关于最近的一些事情

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篇首语:本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理,主要介绍了关于最近的一些事情相关的知识,希望对你有一定的参考价值。

  说说最近遇到的事情,有些思考还不够全面,先做个记录。

第一件事情关于产品交付

  大致经过是这样:

  我们开发了一款产品,但是这款产品具备一定的定制性,关于定制,有对应的流程说明,首先是售前牵头,和销售配合着与客户沟通定制内容,然后与研发确认,然后再与客户沟通并确认。有一个项目,可能也是市场的特殊情况,前后2周以内需求变化了至少5次,里面都涉及各种大大小小的内容,而且有些内容反复变来变去。硬件产品的需求变化,研发需要支出很多精力不断调整产品来响应相关的变化。因为售前、销售基本对产品细节(定制涉及的内容)不够了解,或关注度较低,导致他们只充当了信息直接传递的角色,真正的售前工作转嫁给了研发,这也为后续的问题埋下了伏笔。

  最终这个订单敲定之后,要求10天之内交货,生产(包含采购)直接就不干了。这本来是市场部临时组合的一个产品类型,研发收到的指令在前期包含了很多不确定性,按流程,研发只需要把产品对应的生产归档文件给到生产,由生产来进行物料采购和生产装配工作。生产可能由于人手不足或其他原因(能力问题?),效率极低,直接回复销售,“无法发货”。但销售强行要求“必须发货”。这时候就把研发也搭进来了。研发就充当起了采购的角色,开始进行物料购买,并不断核对交期,就怕哪颗物料延期,导致整个产品无法按时交货。

  好不容易物料都齐了,送出去加工,回来,生产人力也不够,研发必须安排人下来做生产噼里啪啦都安装好了,终于赶在约定的交货期可以发货了。产品经理跑下来看了,然后直接说你们这样不能发货。这这这,都有问题,要重新返工。但是哪有返工的时间呢。产品经理直接要求生产返工,生产直接反呛说研发当时就没要求。研发夹在中间好苦,这个样机前面就得到过产品经理的确认。现在又变了,说这是基本问题,没想到我们生产的工艺水平这么差。

  货到了现场,新问题出现了。尺寸上出现了偏差,导致产品无法完成安装。研发远程协助,帮客户定位了问题,是客户现成的一个支架尺寸偏差太大,与前期“定制沟通”过程所描述的内容不符。研发本着帮忙的态度,给客户想了很多解决方案。但最后销售不乐意了,直接就和客户一伙,说是研发的设计问题,说客户根本不承认我们所谓的沟通描述。直接要求公司安排人去现场处理。研发又苦逼的开始做售后工作一来售后说,这是新产品,我们还不会;二来销售说,这就是你研发的责任。研发心里苦啊。只能出差去兜底。而且去了,只能给客户当孙子,把很多本应客户做的事情,都揽到自己身上做了。毕竟销售已经不在己方阵营了。

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  前前后后,研发除了本职工作,还做了售前、采购、生产、售后的工作,研发成了万金油,但这里面的风险是,行政命令安排下来,研发必须要顶上,必须要兜底,而且可能最终还得为这个所谓的“质量事故”背锅。

  可研发人员是否具备做这些工作的能力,是否适合去做这些工作?

  又或者研发人员是否本来就应该具备做这些工作的能力?或至少能够识别其中的风险呢?

  是否应该以所谓的“全栈”来对研发人员做要求?

  或者我们应该设计一套适当健全的机制,来对上述提到的一些风险进行提前的规避。例如尽早识别所有的干系人,以及干系人必须参与的过程。(可真正火烧眉毛的时候,有时候流程或许就直接被跳过了。)

  再或者我们应该怎样训练一个团队,来打这样的硬仗,团队成员需要具备哪些能力和素养。

  我觉得还是很值得思考。事情虽然目前已经按文中描述执行了,但是研发人员如果经常性的被要求完成这些研发以外的工作,可能研发的本职工作就会打折扣。当然如果从另外一个角度来看这个事情,研发在参与这些事情的过程中,可以体会到一个产品的生产交付运维的全过程,有利于他们对产品有更全面的了解?于是他们就能研发出更适合这个流程的产品了?这个说法成立吗?

 

第二件事情是关于版本管理(其实背后应该是对人的管理)

  版本管理算是研发管理里面一个重要环节。我约束了产品对外的唯一版本号,但产品的范围包含了硬件、嵌入式软件,嵌入式软件部分又包含了固件和应用。

  所以我定义:
  1、但凡产品的范围内的任一部分发生变更,都必须更新产品的版本号

  2、又为了让产品版本号简单好查,于是将嵌入式软件应用部分的版本号与产品的版本号保持一致。(大部分更新都来自于“嵌入式应用”)

  这样在平时大部分场景是OK的,但是遇到特殊场景,比如更改了硬件,或者更改了嵌入式软件固件部分,本来不需要更新嵌入式软件的应用部分,但为了确保产品版本号与之一致,又必须把嵌入式应用也更新一把(实际内容没变,仅变化版本号)。很多人就不理解,最近一个项目小组的组长也犯错,这个版本号的问题,已经跟所有人普及了很多次,他还是由着性子,我行我素,我可能说话语气强烈了一点,他就直接甩脸色,版本扔给我就直接下班走人了,喊他也不愿搭理。先不说周末安排他们团队来加班,协助生产处理事情,就这态度,我当时就想立马让他走人。

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  我反思了一下,可能还是得从领导力、绩效管理的角度出发吧。还是重读《构建之法》第17章,“人,绩效和职业道德”,再来评论。


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