人件阅读笔记03

Posted 2023-05-22 mendianyu

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《人件》读后感

《人件》读后感

    在老师的推荐下，我完整的读过了《人件》这本管理类书籍。整书有六篇三十章，策划人开篇就给出了一个疑问，20多年我们听说过很多软件英雄和编程奇才的故事，却没有产生一个有国际影响的软件品牌或有国际竞争力的民族软件企业，相比，印度的软件业崛起，产值10年增长了10倍，在经济发展上我们可能要领先他们10年，但软件产业却落后将近10年，原因何在？

    几乎所有人认为，软件开发是年轻人的职业，而在印度和美国，项目经理都是三四十岁的人，有的人甚至拥有超过20年的行业经验。我们不断学习新的开发工具，钻研代码，而没有逐步提升自己的视野、思维和经验。在国内计算机专业书店的书架上，很难找到本软件管理和软件工程的图书，更多的书店甚至根本没有软件工程书籍这一分类。同样在印度，软件管理的图书比比皆是，数量远远超过编程指南的图书。在全球最大的网上书店亚马逊网上，这类书籍也是门类清晰，为数众多，对这种强烈反差的漠视，或许是问题的症结所在。软件业的繁荣和发展，不仅有赖于国家政策的支持，还有赖于从业者管理理念的突破和管理思想的普及，更有赖于软件产业中有人文精神的优秀人才的涌现和具有核心竞争力的优秀企业的诞生。这本书也在这样的背景下得到引进和出版。

    软件工程、软件项目管理方面的书籍的知识大致可分为三类：软件技术、软件人文和软件过程。软件技术是举凡编程、测试、设计、需求工程、配置管理、品质工程、项目管理等，在软件开发工作上所用到的各种技术，《人月神话》是其中最具代表性的经典之作；软件人文是将社会心理学的理论应用到软件工程上，是研究与其它个体（软件工程师）相联系的个体行为的科学，并研究群体情境（软件项目）中的个体，《人件》是其中的经典之作，谈的是如何落实“人才是公司最重要的资产”之道；软件过程是将TQM,ISO-9000,6-Ω，CMM等制度应用到软件公司的知识，《软件过程管理》是其中的重要著作。某种意义上来说，《人件》和《软件过程管理》走的是两个极端。一个重人，一个重过程，两者兼顾才能如虎添翼，但在优先级上，人为本，过程为末，人才的培养是要优先于过程的建立。

    《人件》这本书直言不讳且用字辛辣，叙事尖刻入理且令人回味无穷。人类从农牧社会到工业社会，再快速进入信息时代，未来的国力，需要国家技术的高水准来支撑，我们在这方面决不可再输给别人。各出版社近年来大量引进软件工程的重要著述，造福软件从业人员，让我们读者能更快的站在巨人的肩膀上，看的更高更远。

    《人件》是一本关于合作关系的书，是通过合作写出来的。它是一本关于团队的书，它本身也是由一个团队共同完成的，这个团队里有作者、编辑、美工以及草稿审阅人员。他们在制作这本书的时候同时也阐明了书中最主要的主题之一：做好某一部分工作从某种程度上说比作了所有工作更好。一部简单的只有3名演员的小电影在结尾可能要列出一百人的名单。他们中有些人的头衔很含糊，以至于无法推断这些人到底为电影做了些什么。然而，没有他们这部电影是不可能完成的。同样，出一本书，甚至薄如一本小书，也要依赖很多人的努力才能完成。他们提供着一些妙语和措词，为手稿提意见，分享新思想，提供奇闻轶事，修正书的调子，参与协调，寻找错误和删除废话。

    一人是演奏不出交响乐的。

第一篇  管理人力资源

    很多经理等管理层级的人可能都有一种特别失败的习惯：总是把人当作模块组件来管理。在多年依赖于这些模块化方法之后，新被提拔为经理时，他们就视图用同样的方法管理人力资源。不幸的是，这种方法并不是很有效。在第一篇中，书中开始研究一种完全不同的考虑、管理人的方法，一种特别适应人力资源的非模块化特点的方法。作者用6个章节和大量的经历和数据，阐述了一些观点：

    第1章中，作者表明了本质上，我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题，人员上的难题比技术上遇到的难题更多，在集中精力做技术方面工作的同时，还需要做好人际关系方面的工作。如果仅仅关注的是技术而不是社会方面的问题，就相当于在一条黑暗的街上丢失了钥匙，却到邻近的另一条街上去寻找。因为“这条街上的灯比那条街上的灯要亮一些”。

    第2章中，写到了将“做吉士汉堡，卖吉士汉堡”思想用在快餐业或其它生产环境下的工作可能是合理的方法，但把这种思想用于开发领域，是一个致命的错误，这样只能使下属士气衰减，使他们的注意力游离于手头的真正问题之外，这种管理风格与开发工作格格不入。培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理，技术平均水平也许会因为采取限制错误的措施而得到适度改善，而团队社会学却会受到严重损害。

同样，独特性对项目的亲和力重要而有效，一个稳定状态的项目就是死胡同。书中通过举一个女性在项目中协助大家的交流的例子，表明催化剂是重要的。项目总是处于一种变化的状态之中，能够帮助一个项目凝聚起来的人比得上两个只做工作的人。

对于一个项目，我们需要花时间用于计划、研究新方法、培训、阅读、评估、预算、安排进度以及人事安排等综合活动，若果只有时间做工作没有时间考虑工作，也是一件很可悲的事情。

    第3章维也纳在等着你，说的是西班牙人理论的管理的问题。维也纳在等着你，在比利的歌词里，就是你人生之路的最后一站。当你到达那里时，一切都完了，每个人的生命都是短暂的，于工作，每个人都清楚还有对人们更重要的东西。人们在收到时间重压的时候不是工作得更好知识工作得更快，为了更快，就会牺牲产品质量和他们对工作得满意度。

    第4章是对于质量的探讨，作者的观点是远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段；质量是免费的，但只是对那些愿意为此付出巨大代价的人而言，让生产者制定他们自己令人满意的质量标准，可以使获得的生产力足够抵消改进质量所需的成本。

    第5章，重新研究帕金森定律，帕金森定律（Parkinson‘s Law）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一，也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”。将潘金森定律稍作点变化，会产生某种东西，这些东西在许多公司惊人的真实：公司繁忙的工作有膨胀填满工作日的趋势。

    第6章，苦杏仁苷，通过这种残酷的欺诈行为，引出了软件管理的七个不真实期望：1.有使你的生产力剧增的新诀窍，你已经错过了；2.其它经理的成效是正100%、200%或者更多；3.技术正飞快地发展，而你正在被淘汰；4.改变语言将使你收获巨大；5.因为待做的项目堆积如山，你需要立即加倍地提高生产力；6.其它任何事情你都顺其自然，是不是你对手下的软件开发人员也放任自由？7.如果将你手下的人置于很大的压力下，他们会工作得更好。书中有具体阐述，并借此表明了一个所有天生就是好经理的人所懂得的东西：经理的职能部室强迫人们工作，而是让人们有可能工作。

第二篇  办公环境

    作者在第二篇中所言：有100万中方法使你丢掉一个工作日，但却没有一种方法把它补回来。在第二篇中，书中讨论了时间流失的原因，并建议一些方法来创造一个健康、有益于工作的环境。第7章说的是对于大多数在生产力方面存在问题的公司而言，没有比改进工作环境更富有成效的方法。第8章证明了有关工作空间特征的默认政策是个错误，若果你加入或者管理一个在工作日需要用脑力工作的团队，那么你要负责工作空间的环境。第9章讲的是工作度量，有关个人的数据不能用于管理，所收集个人情况数据的使用必须有利于个人。度量方案是一个自评的练习，只有对（内容）进行净化后的平均值才能为老板所用。第10章讲的是只要工作场所有一点安宁和平静，员工就可以全身心地为你投入工作，而不会增加你的任何成本。第11章讲的是人们必须知道，有时不接电话更好，而且他们必须知道他们的实践——在质上而不是量上——很重要。第12章，把门带上，说的是管理层应该尽力确定有足够的空间、足够的安宁和足够的方法来确保员工独处而不受干扰，以便人们可能创造他们自己合理的工作空间。第13章，采取保护措施，对于一个项目（主要是重要项目）或者一个团队，将他们搬出公司，在一个特别安排的场所工作，可以有更多的能量和更高的成功概率。他们的空间具有独特的特征，有助于他们形成一个团队实体。重要的工作可能在公司之外会进展得更好，虽然让人难过，但它是事实。

第三篇  适当人选

第四篇  培育高生产力团队

第五篇  在这里工作应该很开心

第六篇  《人件》续集

    第三篇，书中说到，对任何努力的最终成果，谁做这项工作往往比这项工作如何做的影响要大。然而现代管理科学几乎不注意雇用并留住适当的人。在这些方面，我们可能学到的任何管理学课程只是象征性提到而已。

    管理科学更关心的是老板在工作中扮演的主要战略家和战术家的角色。我们所收到的教育是把管理问题看作玩一场棋盘上的模拟战役游戏。在这样的游戏里，不必考虑任何个人天赋或个性；我们的成功与失败完全取决于我们决定在什么时候或者什么地方布置我们那些不露面的资源。

    在接下来4章中，书中将试图消除战略家型经理的观点所造成的损失，并且介绍一种替代方法，这种方法鼓励我们用这些公式追求成功：1.雇用合适的人；2.使他们觉得开心，这样他们就不想离开；3.宽松对待他们。

    当然，即使是最好的团队，也必须努力进行协调，对于大多数的努力而言，自团队形成，最初的方向确定后，成功或失败的把握就已经确定了。与聪明人在一起共事，经理们几乎可以从起点开始就可以毫不费力地前行。

    第四篇研究了成功组合在一起的团队的概念，和为帮助形成这类团队我们所能做的事情。在我们大多数珍视的工作记忆中，让人印象最深刻的是团队交互作用。当一组人组成一个有意义的整体时，工作的整个性质就会产生变化。工作中的挑战是重要的，但重要性并不在于挑战本身。它之所以重要是因为它给了我们一些“一起“关注的东西。挑战是使我们走到一起的工具，在最出色的工作小组里，人们最开心，并且最大限度地完成工作，这时团队交互作用就是一切。它们是人们忍受挑战，将他们的所有精力投入到工作中，克服巨大障碍的原因。

    第五篇中给出了与传统观念认为工作是费力的相反的假设：工作应该是一种乐趣。在本篇的最后，作者给出了社会学比技术或钱更重要的观点。它应该是生产性的，有令人愉快的工作乐趣。

    第六篇是两个饱经风霜、头发花白的顾问编写的，前五篇主要讨论的是开发项目的设计及项目可能成功的环境；第六篇主要讨论的是包括开发工作在内的所有公司的整体设计。

    《人件》描述了经营公司和进行项目时易犯的种种错误。每一章节，甚至连最沉闷的章节，都有说明性的建议，一些我们可以做的事情，以便开始一个项目、一个部门或整个公司的有判断力的重建。当然这些说明是不够的，但是它们是个开始。它们鼓励我们和家具警察较量，与公司的熵作斗争，打败团队自杀趋势，提高产品质量（即使时间不允许），废除帕金森定律，给正式的方法论松绑，提高我们的E-因子，开放我们的思想，以及做许多其他事情。