项目启动会注意事项

Posted 2023-04-11 China soft

摘要：开个好头，万事不难。项目启动会作为项目建设生命周期的开始，其意义和难度不言而喻。作为项目管理办公室的负责人，需要特别重视项目启动会的召开，杜绝走过场，避免虽然知道其重要但不知道如何才能将其开好。本文结合公司信息系统项目的实际经验，

总结归纳出项目外部启动会议的目的（作用）、需要参会的人员和会上需要介绍的主要内容，为甲乙各方项目经理更好地组织和召开项目外部启动会议提供参考。

这里的项目启动会，指的是项目外部启动会，需要甲乙双方共同考虑组织、参与的会议。

　　 （一） 项目启动会议所处的项目生命周期时间点
一般而言，项目启动会议在项目招投标结束，甲方选定了项目乙方后，双方基本谈拢了合同，就会商议在合适的时间召开项目启动会。因此，项目启动会在双方签署完合同后即可召开项目启动会。

（二）项目启动会由谁来组织
项目启动会，由甲方来组织。具体到人，由甲方的项目管理办公室负责人来组织。但在国内，很多企业因在项目立项前期就指定了项目经理，因此项目启动会的组织工作由甲方的项目经理来负责。因在中标通知工作完毕后，项目乙方也会指定项目经理，故乙方的项目经理一般会被要求配合甲方的项目启动会工作。

（三）项目启动会召开的场地和目的
　　项目启动会议一般选择在建设方或用户方现场召开。主要是让项目建设方、用户方、监理方（如有）等项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。

（四）与会人员有哪些
一般而言，甲方乙方监理方的主管领导、甲方的项目团队成员、甲方业务部门代表、甲方系统用户代表、监理方团队代表、 乙方项目团队成员均需要参加项目启动会 。其中，甲方的副总级别人员主持项目启动会，甲乙双方的老总人员均需要在会上宣讲。
　　（五）会议议程及主要内容
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A.甲方会议主持人（通常是甲方副总）宣布召开启动会议，介绍与会领导和人员，介绍会议议程。
B.甲方项目管理办公室负责人介绍项目总体情况（项目立项、资金预算、项目招投标、项目建设周期）、项目中标方名称、甲方项目经理名称。
C.乙方项目主管介绍项目情况和项目的建设方案，通常由乙方技术主管、总工程师、分管领导负责介绍。同时宣告乙方项目经理名字。
D.乙方领导发言。就本项目的建设做出工作指示，许诺项目的支撑资源，向甲方保证将按质按量完成项目建设。
E.甲方领导发言。甲方领导重申项目重视情况，并宣布项目正式启动。

 

在乙方项目主管介绍项目情况和项目的建设方案时，将讲述如下内容：
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A.介绍乙方基本情况，让甲方各参与者对乙方的实力有所了解，对完成系统建设的能力充满期待。
B.介绍项目背景，说明项目立项之前甲方存在哪些问题，进而引出现在做的工作将是为了解决XX问题。需要注意的是，介绍资料要详细列出存在哪些问题，如沟通不畅，是哪些部门/单位沟通不畅，哪些系统之间无数据或者弱数据沟通。信息孤岛，哪里存在信息孤岛，这些孤岛不串接起来会怎样？串接起来又怎样？
C.接下来讲述将如何去解决这些问题。如在部门/单位/现有业务系统之间构建一个XXX系统（包括系统功能介绍），完成什么样的业务串联，有什么样的意义，对于甲方现有内部管理流程、服务能力、商业价值等方面有些什么样的帮助。需要注意的是，由如何解决这些问题来阐述系统建设的意义，是领导真正关心的价值点，要尽可能说明白这方面的内容。
D.有提出了解决方案后，PPT还应该讲述期待甲方、业务单位如何配合工作，哪些工作需要甲方、业务单位积极参与。如需求调研工作，详细列出将去哪些单位了解组织架构、业务过程，希望部门/单位提供业务能手协助和讲解单位现有业务系统、现有业务流程；需求评审工作，将组织甲方业务部门代表，逐条评审确认需求说明书内容；系统用户验证测试与试运行工作，希望XXX部门/单位提供测试场地、组织测试资源，进行测试与试运行工作。同时阐述项目总体规划、项目各主要干系方的责任和义务项目存在的风险及其应对策略（包括项目实施计划、项目开展）。
E.最后介绍乙方对项目的寄语，展望。

需要注意的是，由于项目启动会议主要是信息展示而不是讨论，一般时间都比较短，因此一些需要与会各方认可或承诺的事宜，需要在启动会议前沟通清楚，否则会严重影响启动会议的效果。

　　 （五）总结
　　能否开好项目启动会议，关键取决于前期准备工作是否做得充分和到位，当然启动会议文稿的组织、会议的形式、各发言人的临场表达也非常重要。“片言以居要，一目能传神”，愿启动会议的组织者、参与者能充分利用项目启动会议上有限的时间，达到非常的效果；同时借用项目启动会议这一契机，用团队的智慧点亮项目前进道路上的明灯。

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对一个IT项目来讲最重要的部分就应该是项目的启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上IT项目的管理方法和技巧，项目启动阶段准备的充足与否往往决定着一个项目的成败，所以对项目启动管理形成统一的认知，对于甲方实施IT项目来说有着非常重要的意义。

一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：

一、意向提出阶段
在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。
对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。
对于不在集中规划时期提出的项目意向，正如案例中出现的一样，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。
意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
二、需求分析阶段
在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。
在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。一般来说，需求分析包括以下内容：
当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。
三、可行性方案论证阶段
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。
可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。
产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。
实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。
四、产品选型阶段
当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。 创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。
1、解决方案评估：制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括：应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察；
2、软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。
3、项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。
4、培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。
5、 供应商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。
6、效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。
商务谈判：
关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维护公司利益，确定最优的价格和服务条款。
商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。值得注意的是，商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可以同时进行的。但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。
五、立项报告审批阶段
项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。
六、项目启动会阶段
有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。
项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等.

其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：
1、项目考核管理制度项目费用管理制度
2、项目例会管理制度
3、项目通报制度
4、项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划
5、项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。
项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。
项目启动会的任务包括：
1、阐述项目背景、价值、目标
2、项目交付物介绍
3、项目组织机构及主要成员职责介绍
4、项目初步计划与风险分析
5、项目管理制度
6、项目将要使用的工作方式
从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段的重迭。
综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中，甲方的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。
项目启动之后怎么判断这个项目能顺利地进展下去？依照我的经验，

判断一个项目能否顺利开展下去，可以从以下几个主要方面来看：
1、项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标的不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。有些信息化的负责人为了争取高层对IT 项目的支持，可能会故意夸大项目的效果和投资回报率，回避项目的风险。等到项目进行了一多半，种种问题出现了，高层又看不到期望的结果，这个时候项目夭折的可能性就大大增加了。 也有一些是为了信息化而信息化，没有明确的目标。觉得大家都在信息化，我们也应该信息化。但是又不知道为什么信息化，这种情形下诞生的IT 项目最终的结果不是半途而废，就是草草收场后束之高阁。项目是否有足够的资金支持。俗话说，巧妇难为无米之炊。任何一个项目如果缺少了资金支持，只能停掉。
2、高层的支持程度、中层的配合程度、最终用户的参与程度。IT 项目实施过程中，资金的需求离不开高层的持续支持；业务流程和岗位的调整同样离不开高层的支持。如果项目得不到高层的支持很难成功。一些大型的IT 项目，比如ERP 项目可能会牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分，这个时候中层管理层配合与否非常关键。同时中层的态度也可能会左右其部门员工的参与程度。
3、项目的人员配置是否合理。项目负责人是一个项目的领头人。项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。

一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能，同时也需要拥有良好的业务和领导技能。这样才能在与各方面的沟通，以及项目控制中游刃有余。
4、项目核心人员的稳定性也是项目成功的关键。很多企业信息化项目的失败最主要在于项目核心人员的流失。这部分人员的稳定性关系到项目的生死。如果没有办法控制人员的流失，至少必须建立完备的后备人选机制。
5、是否选择了合适的产品和合作伙伴。每一种IT 产品都有它的特定的应用范围，因此选择的产品是否合适就与项目的成功与否紧密联系在一起。小马拉大车肯定走不动，小脚穿大鞋也走不动。有相当一部份IT项目实施失败原因在于没有选择合适的产品。合作伙伴的选择同样关系着项目能否顺利开展。我个人觉得，评价一个合作伙伴是否合适有几点可以参考：

是否对甲方实施的系统有深刻的了解；

是否对甲方的管理模式有比较好的了解；

在同行业中有多少成功案例；

是否有长期的经营理念和生存能力。
说了这么多的因素之后，那么到底对于甲方的IT项目的管理者来说到底如何能保证项目更进一不的顺利进行，以至项目能取得成功呢？

要保证一个项目的顺利进行，并达到预期的效果，我觉得可以通过以下几个方面来达到：
1、制定切实的目标，不要轻易改动目标。企业信息化建设的目标需要与企业的基础管理水平相适应。可以试想，一个管理基础薄弱，基础数据尚不完备的企业想要通过ERP 的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。
2、积极争取“一把手”的支持。很多大型IT 项目的实施，是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作，如果没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持，很难获得成功。
3、大力开展针对项目各阶段、各层次人员的培训。 IT 项目成功与否，人是关键。IT 项目建设的过程，实际上是全员参与的过程，是一个管理整顿、转变观念、提高认识的过程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了，认识真正统一了，系统才能正常运转。
4、加强对项目关键点的审核和项目关键环节的控制。在项目的每个关键点，设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段，甚至被放大。同时，通过对关键环节进行有效的控制以保证项目的质量和项目的进度。
5、加强规章制度的建设。 IT 项目最终的成功应用，实际上就是企业信息的规范、有序、快速、正确的流动。只有在项目实施的过程中，进行各相关应用和管理的规章制度建设，才能保证项目完成后信息的准确性、及时性、安全性。
6、建立项目的风险管理机制。在项目计划阶段，如果项目负责人能够对项目中可能存在的风险进行仔细分析，制定比较周密的风险防范机制，会大大降低项目实施过程中出现的风险。

 

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在信息化项目建设中，企业的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。

信息化建设中的甲方项目启动管理：案例：

A公司是国内领先的IT设备制造厂商，经过多年的企业信息化实践，网络基础建设和办公自动化建设已经具备相当的规模，并取得了良好的应用效果。同时，以ERP/SCM/CRM为主体的信息化应用架构也初步建成，此外作为提高产品创新能力的产品数据管理系统（PDM）也在建设当中。随着公司研发业务管理的不断深化，对产品研发的项目管理提出了更高的要求。

虽然公司整体的研发项目管理体系尚未形成，但研发管理部门仍然希望将部分研发项目的核算用信息化手段来实现，以提高核算准确度。紧迫的需求提到了公司信息化项目部门的面前。

过去的几年，公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、盲目建设，建成后才发现已经不适应业务的变化。

因此，公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。小W作为信息化项目部任命的项目启动管理的负责人，着手处理该项目启动前的论证工作。小W发现，这个需求在年初规划时并没有提出项目意向，属于规划外的项目。在与业务部门的沟通中，他发现业务部门对于整体项目管理的模式并不十分清晰，目前需要解决的项目核算问题仅仅是项目管理中非常具体的一个需求，至于项目其它方面的管理，以及如何与产品开发过程结合起来，如何利用产品数据管理系统等等，都没有考虑。

项目建设的系统只是一个项目管理的临时解决方案。对方案的风险也没有进行详细的分析。而业务部门认为需求已经十分清晰，项目的价值也是毋庸置疑的，至于以后怎样与研发平台的产品数据管理系统结合起来，那要等立项后，做出了详细的方案才会有答案。此外，业务部门还推荐了几个产品供应商，希望能尽快选定产品，开展实施。如果在立项环节出现延误，影响了业务的开展，信息化项目部要承担责任。小W认为业务的要求十分无理，需求、方案、投入产出、风险，以及业界的产品情况等很多问题都还没有清楚，根本谈不上选型。沟通过程中，业务对小W的工作极为不满，向信息化项目部经理进行了投诉。

在这个案例中，反映了目前企业信息化项目启动管理中的普遍问题。业务一旦产生信息化需求，总是非常急迫地希望能立刻上马。而从信息化项目管理的角度，如果盲目、仓促地上马信息化项目，往往导致项目的投入产出分析不清，项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。最终使业务遭受损失。

本案例中，作为企业的信息化部门，在项目启动管理的重要性方面已经有了较为理性的认识，但是在应用中不被业务部门理解，从而导致矛盾的激化。这是双方对项目启动管理的过程没有达成统一的认识。

相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系列的问题，如：需求是否合理？是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？可能的投入有多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不能，可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求的？

因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。

信息化建设中的甲方项目启动管理：一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：

信息化建设中的甲方项目启动管理：一、意向提出阶段

在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。

对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。

对于不在集中规划时期提出的项目意向，正如案例中出现的一样，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。

信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导， 尽量使意向在集中规划时期提出。

意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。

信息化建设中的甲方项目启动管理：二、需求分析阶段

在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。

在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。一般来说，需求分析包括以下内容：

当前业务流程分析
未来业务流程分析
当前业务与未来业务的差异分析
信息化功能点需求
对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等
需求的优先次序

需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。这一过程可包括：

制定评审计划：制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评审资料。
需求预审查：评审小组成员对需求文档进行预审。
召开评审会议：召开评审会议,对需求规格书进行评审。
调整需求文档：根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整。
重审需求文档：针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行重新审查。

信息化建设中的甲方项目启动管理：三、可行性方案论证阶段

可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。

可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。

项目投入产出评估的依据：建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析，往往是比较粗略的宏观感受。如我们在案例中看到的，业务部门在提出项目核算的信息化需求时，并没有充分考虑它与其它系统之间的关系，这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。如果在此基础上，通过设计可行性方案，考虑清楚该项目的定位，与其它系统的关系，相信投入产出的分析将更有说服力。

产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。

实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。
此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。

信息化建设中的甲方项目启动管理：四、产品选型阶段

当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。

创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。

解决方案评估：制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括：

应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察。

软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。

项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。

培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。

供应商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。

效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。

商务谈判

关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维护公司利益，确定最优的价格和服务条款。

商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。值得注意的是，商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可以同时进行的。但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。

信息化建设中的甲方项目启动管理：五、立项报告审批阶段

立项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。

信息化建设中的甲方项目启动管理：六、项目启动会阶段

有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。

项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：

项目考核管理制度项目费用管理制度
项目例会管理制度
项目通报制度
项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划
项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。

项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。项目启动会的任务包括：

阐述项目背景、价值、目标
项目交付物介绍
项目组织机构及主要成员职责介绍
项目初步计划与风险分析
项目管理制度
项目将要使用的工作方式

从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段的重迭。

综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中，企业的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。

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一个甲方项目经理的自白

2011-06-09 来源：网络

基于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，信息化领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人对信息化的认识。

做过乙方的项目管理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。

1、良好的沟通能力

在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。

那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。

与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。

与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。

与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。

2、资深的技术能力

甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，人家说这个服务器不能用PC SERVER，必须用小型机，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，用PC SERVER完全满足需求，小型机比PC SERVER贵出的百万就白白的花掉了，大马拉小车。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实并不是，这时，如果技术底蕴浅，就被忽悠了。做出的系统不能很好的满足用户的需求，对项目的质量就有影响了。所以，一个甲方的项目经理必须有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时把项目做的尽量好。

3、优秀的策划协调能力

一个大型的信息化项目，从选型、启动、实施、验收、运维，期间有大量的工作，每个阶段又会分成N多会议、N多测试、N多协调的工作。那么如何对这个项目进行统筹策划？如果协调团队成员、争取公司资源、争取领导支持，做好这件事呢？策划和协调能力就非常重要。

其实，信息化项目都是这样，启动后，就没人管你了，乙方一心想着少干活、多拿钱，这不是他的错，这是一个独立核算公司应该做的，而甲方企业的领导已经宣布支持项目了，下面的活，基本上就是甲方项目经理的事了，如何把整个项目计划好、并按计划推行，如何在项目的不同阶段梳理计划、修正计划、推动项目，就是非常重要的。很多甲方经理，尤其是大型信息化项目的甲方经理，就死在这一步了，从这一刻开始，如果不能掌控项目，被项目带着走，基本就会死的很难看了。这是策划能力的需求。

协调能力，主要是指，能够在不同的阶段，协调不同的人、不同的资源真正投入到项目，做到各自的贡献。注意，协调其实有两个含义，第一，把人、资源安排好，第二，要让人、资源发挥作用，达到目的。经常在项目中会看到，人是来了，心没来，糊弄糊弄回去了，有的项目经理就抱怨业务部门的人不积极，其实根源在自己。

4、细心

细心也隐含着主动的意思，尤其对于项目中隐含的问题要细心的及时发现。对于，一个信息化项目，其实唯一的责任人就是项目经理，唯一出了问题找不到借口的就是项目经理。而乙方为了快速结束项目，会把一些隐患回避，业务部门的同事因为只是参与，没有责任，所以不会很积极的去发现问题。所以，甲方项目经理就必须去细心的分析项目，找到隐含的问题，如果在系统上线了，乙方撤离现场了，才发现问题就晚了。仔细想想，经常做项目的同事应该都有过，项目验收了，实施人员撤离了，却发现问题不少，或者问题挺严重，这时想再找人维护，比登天还难，要不就是人不来，要不就是加钱，请选择。当然，如果遇到职业素质良好的乙方，另当别论。

5、杰出的团队带领能力

作为甲方项目经理，需要带领导团队进行长达半年到N年的项目建设过程，这么长的时间里，如果能做到计划有人执行、分出的工作按时完成有一定难度，这时主要决定于项目经理的个人能力、为人，只有建立起信任，让大家都信服你，工作才能推进下去。其实，这也是选择项目经理至关重要、不可或缺的一点。这里也千万不要指望高层领导的力挺，靠高层权力获得的暂时领导权在大家心中不会长久。

6、学习能力

信息化项目涉及范围广，从技术的角度，开发工具种类多、开发架构多，从业务的角度，可能今天做的是财务模块，明天做的设备管理模块，也许以前对某些知识比较了解，可是总有不了解的。所以项目经理必须要有较强的学习能力，只有自己了解了，才能有效的管控项目。观察身边优秀的项目经理，不管是乙方的不是甲方的，哪个不是学习能力强、博学的呢？常有人说项目经理不需要懂技术，懂管理就行，不敢恶疾苟同，举个很简单的例子，有一个新的需求提出来，如果不懂技术，你怎么知道能做还是不能做，做的话需要多大的投入呢？如果让技术顾问或者技术经理还评估，那要项目经理还干什么呢，技术经理也可以管理，也可以协调人啊，让技术经理兼顾项目经理不就得了。

7、决策能力

尤其在甲方，有的项目经理喜欢事无具细，一律报领导定夺，主要是怕担责任，这样的项目基本上不会成功了。做为项目经理不决策，还叫什么项目经理，重大事情找领导就行了。只要做好项目才是最终目的。以前遇到有的项目，启动时大家谈到ERP必须是一把手工程，结果小伙逢会就请老总，请经理，搞到后来，什么会领导也不来了，狼来了的故事地球人都听过。

 

[Wind - E262] 项目流程及注意事项

项目驱动部分主要流程为：

　　P0(主板回板) -> EVT(试产:全功能) -> DVT1(试产:二供功能、一二供性能) -> DVT2(试产:解决BUG) -> PVT(量产:解BUG)

各个阶段注意事项：

　　1. 项目立项 -> P0 阶段 -> EVT 试产

　　从项目立项到 P0 主板回板大概有两个星期的时间，这段时间要充分使用之前项目的主板用来调试项目的一供器部件，至少要保证 Flash 能下载，LCM 和 TP 主板一回就可以直接使用。因为从 P0 到 EVT 阶段留给驱动调试全功能版本的时间只有两周，比较急的项目只有一周多点，时间很紧张，要调的器部件多，Flash(内存)、LCM(显示)、TP(触摸)、ALSPS(光距感)、Gsensor(重力)、Msensor(地磁)、FP(指纹)、Camera(相机)、Charge(快充)、LED(指示灯)、Flash LED(闪光灯)、GYRO(陀螺仪)等功能。
　　强烈建议，将驱动调试的进度记录一下，汇总在一个表中，并且实时更新，方便项目各个成员以及其他部门了解目前的驱动调试状态。
　　P0 阶段收尾的时候，全功能版本已经做好了，将会开始编译系统版本，系统会合入客户定制的上层 UI 系统。并同时会编译 SMT(贴片) 版本给到工厂用于第一次 EVT 试产。
　　在试产前要充分确认此次试产物料涉及到的驱动是否已经合入软件，器部件的物料主要分为两种：一种是部件料，即通过 FPC 连接到主板上的器部件，一般 LCM、TP、Camera、FP 都是部件料；另一种是基带料，即焊接在主板上的器部件，一般 Sensor、flash、charge ic 之类的都是基带料，基带料除了我们驱动调试的器部件还要关注屏背光芯片、闪光灯驱动芯片等。
　　物料如何确认，问到基带要到试产 BOM 表，问到项目确定试产部件料，确认软件上是否支持。
　　发布重要版本之前(SMT是最重要的版本)，软件要先自测。自测包括：光距感校准，重力传感器校准，指纹密钥导入导出，idle电流，飞行待机功耗，硬件版本号，射频频段是否正常，能否正常写号。为什么要测试这样项，因为产线有这些测试对应的站位，要保证产线能正常生产。　

　　2. EVT 阶段 -> DVT1 试产

　　一供器部件的全功能版本做好后，就紧锣密鼓的开始调试二供器部件了，调试二供器部件相比于一供器部件来说，除了要调通二供功能以外，还要和一供做好兼容。特别有些项目要做一些特殊的兼容，比如说不同分辨率的屏兼容。

　　3. DVT1 阶段 -> DVT2 试产
 

　　4. DVT2 阶段 -> PVT 量产

　　后期主要是解 BUG，客户 TT 问题等级有 Gating 和 Blocker 两个等级，其中 Blocker 是卡量产的等级，没有解掉将不会量产。