从PM到非洲酋长，得人心者得天下

Posted 2021-01-15 fancier-info

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了从PM到非洲酋长，得人心者得天下相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

说正事之前，先唠10块钱儿的……

偶然看到房一波的故事，这个PM了不得了！

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房兄是山东电建三公司，派驻到尼日利亚建设燃机电站的PM。本来在非洲，这种“万丈高楼平地起”的项目是很好干的，可是房兄却遭遇了黑人兄弟三天两头的闹事。最厉害的一次，黑人兄弟把办公室围了三天三夜，房兄他们断了粮，只能警车开道出去买吃的。项目迟迟开不了工，进度、成本、质量啥都顾不上了。

房兄思量着，这也不是事儿啊，要想继续当这个PM，就得真跟他们做兄弟。于是，他带上一兜糖、一把枪，横着一条心，就去收服人心了。

第一次进村，赶上老乡们在礼拜，看到这个黄色面孔，大家都蒙圈了。于是房兄找了一块空地坐下，把糖分给孩子们，主动跟老乡打招呼、聊天，真的谈起感情来了。如果老乡病了，他就借公司的医务室给他们治疗；到了儿童节，他给孩子们发文具；还帮着老乡照看项目工地上的木薯……慢慢的，老乡们感受到他的真挚，不仅不闹事了，还各种给他帮忙。

因为他受到乡亲们的爱戴，所以当地的土王封了房兄做酋长，世袭500亩土地，还可以随便娶媳妇……当然，房兄已然娶妻生子，也不看重这个。

同样是当个PM，怎么做人的差距，就那么大捏？

就好比，人家看《延禧攻略》体悟办公室生存法则，而你却不知道“喜塔腊尔晴”是个什么梗。。。

打你当上PM的那一天起，你的工作方式，就从人机交互，变成了人人交互。

光想着怎么把项目分解、细化和整合是远远不够滴~ 只有站在过程的角度（为啥是过程的角度？点我告诉你），将工作程序、人员角色和工具设备三个方面协调起来，并不断优化其效能，才能实现交付高质量的最终目标。

因此我们说，PM的核心能力架构，不能光有过程管理能力，还要有对团队人员的领导能力。PM的核心能力架构>>

领导能力包含了对“个体”和“团队”两个层面领导，并伴随着项目的生命周期阶段，可以归类为团队建设与赋能、开发人员能力、激励与绩效管理三大类别。

那么，成熟度1级PM，应该如何管好人，带好队呢？

开发人员能力

过程能力成熟度1级的PM专注于项目实现的开发类工作，他们的技术通常是团队中数一数二的，还充满一腔热血。一旦遇到团队成员无法按时完成工作，PM就会依据以往的“成功经验”亲自下场，替兄弟们肝脑涂地。长此以往，PM会专注发展自身能力，忽视了对团队人员的发展。

PM显然无法一个人“承包”整个项目，当人员技能短缺导致项目问题时，经验告诉PM解决之道就是【换人】。换人很简单吗？如果没得换，还要保项目，PM只能奉行“能者多劳”政策，最终导致工作分配不公平。退一步来说，就算PM如愿换人，在IT行业这种知识密集型企业里，如果没达到过程能力成熟度3级，人员更替势必会影响效率和质量。

因此，为了保障项目的完成，在领导能力方面，成熟度1级的PM要有意识地为团队成员提供工作指导，确保其具备完成工作所需的知识和技能，开发人员能力，将PM从开发类的工作中逐渐解放出来。

激励与绩效管理

新晋PM会背上项目的绩效指标。可项目毕竟不是PM一个人做的，所以，考核项目的绩效，等同于考核整个团队的绩效。PM如何才能为团队绩效负起责任？

从完成项目的出发点去看，团队绩效的达成，是通过个人的工作结果来实现的。这种意识没有错，但是忽视了绩效管理的另一个重要方面，即个人如何产出期望的工作结果。

PM如果意识不到这一点，而只盯着团队成员的工作结果，就无法探知影响工作成果的原因与改进办法。如此，PM会对绩效沟通、绩效评估与绩效改进活动漠不关心，让绩效管理沦为形式，无法确保个人及团队绩效的达成，也保不住自己的绩效指标。

更为严峻的是，无法进行有效的绩效管理，就无法做出客观的评价。这会埋没团队人员的工作价值，导致工作意愿和忠诚度的下降。一旦此时的项目组，已经无法被团队人员视为提升特定技能的机会与载体，他们就会另谋职业发展机遇，造成人员流动与短缺。因此，领导能力成熟度1级的PM，应从工作结果和如何产出两方面，建立起管理团队成员绩效的意识，并开始关注他们的工作意愿，通过工作交流和表扬，了解、帮助团队成员，肯定其工作价值，不断激励他们。