干货 PMP考试易混淆知识点

Posted 2020-12-03

PMP考试易混淆知识点（二）

以下内容来自：51CTO  PMP讲师：王安

 

11. 燃烧图或燃尽图

燃尽图（Burn-down Chart），也叫燃烧图，在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。

12. PDM（前导图、紧前关系绘图法）、AOA（活动箭线图）、 AON（活动节点图）

紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。活动节点法（AON）是紧前绘图法的一种展示方法，是大多数项目管理软件包所使用的方法。

PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

 

13. 蒙特卡洛模拟法

项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛技术。在模拟中，要利用项目模型进行多次（反复）计算。每次计算时，都从这些变量的概率分布中随机抽取数值（如成本估算或活动持续时间）作为输入。通过多次计算，得出一个概率分布直方图（如总成本或完成日期）。

14. 分析技术大总结

分析技术，是指采用回归分析，分组方法，因果分析、根本原因分析、预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）、故障树分析（FTA）、失效模式与影响分析（FMEA）、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析等方法进行信息分析来预测潜在的后果。

时间序列，也叫时间数列、历史复数或动态数列。它是将某种统计指标的数值，按时间先后顺序排到所形成的数列。时间序列预测法就是通过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映出来的发展过程、方向和趋势，进行类推或延伸，借以预测下一段时间或以后若干年内可能达到的水平。其内容包括：收集与整理某种社会现象的历史资料；对这些资料进行检查鉴别，排成数列；分析时间数列，从中寻找该社会现象随时间变化而变化的规律，得出一定的模式；以此模式去预测该社会现象将来的情况。

回归分析，是一种预测性的建模技术，它研究的是因变量（目标）和自变量（预测器）之间的关系。这种技术通常用于预测分析，时间序列模型以及发现变量之间的因果关系。例如，司机的鲁莽驾驶与道路交通事故数量之间的关系，最好的研究方法就是回归。

故障树分析（FTA），是一种描述事故因果关系的有方向的"树",是系统安全工程中的重要的分析方法之一,他能对各种系统的危险性进行识别评价,既适用于定性分析,又能进行定量分析,具有简明,形象化的特点,体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性,准确性和预测性。

失效模式与影响分析（FMEA），又叫做故障模式影响分析(Failure Mode and Effects Analysis,简记为FMEA),是分析系统中每一产品所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响,并按每一个故障模式的严重程度,检测难易程序以及发生频度予以分类的一种归纳分析方法。实行失效模式与影响分析能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机；也能够找到避免或减少这些潜在失效发生的措施。

15.  工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告

工作绩效数据	在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在项目管理信息系统 (PMIS)和项目文件中。
工作绩效信息	从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
工作绩效报告	为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。

	工作绩效数据	工作绩效信息	工作绩效报告
产生于	指导与管理项目工作过程	确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、监督沟通、控制资源、监督风险、控制采购、监督相关方参与过程	监控项目工作过程
产生时间	随时	间隔一定时间，经常	间隔较长时间，定期或在特殊需要时
主要用途	记录项目执行情况	反映项目执行与计划之间的偏 差，以便决定是否需要变更	整个项目层面的，更深人或更综合的执行与计划的比较，以便决定是否需变更或采取其他行动
回答的主 要问题	是什么（What)	为什么会如此（Why)	准备怎么解决和预防问题（How and how will)
使用者	项目团队	项目团队	项目团队、发起人、高级管理层、 客户及其他主要相关方
实例	截至本月底完成 了价值1000万元 的工作	截至本月底，与计划相比，进度落后了100万元，超出了控制临界值，主要原因是人员的技能水平低下	截至本月底，进度偏差为-100万 元，超出控制临界值。应加强人员培训，提高技能水平，来赶上进度，并预防再次进度落后

16. 资源平衡、资源平滑。

二者都是资源优化技术。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括资源平衡，资源平滑。

资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果出现资源短缺，就需要做资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。广义：资源平衡包括资源平滑。资源平滑是资源平衡的一种特殊形式。

如果各时期资源需求量起伏太大，就需要做资源平滑。资源平滑是对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

17.七种合同类型比较

分类	定义	名称	使用场景
总价 合同	为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价，买方需要准确定义拟采购的产品或服务，对买方有利。虽然可能允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。	固定总价合同FFP	采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。采购订单是固定总价合同。
		总价加激励费用合同FPIF	对实现既定目标给予财务奖励。财务奖励通常与卖方的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效来确定。要设置价格上限。卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。 FPIF、CPIF支付总价=实际成本+酬金+（目标成本-实际成本）*卖方分担比率
		总价加经济价格调整合同FP-EPA	有利于买卖方之间维持多种长期关系。允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA 条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP—EPA 合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。
成本补偿合同	向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款。工作范围在开始时无法准确定义时使用。	成本加固定费用合同CPFF	为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。 FPIF、CPIF支付总价=实际成本+酬金+（目标成本-实际成本）*卖方分担比率
		成本加激励费用合同CPIF	为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。若最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。
		成本加奖励费用合同CPAF	为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉。
工料合同（T&M）	兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。很多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制，以防止成本无限增加。另外，由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。当买卖双方就特定资源的价格（如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）达成一致意见时，买方和卖方也就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。

18.图表对比区别

名称	别名	定义
因果图	鱼骨图 石川图	问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
流程图	过程图	显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
直方图		一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
控制图		用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。有上下控制界限、规范界限。失控的特征：单点突出、七点同侧。其中，压线不是失控、6点时保持监控即可。
散点图	相关图	显示两个变量之间的关系和规律。两个点越接近对角线，二者关系越密切。
核查表	计数表	收集数据的查对清单。帕累托图的数据来源。
帕累托图		一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
亲和图		亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于 WBS 的制定。分类分组。
过程决策程序图	PDPC图	用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
关联图		关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼 骨图）产生的数据，来绘制关联图。
树形图	系统图 层级图	用层次分解形式直观地展示父子关系。可用于表现诸如 WBS、RBS（风险分解结构）和 OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
优先矩阵		用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策（排序和加权），排列出备选方案的优先顺序。
活动网络图	箭头图	包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的 AON（活动节点图）。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计 划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）和紧前关系绘图法（PDM）。
矩阵图		一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。如责任分配矩阵（RAM），RAM 的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，用来分配项目责任，RACI矩阵对明确划分角色和期望特别有用。

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