互联网浪潮下，项目经理该如何应变？

Posted 2020-12-10

企业不同的发展阶段对项目管理的形式、对项目经理有着不同的期望，企业的发展正对应着一个项目经理的发展方向。

一、从零到一组建项目管理团队，重点在理不在管

首先，对于从零开始组建项目管理团队的公司，这时候普遍的问题是技术团队开始庞大（可能超过100人了），天天加班，需求推进缓慢。

项目管理团队在这个时点介入的重点在于理而不在于管：

1、首要任务是梳理清楚目前各个业务线或者产品线的工作流程，并清晰化当前正在做的以及规划中的各种需求和资源。

2、派驻项目经理到具体的业务产品线里，跟技术团队一起工作，规范化日常的需求或小项目，例如按周或按日出进度报告，把每一个需求都具体到明确的人来跟进。

3、理清项目完成的进度，解决方案，让老板能一目了然看清楚整个团队在做些什么以，人都用在了什么地方，需求资源可视化让老板心中有数。

4、每一个小的团队都要按照规范管理，并对老板可视化，不一定是通用的管理规则，优先注重团队协作效率。并持续优化，在团队中形成这种工作氛围。

二、项目集经理诞生，解决问题，开始扛事

经过第一步的规范之后，团队工作应有章可循，且需求和资源清晰可见，老板可以清晰的知道团队的主要投入在哪、瓶颈在哪，明确接下来该往哪方面投入资源，并集中资源攻关一些大项目。

此时普遍会出现的问题是：

跨团队协作互相扯皮
各方埋怨沟通不到位
责任边界不清晰

简单地说，干只需一天的活，要花一周时间扯皮明确责任和边界。
这时候就要有一位英雄能站出来，一位独立于各个业务部门的人来统筹整个跨团队的复杂项目，协调各种事务，明确团队边界，让扯皮回归有序的人。老板需要一个项目的负责人，找这个人了解项目的相关情况。
项目集经理应运而生，负责跨较多团队且业务复杂的项目，除了对整体业务的理解和把控能力，特别是对业务边界的划分，以及团队间的平衡和冲突解决能力。要求很高，简单说项目经理要开始能扛事了。

三、互联网弱矩阵环境下，出事要扛，做完事没业绩

虽说是项目集经理，但不能忽视国内互联网企业的项目经理普通是以弱矩阵式的组织架构存在的，他们没有考核权，有很多资源调动不了，在跨团队项目中存在的价值就是让技术团队去发挥自身的价值。就是苦逼，出了事要扛，做完事却没有业绩。
国内的互联网公司发展大多分为两个阶段：

1、业务快速扩张的初级阶段，项目管理刚开始走进第一步。

2、上市且业务在稳定增长，因为过了快速发展的红利期，但又有股东及业绩时间要求，会被迫提出许多复杂的业务，或去尝试很多创新的业务，导致这阶段的项目复杂度非常高。
历经了第二阶段锤炼的项目集经理会对公司整体业务有较深的认识，且能很好把控跨部门间的业务协调，成为这一类项目的带头人，或真正的负责人。
如果新业务不归属于原先的任何权力范围，划地盘的机会少一些。这时候的项目经理更类似于一个交付型的项目经理或者一个项目负责人，老板给你方向，给你资源，你来全权负责，当然也得背锅。
此时，项目经理已经从按要求把事情做好，转变成决定做哪些事情。项目管理也不再是简单的在时间成本质量下把事情做出来，而是用这套方法理论，来引导甚至来决定在项目中哪些事该做，哪些事不该做。

四、传道授业解惑，沉淀并推广项目管理方法论

能走到第二阶段的企业，很多时候已经是一个庞大的集团了，更加依赖的是管理方法而不是个人。所以项目管理方法理论的沉淀及推广在这里会显得尤为重要，这就是所谓的底线共识比真相更重要的道理。
到这阶段的项目经理更类似一个布道者，传道、授业、解惑。明确理解项目经理从一开始介入一个项目就是为了退出，我们要带去的是项目管理的方法理论，以及行事的底线共识。工作的目标就是让项目里的所有人都充分调动起来，而你尽量少动。

五、没有业务前瞻性，很容易被拍在沙滩上

项目管理如果只是停留在排期、把控进度等基本问题上，没有业务前瞻性，只是完成交待的事情，没有决定权，那很容易被拍在沙滩上。正所谓一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品。
项目经理也得从基础将排期把控进度这类最基本的问题在小团队里执行起来。再通过提升自己的业务专业度形成自己的品牌，让老板一想到某一块业务就会自然去想到交给你去负责。

最终输出规则标准来指导业务发展方向，并推广项目管理的理念以形成文化传承，让项目管理的价值体现在所有人的日常工作当中。

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