十几个人 七八条枪 《智斗》中的安全渠道

Posted 2020-10-27

约茶聊天，好友就职于本土安全企业。公司年业务收入约3亿元上下。此次约茶，即围绕分销等核心话题展开。公司迫不及待要发展下游渠道，并计划区隔出几款独立型号产品，单独支撑与分销商的合作。

与渠道商的《智斗》？

闻听此言，不由想起《沙家浜·智斗》中，胡传魁的一段经典唱词：“想当初，老子的队伍才开张，拢共才有十几个人，七八条枪。”没有任何贬义，只是觉得引用此句很贴切。

通常而言，本土安全企业销售额过亿元，会思考发展渠道销售，销售额超过3亿元，便会有实际行动，恰巧朋友公司正处于此门槛上。就具体方式而言，区隔独立渠道型号产品是最常见“稳妥”的手法。为何？既不会触动直销体系的蛋糕，维持了公司的“团结”，又开拓了空白市场。正如阿庆嫂所说：“垒起七星灶，铜壶煮三江。摆开八仙桌，招待十六方。来的都是客，全凭嘴一张。相逢开口笑，过后不思量。”

此方式看似平衡而完美，但实际却寸步难行。十几个人，七八条枪确实很难做渠道。直销发展至一定阶段，边际效益必然下降，即使持续招聘销售经理，也无法保证公司业绩线性增长，此即为建立渠道销售体系的本质原因。

但另一误区必须说明，渠道商是收麦子的“短工”，不是种地的“长工”。产品供应商以高额毛利为保障，支撑着产品研发、制造、市场、销售、服务的全流程，而渠道商不可能拿着一份工钱，打三份工。渠道商就是企业销售职能的延伸，也有可能是服务体系的延伸，但不可能同时成为市场营销体系的延伸，至少在现有利益分配原则中，很难支撑上述理想模型。

由此，分配给渠道商一片荒地（商业市场或中小企业），希望其开拓市场并不可行，除非你每年从直销利益中“甩单”200万~500万元给渠道商，帮助其度过最艰苦的起步阶段。

“四大”安全渠道商

当然，上述话题以属老生常谈，甚至有些过时。实事求是地说，与“兄弟”产品门类相比，十数年来，安全渠道商确实发展较慢。外企渠道受市场环境影响，没有太大空间，本土公司渠道受上游企业直销基因影响，也没能充分施展拳脚。

不过变化还是有些。首先，咨询公司正在成为安全营销中的一环。多数企业用户并不能真正理解安全体系的价值，或称其并不能合理设计企业的安全架构。用户不相信安全企业的“忽悠”，但还是相信普华永道（PwC）、德勤（DTT）、毕马威（KPMG）、安永（EY）等四大咨询公司的公信力。

当然，成熟的安全企业也有独立的咨询服务部门，但其多已沦为企业的售前部门。他们熟悉理解企业“自产自销”的安全产品，但很难融会贯通友商、生态圈中的各类安全产品，形成完整安全体系，即使有此能力，用户也很难相信“乙方”没有忽悠成分。因此，“四大”咨询公司正在成为安全企业渠道体系的一部分，也正在成为安全营销的第一环。

渠道职能定位越为细分

同时，就传统安全渠道而言，其渠道职能定位越来越细分。以出身论，安全渠道可分为“软”、“硬”两大门派。赛门铁克、趋势科技（亚信安全）、卡巴斯基等软件类安全企业，其渠道体系，并不能称为纯粹的安全渠道，多同时代理微软、Oracle、SAP等产品，为用户提供完整软件集成解决方案，安全只是整体解决方案中的一部分。

就发展而言，软件类安全渠道已经出现如下不同定位：其一，技术服务型渠道。其正在成为企业售前、售后服务体系的延伸。其二，开发增值渠道。以DLP（防数据泄露）产品为例，此类产品很难直接应用于大型企业，需要与企业ERP、CRM系统进行对接，开发增值渠道通过开放的API接口，进行二次软件开发，在满足用户定制需求中谋得发展空间。其三，云平台渠道。基于云计算平台，安全渠道可以有多重发展契机。例如转型成为云应用迁移服务商，再例如基于SaaS模式，建立安全公有云，为用户提供服务。

相比而言，硬件类渠道的发展空间更为局限，或更集中。其倾向于与运营商、公有云服务商进行战略合作。表现为如下方式：其一，安全外包。成为运营商（公有云服务商）的“安全事业部”，运营商将安全体系外包，由渠道商设计云平台的安全体系，并为用户提供服务。其二，安全分销。安全渠道将“代理”的安全品牌，与公有云平台对接，例如将A安全品牌与阿里云、华为云进行对接，其同时也将成为A品牌在阿里云、华为云上的安全总分销商。

大生态中的小生态

可见，就渠道商的发展方向而论，其也已不再单纯期待通过产品销售谋利。安全是ICT生态体系中的一环，而基于应用“大生态”，安全也在形成包括诸多品类产品的“小生态”。

由此，“安全分销”已经不复存在，一两款产品，不可能解决用户的整体安全问题。期待依靠十几个人，七八条枪，确实很难建立渠道体系。