测试中，你的主要目标是寻找重要而不费力的收获，一般有两个类别：恍然大悟型和便宜型。
注意整体性：当你把某些部分调整得更为突出时，想想看是不是把其他内容的重要性降低了。
第十章
Web 可用性除了不要让用户思考，还有另外一个重要的组成部分：做正确的事，为用户考虑周到。除了“我的网站清除吗？”之外，还要问“我的网站值得尊敬吗？”
降低好感的几种方式：
隐藏我想要的信息
因为没有按照你们的方式行事而惩罚我
向我询问不必要的信息
敷衍我、欺骗我
给我设置障碍
你的网站看上去不专业
提高好感的几种方式
知道人们在你网站上想做什么，并让它们明白简易
告诉我我想知道的
尽量减少步骤
花点心思
知道我可能会有哪些疑问，并且给予解答
为我提供协助，例如打印友好页面
容易从错误中恢复
如果不确定，记得道歉
又当爹又当妈的产品经理
一个成功的产品就像一个人的成长过程一样，会经历孕育、婴儿、少年、青年、成年、老年等几个不同的阶段，而产品经理就像无数操心的父母一样，在不同阶段要有不同的心态和处理方式，以帮助产品茁壮成长。
文/Eric Sink 译/顾全
在我贴出的一篇博客中，有这么一段：
最后说点完全不相干的事，别错过了6月3号微软技术大会上的即兴演奏会。我们几个SourceGear来的小跟班儿打算上台表演一曲Pinball Wizard。我弹原声吉它，我们的开发经理Jeremy Sheeley 弹贝司，而我们的产品经理Paul Roub弹EvilMastermind Schecter PT。
话说回头，那篇博客的第一个读者评论写道：
3个经理。哇。你们公司肯定还在增长，要么就比较大。
发表评论的仁兄很可能是用“经理”一词来指代“管人的人”。如果是这样，那是没错，我们公司的经理不止3 个，但是演奏Pinball Wizard 的3个并不都符合这一名号：
- Jeremy Sheeley的确是个经理。他管理着Vault 和Fortress 开发部门。
- 严格说来，我觉得我是经理。但是认识我的人会说，把我当成经理实在太抬举我了。
- 但是Paul Roub是“产品经理”。在SourceGear（还有我所知道的大多数其他公司）这里，产品经理并不[必然]管理他人。
产品经理是什么？
简而言之，产品经理是市场营销人员，他们关注于战略和产品特征之类的东西。
人们一想到市场营销，念头就跑到标识、图形设计和广告等事情上去了。这些是市场营销中的沟通传播一面而已，也就是所谓的“营销传播”（marcomm）。
市场营销的其他方面是那些更关注产品本身的东西：
- 市场定位
- 产品差异
- 功能特性
- 竞争状况
- 市场研究
这些活动都是产品经理的领域。
我仍然记得自己当初学到这些区别的时刻。那时候我在Spyglass工作，一位同事问我：“我们为什么没有产品营销的人员？”
我说：“你是什么意思？我们有营销人员啊。Marc 和他那组人刚花了六个月来确定我们的徽标上该用哪种标准色卡红。这就是市场营销，对吗？”
我一窍不通的说法之后引起的探讨，让人很有启发。
管产品还是管人
“经理”一词令人迷惑。像刚才提到的，产品经理不一定管人。 为了要凸显产品管理和人员管理之间的区别，我打算先简明扼要地讲解一下软件公司里管理人员的问题。
对软件公司人员管理的简要讲解
别把他们当孩子。
这就完了？
对滴，就是这样。别把他们当孩子。如果你遵循这一规则及其引申，你就会成为能干的经理，并让你在软件业界的经理中百里挑一。软件从业者都是成年人了，他们不该被当成孩子一般对待。
而另一方面……
软件产品跟你的同事不一样，它们应该特别被像孩子一般地对待。它们叛逆任性，需要有严格的界限和大量的引导。 像孩子一样，产品也需要经历各个阶段。Joel Spolsky说：“做优秀软件，十年磨一剑”。这些十年并不都相同。
软件产品的成长历程有六个不同阶段，而期间的进展过渡，非常类似养育子女的过程。
- 每个阶段都需要不同方式。
- 有一个逐步从“严控”到“放手”的过程。
第一阶段：准备
在养育子女时，第一阶段是受孕怀胎。而在软件业里，这一阶段涵盖了第一次产品发布前的所有时间，其中心思想是“准备”。这一阶段中，你找到一个产品创意，梦想它长成以后的样子。
产品经理在第一阶段容易犯跟新爸爸一样的错误：他认为既然妈妈（开发团队）正怀着孩子（撰写代码），他就什么都不用干，而所有要做的，就是等着孩子大到能去打酱油了，是这样吗？
准备
作为产品经理，第一阶段可能是
你最重要的一步。如果想要产品成功，你有许多准备工作要做。
- 你需要找准产品定位。
- 你需要明确定义产品差异。
- 你也需要弄清楚这两点如何体现在产品的其他方方面面。
这富于挑战，而你必须现在就做，以后就太晚了。
失败案例
有谁还记得苹果Pinpin吗？
当我在大会上讲演时，经常被介绍说：“他在Spyglass领导的团队，开发了后来许可给微软成为IE的浏览器”。这是真的，但是却不是真相的全部。
有大概120 家不同公司获得Spyglass 的授权，发布了全部或部分基于我们浏览器代码的产品。除了一个产品，其他全部玉石俱焚。所以也可以同样准确地（尽管是很不客气地）介绍我是“本星球上与失败浏览器产品的关联最多的人”。
其中一个产品是苹果Pippin（虽然我迫不及待地要说，我的代码不是Pinpin失败的原因）。
Pinpin是产品营销的灾难式范例。它败就败在有人在第一阶段的活儿极其糟糕。该产品的定位从来就不清晰。
- 它是个游戏机吗？
- 它是个计算机吗？
- 它是个机顶盒吗？
对上述问题的回答都是肯定的。
Pinpin 努力要适合每个分类，结果却成了四不像。可以预见，Pinpin 的主要差异化特点就是在每个产品分类都表现差劲。对，它是个游戏机，但是贵得离谱，而且与市面上100%的流行游戏都不兼容。对，它也是个计算机，但是运行缓慢，马力不足。
第二阶段：照顾
在养育子女时，第二阶段是出生和婴儿期。而在软件业里，这一阶段涵盖了1.0版发布和之后的时间，其中心思想是“照顾”。这一阶段中，你耐过产品出世的最后痛苦。
产品经理在新产品初次发布中扮演着非常重要的角色。生育的痛苦由开发团队承受，但产品经理要对启动负责。信息发布准确是十分重要的。1.0版的发布、正如新婴儿的降生：非常非常多的痛苦，接着是稍纵即逝的纯粹幸福感，然后再有好一阵子无休无眠。
大多数B2B软件产品的1.0版本发布，更像是个开始，而不是结束。
照顾
婴儿出生后，照顾的责任压倒了父母。新生命是个完全的依赖者，自己什么都做不了。要是他想凌晨3点吃东西，那也是不得不照做的事。
很多1.0版产品也有相似的需要。用户需要技术支持，有时候非常紧急，时间也非常不凑巧，也是不得不照做的事。
像母乳喂养的妈妈的丈夫那样，产品经理可能不用对所有这些需提供的照顾承担基本责任，但他可以参与其中，这会让他和产品都从这一选择中获益。 在第二阶段，产品经理和新爸爸们通常也分享另一个相通的任务：反省。我所认识的每个爸爸都曾经怀抱着他的婴儿，思忖自己是否真的准备好了承担这份责任。
对于准备程度，产品经理在第二阶段需要自问：
- 产品定位准确吗？
- 产品差异化足够吗？
- 信息发布清晰吗？
第二阶段不是开始去做第一阶段本该完成工作的时候，却是复查的时机。做出改变，这时还不晚。
失败案例
大约十年前，我们公司上市了名叫SourceSurf 的1.0 版产品。它是一个基于网络的应用程序，用于浏览源代码库。如果你能穿越时空回到过去， 问问SourceSurf 它长大以后想成为什么，它会洞彻未来地说：“我想成为像Atlassian FishEye 那样的软件”。但是SourceSurf 没机会长大成人了，1.0版是它第一个也是最后一个主要发布。我们本该做的，是微调我们的策略并继续进行下去，然而当时我们看了看初步结果，决定就此放弃。SourceSurf 1.0做得不好，但是产品概念还是不错的。我们只是没能作出该产品成功所需的细微方向调整。
第三阶段：倾听
在养育子女时，第三阶段是所谓的“可怕的两岁”（有父母都知道，这一时期实际持续到孩子几乎四岁的时候）。而在软件业里，这一阶段通常涵盖2.0版发布周期。其中心思想是“倾听”。
这是反抗叛逆的时期，产品开始展示自己的意志。
我的大女儿在这一阶段时，有天我们叫她去吃晚饭。她悠哉游哉地爬上桌，瞟了眼我们准备的食物，吃惊地倒抽一口气说：“除了黄油，这儿没我爱吃的！”
这几年里显然孩子们需要被管教，但他们也需要被倾听。这是“童言无忌”的阶段，有些话很可爱，而有些则令人烦恼尴尬。不论如何，这一过程是成长的重要阶段。父母需要提供管教，但又不能挫伤小孩的情绪。这经常代表要去倾听孩子所说的各种奇谈怪论。
倾听
产品经理也需要在第三阶段花时间倾听。客户要求很多东西，需要听到这些反馈并将其整合进产品的下一次发布。在产品进入主流之前，仍有时间微调策略。
失败案例
第三阶段是产品失败的最普遍时期。有非常多的例子。几乎任何没跨过鸿沟而死在坑底的产品都是失败于第三阶段。我最爱用的两个例子是BeOS和Wingz。
BeOS是90 年代后期发布的新操作系统。技术上说，BeOS很酷，但是它掉进了坑里，因为在鸿沟另一头没有找到商机。
Wingz是80年代后期发布的电子表格软件。Wingz 具备Excel 直到今天尚没有的功能。但是要生存，它需要在一小群用户中流行并从此传播开来。我非常喜欢Wingz，但我认为大部分人都觉得它太古怪。
我经常在想，如果这些产品更愿意倾听最早期用户的反馈，并作出方向调整，那么他们或许会成功。这可能意味着，让这些产品变成他们的父母不曾梦想过的东西。
离题： 望鸿沟对面
自从我受雇于一家版本控制软件厂商， 现在对我来说最有意思的鸿沟情形是分步式版本控制系统。这一分类下的显著例子包括诸如Git、Mercurial和Bazaar等开源工具。今天，这些产品尚未成为主流。它们在某些社区内名声很响，但是从事软件开发的大批公司仍在使用集中式工具。
DVCS工具是否能跨过鸿沟呢？
第四阶段：对话
在养育子女时，第四阶段是从小学到青春期的时间。而在软件业里，这一阶段通常涵盖3.0版本，也就是产品可以被当作主流的首个发布。其中心思想是“对话”。
在这一阶段，父母经常对他们的孩子能做到的事情表现出惊诧：“小Bobby 真棒！七年前我们生了这个孩子，现在我能和他真正交流了！”第四阶段来到了，父母突然发现他们的婴儿俨然成了个小大人。
相似的，软件产品在第四阶段已经达到了大部分人都能使用的程度。它们是主流了。先前的发布只在早期试用者和有耐性的人中间流行，但3.0发布已经足够精致到成为大半个目标市场的有效解决方案。
第四阶段时，产品和孩子对竞争的关注，发展到了不健康的程度。当孩子进了学校，他们开始了解，可以将快乐建立在他人痛苦之上。他们需要花费很多年才能摆脱这一影响，学到精神健康和个人安宁是来自于后天教化的选择：不必过虑于他人，而是照管好自己。
类似的，第四阶段的产品可能不该那么过分关注竞争，如果此时还没有获得很好的差异化，也就不再可能得到了。照管好你自己的客户吧。
对话
对父母和产品经理而言，第四阶段最重要的是对话。
这是孩子需要信息的阶段，也是你要说任何事情他们都还愿意听从的最后阶段：父母需要与孩子讨论未来的风险。告诉他们诸如抽烟、性和吸毒以及成为芝加哥小熊队的粉丝等糟糕决定会带来的烦恼和后果。
类似的，第四阶段中产品经理的主要工作是提供信息。你的产品已经是主流了。人们想要它。但是为了让他们意识到他们的需要，你需要为潜在客户提供大量信息。你需要白皮书。你需要演示视频。你需要产品附加文档。诸如此类。
失败案例
作为第四阶段进展不佳的例子，我会引用我自己公司的旗舰产品，SourceGear Vault。Vault很受欢迎，也是我们公司的成功产品。但是要说到提供一个主流产品所需的各种信息，我们就搞砸了。就在Vault 3.0发布前后，这一产品开始通过“口口相传”获得大量关注。人们会到我们的网站获取产品信息，但是我们能提供的太贫乏了。
值得称道的是，我们意识到了失误，采取措施补救。我们招聘了一个产品经理专门处理此事。但我们仍然起步晚了，所以就算到了现在，Vault仍在追赶进度。
第五阶段：平衡
在养育子女时，第五阶段是青少年期，从青春期到高中的时间。而在软件业里，这一阶段通常涵盖3.0版之后的发布。其中心思想是“平衡”。在这一阶段，孩子不再想让你们叫他孩子了。这是通向成年的转变时期，充满了反叛。没有什么阶段比第五阶段更难熬了。每个父母都希望孩子最终独立，但很少能意识到这一历程将如何痛苦。青少年期与可怕的两岁期非常相似。
当孩子不能为所欲为时，他的愤怒可能十分暴烈。但是，他不是满地打滚、又踢又叫，而是大喊“我讨厌你！”，再摔上卧室的门。
平衡
但正像可怕的两岁期那样，这一阶段也是成长的关键时期。父母必须要达到两全其美的平衡。这时开始要少一点操纵，让少年对自己的生活多一些控制。
第五阶段里，孩子和产品把大量时间花在讨要他们所不需要的东西上：
- 可是爸爸，地球上哪个十几岁的孩子没有无限手机短信套餐呀！
- 可是妈妈，我怎么能再穿同一条裙子啊！我得买条新的！
- 可是爸爸，所有其他字处理软件都有语法检查器了！
作为第五阶段中的产品经理，你需要给产品一些自由。是时候为客户提供一些你多年来抵制的功能了。即使你觉得那功能不是个好主意，只要它不会毁掉产品，你就应当严肃考虑去做到这一点。
但是你仍旧需要划出些界限：
- 父母一定要开始让孩子成为他们想变成的样子，但是别让他们把自己的生活给毁了。设定足够界限，以保证他们安全完成成年的过程，避免一失足成千古恨。
- 相同的，软件产品在第五阶段发运一个糟糕的版本，也一样可以毁掉自己。产品经理需要成为质量捍卫者。版本3.0如何棒是毫无意义的，如果4.0缺陷多而不可靠，产品的名声可能就永远没法完全恢复了。
失败案例
低质产品毁掉自己的最佳例子就是微软的Visual SourceSafe。时至今日，几乎所有关于版本管理软件的笑话里，SourceSafe 还是点睛之笔。它被广泛鄙视，大家通常都认为它不可靠。微软买下SourceSafe 之前，它还是个受到景仰的杰出产品。这一产品没有成为最广泛使用的专利版本控制软件，实在是没有天理。SourceSafe重新定义了软件行业，比任何后来者提供的易用性都要多。但是在微软的养育之下，SourceSafe 毁掉了自己。5.0 和6.0 都是灾难性的。我敢打赌SourceSafe 是史上最受用户鄙视的赚钱软件。我们公司从全世界对SourceSafe 的不满中赚得盆满钵满。讽刺的是，最新版SourceSafe可能不该遭受这么多贬损。我还没用过SourceSafe 2005，但我了解它其实没那么差。他们修复了大量的问题。但是，这一产品已经成了大家都乐意去讨厌的东西，这就为时已晚了。世界已经不可能再信任SourceSafe。
第六阶段：放手
在养育子女时，第六阶段是成年期。而在软件业里，这一阶段涵盖产品成熟的时段。其中心思想是“放手”。这时你作为父母的工作基本结束了。从此往后，孩子的任何错误都是他们自己的问题，你不得不放手了。
同样的，产品步入成熟期后，产品经理也没有太多可做的了。
对父母和产品经理而言，这都是庆祝的时刻，一个长久而时时遇到困难的历程成功结束了。
放手
父母和产品经理经常会觉得很难放手，但是这么做很重要。你是个产品经理，你的工作是帮助定义和塑造产品的特征。当孩子“长大成人”，你就不要再帮他寻找他要成为什么样子，他已经成形了。
让营销传播、销售和支持部门就此接手一切吧。
经典失败案例
产品经理不愿放手的两个最明显例子是微软Windows 和微软Office。
这些产品都完成了，完成都好多年了。不幸的是，微软在很大程度上没能找到下一个产品。所以，由于微软没什么好做的，他们不断地向我们兜售我们不需要的新版本，杜撰各种理由强迫我们购买。
自然有些人会埋怨我所说的，史上营收最高的两大产品怎么成了失败案例。我没有这么说。我要说的是，这两个产品在第一到第五阶段都惊人地成功，但这无法改变事实，他们第六阶段的实施实在糟糕。
结语
产品经理与父母都各自承受着大量各不相同的观点的压力。你那里的书店对每一主题各自矛盾的书籍也是汗牛充栋。
本文包含了我对于养育子女和产品营销的大量观点。有些读者可能同意我，而另一些认为我错了。
问题在于，对于养育子女和产品营销，人人都知道怎么做，却没人真正知道怎么做。你四处阅读，然后尽力做好。而在养育子女时，做到最好应该就够了。
这是产品管理与养育子女完全不同的一点：绝大多数父母都是成功的。
很少有完全失败的父母。我们焦虑失眠，可最后事情大都会解决。如果你爱你的孩子，并做出最佳的努力，他们很可能成长得挺好。
相反的是，大多数产品都失败了。市场营销是个光靠努力和“全力以赴”并不一定足够的领域。
Pinpin 的失败不是因为没有产品经理——它失败于产品经理是个傻瓜。
微软没在Windows Vista 上对我们快马加鞭地驱赶，因为他们不在乎找到新产品。微软企图找到下个产品，他们非常地努力。他们搭上了最聪明的人迎接这个挑战。他们花费成百上
千万的美元来寻找，但是从未找到。
而Google找到了。
作者简介：
Eric Sink，SourceGear公司创建人，曾在Spyglass公司担任项目领导，开发了Internet Explorer的原型。所著《Businessof Software》一书获Jolt大奖。
《产品经理手册》读后感：作者的思路
第一眼看到这个目录（目录在下），我不知道大家会看出什么，我个人从这个目录里看出三点：1、该书作者对产品经理的定位
2、该书作者对产品管理工作内容的定义
3、该书作者认为产品经理应该具备什么样的工作能力和素质
先来说第一点，作者是如何来定位产品经理的。
目录的前两部分就已经指出了产品经理在企业内应该扮演一个什么样的角色：
1）企业产品战略的推动者
2）基于企业产品战略的战术执行者
为什么说产品经理是产品战略的推动者呢？
其实这里面涉及一个基础的概念，就是“战略”，本文中就不做详细解释了，在联盟的“战略管理”栏目中有这方面的知识，大家可以了解一下。
知道了战略的定义，其实我们就知道了战略强调的两个方面，一个就是“全面”，另一个就是“全局”，“全局”是制定“战略目标”的工作前提，只有把握了全局，才能制定出正确的目标；“全面”是实现“战略目标”的工作要求，只有用一切可能的方法，才能实现制定的目标。
既然如此，那么作者认为制定一个产品战略，产品经理都应该做什么工作呢，这也就是在第一部分里详细讲到的，她一共谈到了五个方面：
1）产品经理的战略规划框架：也就是我们经常说的战略目标
2）趋势预测、研究与客户细分：也就是我们经常说的市场前景预测
3）竞争情报与竞争战略：也就是我们经常说的竞争分析
4）品牌战略：也就是我们常说的产品管理者一定会有品牌管理的内容或者元素
5）财务与定价绩效：也就是我们常说的对产品成本的核算
接下来一一说明一下。
1）产品经理的战略规划框架
首先，作者首先指出不是每一个产品经理都具有产品战略规划的工作职责，而是“重量级”产品经理才具有这个职能，而“非重量级”产品经理则和国内的许多朋友一样，无非就是“开开会，写写文档，上传下达”而已。
但是，作为作者来说，她是希望企业和个人都是以重量级产品经理为目标的
再分享一下我老师大神的人工智能教程吧。零基础！通俗易懂！风趣幽默！还带黄段子！希望你也加入到我们人工智能的队伍中来！https://blog.csdn.net/jiangjunshow
以上是关于产品技术和管理的主要内容，如果未能解决你的问题，请参考以下文章