转：SRM系统

Posted 2023-04-12 健康一贴灵

 

CIO发展中心的邀请，我是来自微创医疗的张丕界，我的工作经历比较丰富，既在甲方工作过，也在咨询公司服务过很多年；在互联网公司也做过，现在又回到甲方工作。对于数字化转型，大家都有一些自己的理解，今天我抛砖引玉，分享我们在供应链协同项目里面怎么做落地，用什么方法论来做。

 

目前，我在微创医疗主要负责IT部门的数字化转型规划设计，包括产品设计、系统落地等工作。今天我从四方面给大家做分享，即项目背景和目标、方案设计、产品设计、技术架构设计，从甲方的视角看我们是如何落地的。

 

 

PART1
项目背景和目标

 

微创医疗非常重视研发，特别是研发后投入量产，需要及时采购相关的物料，提高响应效率，为我们的研发和生产部门提供相关原材料。微创医疗孵化的子公司特别多，大概有40-50家，是个多元化企业，所以对于研发物料的要求，对于供应商的及时性有非常高的要求。

 

 

 

 

 

两年前我加入微创医疗，一次偶然的机会和SVP一块开会，他说采购要上SRM系统，要上协同平台，我说没有问题，只要业务部门配合IT。数字化转型有一个基础：业务部门一定和IT高度配合，很多数字化转型项目失败的原因是IT自己在玩，业务部门不配合，系统上不了线，数字化转型一定会失败的，我相信在座的同仁也是深有体会。当时，微创医疗的供应商协同问题是线下操作，给业务部门、财务部门带来了极大的困惑以及工作量的增加。所以，采购VP和我达成了高度的一致，我们一起往下推进，这也给实施供应商协同系统打下了最好的基础。

 

供应商管理方面一共有三点，分别是提效、降本、合规，我们需要围绕这三方面实施，需要高效、合规和协同，需要数据来支撑，赋能财务管理实现智能化，辅助数字决策，包括供应商淘汰、考核机制等等。

 

在实施SRM项目的时候，我带领团队优先梳理整体的业务框架，同时规划路径。路径规划了18个节点，打造成一个数字化协同平台，这个平台促成的订单、物流质量、发票以及和财务各个环节的高度协同，供应链的全流程全环节都通过这个平台来支撑。我们有产品规划和平台规划，平台规划一定要集成各个系统，与各个业务部门相打通。我们在整个规划里分成18个节点，分为一期、二期。并且在相关业务领域，匹配了供应商生命周期管理、寻源管理、订单全生命周期的管理和数据分析等功能，实现最终的闭环。我们有40-50家公司，分批上线，在2022年10月份上线了两批，前几天又上线了一批。上线后很平稳，到现在运行半年，没有什么太大的问题。

 

 

 

 

 

我是从三个层面来做整个项目的实施。基于业务架构，先梳理业务能力，和业务部门一起看现在有哪些业务能力，还需要哪些业务能力，目前业务能力成熟度是什么。我们先把这些评估出来，基于业务能力再去梳理目前的业务流程，以及优化、设计业务流程，在这两个基础上再依据实施的方法论，用Design Thinking设计思维的方法，以及混合敏捷交付的方法，来设计和交付产品。

 

PART2
采购业务方案的设计

 

第二层面指的是SRM系统的方案设计。我们采用了混合的敏捷方法，是融合了以前在埃森哲的精华，加上我在甲方互联网多年总结出来的方法论。这里面为什么叫混合，其实是传统+敏捷交付来做这个事情。如果是纯正的敏捷，是一个迭代一上线，我们是一个迭代之后去验证，会在3-4个迭代后，部署一个完整的功能再上线，所以不是一个纯正的敏捷实施，是融合了敏捷精髓的方式。业务调研在任何项目前都要做，然后我们做业务能力设计，这一点是业务架构里特别提到的、一定要做的事情。这样可以让业务想明白了，到底要提升业务的哪些方面的能力。然后在搭建业务流程设计、产品原型设计，以及业务部实施的制定方案、技术架构设计，等等这就是敏捷的整个阶段。

 

 

 

 

 

 

以下是我带领团队还具体做了哪些工作，比如，在开始的需求调研阶段，做了3方面内容。首先，集团IT部门和采购部成立了联合项目组，在微创医疗旗下的5家典型子公司做了调研，把所有与采购相关的业务都梳理明白后，形成一个业务能力地图。在业务能力地图上，L2的业务能力有11个，L3的业务能力有56个，基于端到端的业务流程，我们梳理了18个节点，设计了33个流程。之后开始做用户故事，写了456个，专项解决方案设计13个。最后就是产品架构的设计以及系统集成，从评价的视角设计产品，原生图我们出了315张。微创的供应商系统包含了从业务策略、核心运营、业务支持等56个业务地图，在设计时，与业务能力相匹配，主要分为：SRM强相关、弱相关、无关三部分，并与业务部门对齐。最后我们梳理出33张流程图，每一张流程图都做了详细设计，根据18个端点进行拆解，流程图之间也做了串联。

 

 

 

 

 

PART3
SRM产品架构设计

 

我以前在互联网企业做过产品总监，负责中台产品部门，主要工作是提炼能力来支撑前台业务，基于这个理念做了前、中、后台的分层。这不是一个新概念，但真正落地的企业不是很多。两年前我加入微创时和老板就重点沟通过架构，我们企业想要转型不能再依赖老的架构，否则无法支撑业务的快速发展。比如，我们每年要孵化10多家公司，业务的需求要求特别快的去响应他们，如果我们还依赖老的架构、ERP、MES、PLM真是没法想象。

 

基于此，我又重新规划了架构，用一年到两年的时间把业务中台的中心架构全部落地，每一个都是一个微服务，在用户中心，主要是提升用户体验，我们统一用权限中心对接，实现能力复用；在规则中心，我将所有的业务规则落在规则中心，通过API接口的方式互相调用；在消息中心，我们是自己开发了一套消息队列，包括消息调度等。

 

 

 

 

现在一些系统尤其是ERP，趋向简单化和标准化，因为越复杂越会影响业务发展，举个例子：SAP花25-30年做一个行业最佳实践，如果我们非再去开发一套适合自己的方案，我觉得是不合理的。对于我们来说，这些商业软件我们应该去评估；如果要改，我们往前台去改，快速适应业务的需求，这也是我们主导研发设计。

 

这是我们的产品架构，基于前面讲的，从业务流程设计到用户故事的制定，基于端到端业务流程，进行SRM产品架构设计，以支撑业务能力的实现。这个SRM产品的架构设计可以好好讲讲，我们这里有突出的几点：我们先看上面的场景层，搭建平台的时候，我们要从场景的角度去出发，梳理采购过程中和供应商协同领域的主要场景；在接入层，对接了PC端、APP端和平台方的应用；在功能层，我们也是按照前面设计的内容，做了两个入口，一个入口在微创端，一个入口链接供应商端，互相协同。协同也是本次上线供应商系统的最大目标，供应商管理在二期。目前一期做了20%-30%，二期定于下半年。

 

 

 

 

 

从平台视角来看，供应商协作平台到底和哪些平台对接，要和哪些数据对接，内部系统对接哪些业务，外部系统对接哪些业务等。比如和ERP、财务共享中心对接，和PLM对接质量标准，和流程中心对接审批，和数据中台进行数据调度。对接第三方需要对接哪些接口平台，有物流平台，实时查看物流信息；对接了电子签，订单审批完后自动盖电子章，供应商可以在系统收到消息；审批代办对接协同系统，包括DMS\\OA\\时间管理等等，可以通过手机、网页直接对接到我的代办，看到所有系统需要审批的待办。

 

 

PART4
 技术架构设计 

 

在这里，主要分享供应商系统中的云原生的深度应用。我们将容器、微服务、CI/CD，都应用上了，并借鉴华为PASS层的能力来搭建云原生技术架构的转型。我们使用GitLab管理代码，在CI/CD的环境下，实现自动打包、编译、打镜像上传到容器环境做自动发布等功能。

 

最后，我总结下实施供应商系统项目的价值，我们做了大量的协同工作，为采购各个环节的业务提升了非常高的效率。据我们不完全统计，包括与财务部沟通，系统上线后，采购日常的订单环节效率提升了30%以上。我们在新技术方面用了电子签章，对接了OCR自动识别，发票自动验真，以及用了容器、微服务、CI/CD等等这些新技术。在系统集成方面，我们集成了6-7种系统，对接了各个业务相关的领域。以上就是本次的分享，谢谢大家。

活到老，学到老。

srm供应商关系管理系统

srm供应商管理在保障采购效果中发挥着举足轻重的作用，任何企业只要建立适合本企业的充足供应商队伍，建立供应商管理的优胜劣汰流程，采购业务就有了长足发展的基石。

                                              srm供应商关系管理系统

具体建设供应商资源库将围绕以下五个角度进行：

一、从供应商开源角度

srm供应商关系管理系统可以将企业的全部供应商资源纳入系统化管理。通过srm供应商关系管理系统就可以将企业的采购招标信息发布到平台的对外门户中，这样有资质、有能力的供应商都可以看到，并进行注册，srm供应商关系管理系统可以对所有申请的注册的供应商进行统一规范的供应商准入审核流程，审批通过后的供应商将会形成企业的预备供应商。

二、从供应商信息角度

srm供应商关系管理系统建设的供应商资源库除了供应商名称、联系人、联系方式等基础信息外，通过srm供应商关系管理系统还可以实现供应商的分类管理，包括按采购类别进行分类、按采购组织进行分类，并且可以设置不同类别需要供应商提供的资质文件、调查表信息等。供应商注册时也需要对其企业的基本信息进行填写，如：注册资金、企业规模、经营实力等，这些信息将可以在专家评标过程中进行调用，便于打分时进行参考。

三、从供应商资源管理角度

srm供应商关系管理系统对供应商资源管理将是动态的管理。预备供应商如果长时间没有参与企业的招标采购项目，可将预备供应商进行淘汰，以优化供应商资源结构；预备供应商参加了企业的招标采购项目并中标了，且供货的质量、及时度能满足企业的需求，可将预备供应商转为合格供应商；合格供应商如果长时间没有再次参加的企业的招标采购项目，可将合格供应商进行淘汰，优化供应商资源结构；如果供应商在招标采购过程中发现串标、围标严重违规情况，可将该供应商纳入集团范围的黑名单，被纳入黑名单的供应商将在集团范围内进行供货。

                                              srm供应商关系管理系统

四、从供应商变更管理角度

srm供应商关系管理系统可对供应商资质文件到期或变更进行管理，供应商资质文件到期前，系统会提前几天给企业供应商管理人员以及供应商进行提醒，供应商需及时更新并上传最新的资质文件，供应商更新资质文件信息后，需进行统一的资质变更审批流程。系统可根据招标采购管理制度要求，控制资质文件到期的供应商将暂时不能参加企业的招标采购项目，规避相应的招标采购风险。本平台还可满足供应商供货类别、供货采购组织变更的管理，供应商如果供货类别范围、组织范围增加或变更，可通过平台进行统一规范的申请审批流程，以满足供应商资源布局的调整和优化。

五、从供应商资源内部共享角度

srm供应商关系管理系统可实现供应商资源信息，集团内部进行共享，不同采购组织、采购人员可根据平台的数据权限配置，可了解到相应招标采购类别有多少供应商、供应商是否为合作过的、历史参加的招标采购项目报价信息等。为企业的招标采购人员进行谈判提供及时准确的数据支持。

                                                   供应链SCM平台

供应链SCM能帮助企业构建更敏捷、更高效、更智慧的数字化供应链网络，实现供应链全流程可视化，全面提升供应链效率。京极供应链融合云计算、物联网、大数据及消费级产品设计技术，以供应链云平台为核心，聚焦电子装配、电子制造、金属加工、塑胶、新能源电池、电线电缆制造及物流行业，提供一站式解决方案，让用户使用更便捷，让管理决策更智慧，让企业连接更顺畅，从而帮助客户快速实现提质增效、获得投资回报。

                                               供应链SCM=srm+CRM+WMS

供应链SCM=srm+CRM+WMS，其中srm供应商关系管理系统板块能为企业提供一体化的数字化采购协同管理平台，充分满足客户不同类型的采购需求。经过多年打磨，产品功能模块齐全，满足客户需求，成熟度高，适用性和稳定性强。SRM供应商关系管理系统满足企业全流程的供应商管理需求，供应商信息披露、询报价、收发货、采购订单与生产计划协同。