腾讯：阿里的大中台虽好，但也不是万能的！

Posted 2020-12-21 noosphere

作者：李丹华

https://www.zhihu.com/question/38278138/answer/77748126

前两天跟一位负责Lead某业务的同事聊天，说过这样一番话：我们大概花了4年多一点的时间，从无到有，让一个非腾讯名义的新业务，有起有伏，最终击败某个强大的行业对手。当中无论是项目组内个人还是公司都投入了极大的资源和支持。然而现在我负责另一个领域的开拓，我不会也再也不可能花4年了。资源必须更有效地配置，这样对身处项目的所有人都有更好的收益。

这4年里面差不多有2年半时间，团队都在积攒势能。说得比较美叫势能，说得直接一点就是：团队，技术和市场，以及推广都还没成熟，我们还得继续积累和等一个点燃的机会。 阿里非常狠，把所有与势能相关的公线资源全部收拢，使其变成真正意义上的“火力中枢”。一、背景，大公司们都在尝试解决“KPI完成了，业务死了”的问题

在这种玩法下，玩个毛线创新。1、极度扁平小团队玩法

好，神坑来了：

       So，这种内部创业，除了人才质量相对有优势一些，几乎没用到大公司的资源支持。

2、大中台，小前台玩法，例如阿里

于是小A从公线要到了一大堆被公线打磨过很多的公共模块，拼装一下，然后把差异化的部分合进去，开搞！

三、阿里这种玩法的风险在哪里？

不画图了，用几个问题来说明下风险就行：前台和中台的冲突：当创新业务需求无法从公线中满足时，是公线支持还是业务线自己搞。如果是前者，公线如何平衡资源投入与其他业务线。如果是后者，跑个半年八个月，业务线又变得巨大了。不靠谱的前台怎么办：百花齐放不是百家争鸣，越小的单个试错成本越容易让人放松警惕，百花放完就枯萎了。饼怎么分：一个中台的某个模块支持了6个业务，5个死了，1个成了。成了的加分，死了的扣分，这业务模块的成就和存在感怎么办。如果是6个都死了呢?

我个人还是很赞同阿里的这种玩法，至少这种玩法下，如果我再做一个新业务，给我足够的重火力支援就行。打什么山头我来决定，呼叫火炮即可，那么再让我做一件事情，不需要4年。