职场「OKR」，魔幻又内卷

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了职场「OKR」，魔幻又内卷相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

其实「OKR」也好，「KPI」也罢，「O-KR-KPI」也无所谓，都是工具而已，都是为了支撑「O」的实现。

个人习惯称之为【O-KR-KPI】组合；


01


从进厂实习那天开始，就接触了KPI的概念；

互联网公司，年初入职，可能因为那天是周五，又赶上月底，少不了要把KPI搬出来折腾一番；

天时，地利，人和；

不对，人和应该不确定吧；

换个城市，换家公司之后，从此OKR模式席卷而来；

OKR是什么？O：是目标，KR：是关键结果；

KPI是什么？绩效的指标体系，从上到下，层层拆解细化，最终落在各个员工头上；

OKR和KPI有什么区别吗？

理念上肯定有，实践中有没有，难说；

模拟一个暴击灵魂的场景，注意，这里可能会有些扎心；

KPI模式下；

老板会说：想要一年达成365个小目标，员工每天都要实现一个小目标；

OKR模式下；

老板会问：今年要想达成365个小目标，年度什么策略？季度什么方案？月度什么动作？

本质上，都是追求目标的达成；

但是，OKR的格局，瞬间爆了；

不得不说，OKR在理念高度上，确实超越KPI，更高明的PUA；


02


不论是OKR还是KPI，个人理解都是工具范畴；

既然是工具，体验过才能明白好不好用；

作为被OKR和KPI，花式组合吊打过的职场人；

从感性上没得说，个人驱动力难道是所谓的公司目标与考核手段？够呛！

从理性上来说，两种工具在体验上区别不大；

鉴于过往经历来看，都是拿来明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；

关于OKR和KPI的对比分析，五花八门，鞭辟入里；

夸到极致，骂到泥里，都挺一本正经的；

但无法否认，OKR制度更拿捏人性，更容易让组织卷起来；

好听的讲，叫驱动力；难听的讲，叫卷的一塌糊涂；

如果成不了卷王，至少也得做卷饼，反正都不想卷铺盖走人；

什么工具不是重点，重要的是谁来使用工具，问题的关键，从来都是在「人」；

职场的现状，不做选择全都要；

OKR和KPI的强势组合，「O-KR-KPI」才是答案；

从心态上来说，个人从不排斥这两种工具；

高端的讲，叫认知上的包容，低端的说，我有什么办法，不排斥至少还能降低精神内耗；

从研发团队的实践来看，个人更推崇「O-KR-KPI」的手段；

事情要做的明白，也得说的明白；

换个现实一点的说法：可以不乱甩锅，但是也不能瞎背锅；职场卷透彻的选手，秒懂其中内涵；


03


互联网行业的玩家，年尾年初都要直面「O-KR-KPI」的灵魂洗礼；

年初，自然是制定OKR；

年尾，自然是用KPI的逻辑考核OKR；

肯定有人急着补充说季度考核呢？

先别急，那种论周按月聚焦OKR的操作都见过，季度考核过于常规，不值一提；

先来说说OKR的制定策略；

由于花里胡哨暴打三观的操作太多，这里就不反向展示了，反正我没见过直接下发OKR的；

聊点正常的逻辑，OKR的制定从来都是一个复杂的过程；

【1】OKR的决策，涉及高层和各个部门的核心人员，追求大方向的客观正确；

【2】在年尾总结中，输出对去年OKR的客观评价，作为新一年的预期参考；

【3】公司层面的战略目标，通常都涉及「营收」「竞争力」「组织管理」三块核心；

【4】不同的战略目标，会包含相应部门的关键结果；

【5】不同的部门根据各自职能，聚焦相应的目标，预设关键结果；

【6】部门的OKR会围绕8/2原则，即80%的权重对齐战略目标，20%体现内部驱动力；

对于公司来说，设定OKR从来都是热火朝天的，引导情绪价值；

但是普通玩家冷静的思考一下，越想越气；

公司的目标是很难改变的，当然也很难轻易的实现，这种策略下，还能给部门20%的内部驱动空间？

所以，为何互联网公司疯狂的吹捧OKR？

在目标不变的情况下，感觉上OKR的折腾空间大了，但考核权还是在公司手里；

卷，自然而然成为了答案；

卷不动了咋办？向社会输送高端人才，不也是「使命」「愿景」「价值观」的变相体现？


04


从OKR的设计上看，公司预留了「额外的可操作空间」；

那么到OKR考核，即KPI的时候；

公司也会气壮式的多一些「解释空间」？因为理直所以气壮；

使用OKR的公司，都会反复强调，不是为了考核，与绩效是弱关联；

这种说法，语气可以相信，连标点符号都不值得相信；

所谓的关键结果，可能包括多个目标的达成；

既然是「目标」，自然依赖一定的「指标体系」，总不能凭着感觉定胜负吧；

如何衡量目标与指标？自然是用KPI的逻辑；

这样组合起来，就是「O-KR-KPI」的形式，魔幻归魔幻，但客观普遍的现象即为趋势；

从研发的实践来看，用KPI进行「部分业务KR」的考核，可以避免很多问题；

以常规的业务开发版本来说；

围绕目标，预设一套各个参与方都接受的指标体系，是相对客观的衡量手段；

版本完成后，通过一定时间段的指标体系采集，进行复盘分析；

判断哪些指标有问题，对结果和效果产生怎样的影响，自然可以避免很多拉扯现象；

然而成熟的研发团队，又需要追求「重OKR轻KPI」的状态；

如果不注重研发的执行过程，必然要为买单结果付沉重的代价；

但是对于销售团队来说，OKR可能就是KPI异父异母的亲兄弟，「拿着OKR干着KPI」的事；

只注重销售执行过程，但拿不到想要的结果，这种操作不存在；

OKR侧重过程和结果的整体驱动，KPI重点考核结果，组合才是答案；


05


不得不承认，OKR的设计真的是号到了管理的大动脉；

管理的本质目的就是对人的持续驱动，比如行为，动机，认知等；

OKR更高明的驱动了组织内卷，其中「O」至关重要，而「KR」则草率的一塌糊涂；

从被OKR包围开始，从未见过年初的KR持续到年尾过；

为什么？

因为互联网公司最懂得：顺势而为和顺事而为，不懂的可能都不存在了；

不论是行业趋势，还是外部环境，亦或内部组织架构；

都是处在主动或者被动的变化过程中，适应变化才能更好的生存，是基本法则；

上午还在公司解决BUG，下午可能就成为了公司的BUG；

昨天还在公司优化项目，今天可能就被公司优化；

无论是个人、团队、项目组，都经常处在巨大的不确定中，当然公司也不例外；

在这样的环境和状态下；

经常会出现KR的负责人消失，或者KR关联的项目消失，还经常两者一起消失；

怪公司吗？

客观的想一想，如果企业不去适应变化和动态调整，那它自己也有可能消失；

所以「KR」是什么不重要，如果无法支撑「O」的实现，随时随地都能消失，或者替换；

实际上，大部分公司也就是这么玩的；

很多KR的设计，在季度的OKR对齐中消失不见，会调整为新的KR；

在一些焦虑严重的公司中，甚至按月论周去聚焦OKR并调整，逻辑在哪里？


06


既然「KR」是处在持续调整的过程中，考核是不是很难执行？

不会，丁点影响没有；

在OKR的设计中，有个心照不宣的套路，目标真正意义上不是拿来实现的，主要还是驱动内卷；

瞄太阳射月，妥妥的刺客行为；

在OKR的执行过程中，很多KR都被调整甚至替换过；

那该如何考核？

自然是围绕总结文档：完成的关键事项，几个核心指标，反思与规划；

重OKR的团队，公司有解释权；轻OKR的团队，公司可以用KPI；

就以年尾的绩效考核来看，先进行一年的总结，需要围绕OKR进行客观分析和反思；

然后就是评分三连：「互评」、「自评」、「上评」；

骚的是，很多人都只能知道自评分和最终结果；

更骚的是，「互评」、「自评」、「上评」，各自评分的权重不同，直白的说，「自评」简直可以忽略；

最骚的是，无论目标的完成度如何，总归还是要执行个「361」优化制度，向社会输送几个人才；

团队谁做的好，做的不好，管理层不知道吗？

怎么可能？必然都清楚；

管理层看好的人，「上评」可以保一手，管理层不看好的人，「上评」也可以踩一脚；

等团队人员更替完成，从年尾来到年初，下次OKR之旅正式开始，才会真正意义上客观分析好坏得失；

套路进入新一年的轮回；

这一套花式操作秀下来，合理吗？哪里合理，离谱吗？哪里离谱；


07


其实「OKR」也好，「KPI」也罢，「O-KR-KPI」也无所谓，都是工具而已；

职场本就内卷，并不能让工具背锅，根源从来都在于「人」；

个人也不习惯以批判的思维看待人和事，客观和清醒，可以让自己保持平稳的情绪；

在当下的环境里；

做不了卷王就争取做卷饼，并且要尽量掌握是否「卷铺盖」的主动权，保持状态的主动性；

魔幻的职场，卷的一塌糊涂；

谷歌弃用20多年的OKR，再创内卷神器？

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谷歌希望减少绩效评估给员工带来的负担，因此决定将原来每年两次的绩效考核取消，改为全新的、每年一次的 GRAD 考核，希望以此减少文书工作量，并从影响力角度关注员工动向。

谷歌转向了全新的 GRAD 系统

谷歌绩效考核由五个重要的部分构成，首先是设定目标，然后员工通过自我评估反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。同时还需要团队内部其他多位同事进行一个 360 度的评估。在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给管理人员（经理）进行打分。最后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效面谈。

原本这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌。员工个人绩效考核，会考核员工个人影响力（可能会跟 OKR 目标制定有所联系）、领导力、复杂度等。在 2013 年之前，谷歌每年要进行 4 次考核，员工需要准备大量资料包，论述自己的工作。

当一家公司做得“好”时，它所采用的这些流程就是极其正确并非常具有魔力的。

谷歌的品牌价值让这套流程变成了教科书一般的存在，被 Uber、LinkedIn、Twitter 以及 Oracle 等世界著名企业采用，有些甚至会直接使用 OKR 作为绩效考核方式。2013 年，国内互联网大厂开始注意到这一个管理方法，并开始传播、实践这套管理方式，这其中就包括字节跳动。成立于 2012 年的字节跳动，自创立就开始采用 OKR，随着字节跳动的成功崛起，国内对于 OKR 的关注度持续升温，而这一工具也被许多巨头、创业公司视为管理“灵药”。从华为到字节跳动，从百度到小米、阿里、京东、腾讯、网易、美团……众多国内互联网企业，在过去几年，纷纷开始抛弃 KPI，引入 OKR。虽然 OKR 注重于过程管理，但在实际执行过程中，不少企业将 OKR 和绩效评估混为一体，用 OKR 目标设置和完成结果作为输入数据来评估员工的工作和贡献，因此 OKR 逐渐替代 KPI，演变成了另一个“内卷”的考核工具。

考核个人绩效，新系统更看重

员工的“影响力”

显然，谷歌员工也并不喜欢这个考核方式，根据 The Information 发布的相关报道，47%的谷歌员工认为此前的绩效评估系统完全是在浪费大家时间。

谷歌的绩效评估历来需要员工和经理进行大量工作。在《重新定义团队——谷歌如何工作》一书中，谷歌人力资源副总裁讲道，“每个季度（2013 年之前，谷歌每年进行 4 次考核）所有团队主管要用数千小时投入绩效考评，一年中有多达 24 周的时间在分配考评任务、校准评级或就考评结果进行沟通。有些团队主管喜欢这个频率，认为这样可以迫使他们经常检查员工工作，以便发现绩效突然变差的员工。但是为了发现 500 名陷入困境的员工却要评估 5000 人，这是一种浪费。”2022 年第一季度，谷歌员工已经增长到了 163,906 位，可以想象得到谷歌每半年一次的考核所需的大量工时。

在大多数情况下，我们往往很难断言内部变动会给最终用户带来怎样的影响；作为一家科技巨头，谷歌的管理能力向来有点问题，颇有种“一抓就死、一放就乱”的风格。但在绩效考核问题上，谷歌内部的观点倒是出奇的一致——必须保证员工能够专注于手头的实际工作，而不是每隔几个月就要分神于怎么证明自己该加薪、证明自己该升职。也只有这样，才能让谷歌产品真正得到必需的人力支持。

从本月起，谷歌将全面转移至新系统，新考核不需要让员工和其团队有太多的准备。这套系统名为 GRAD，全称是 Google Reviews and Development。页面中解释称，员工仍需要在全年内与经理保持联络、获取反馈并规划职业发展，但现在员工每年只需要接受一次绩效评级。

谷歌指出，这项新举措将“反映出大多数谷歌员工日常产生的实际影响力”。根据谷歌的官宣信息，这套系统将员工影响力划分为“匮乏级”、“杰出级”乃至“变革级”等多个档次，意在衡量员工在谷歌内部到底发挥了多大的作用。

构建你的未来：从你加入谷歌大家庭的第一天起，谷歌就一直努力为每位员工提供良好的职业规划与发展环境。自 2022 年 5 月起，我们将采用名为 Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法，专注于跟进员工的成长、学习和进步。对于每一位谷歌人，GRAD 就是你和你的经理所遵循的职业与发展路径......

现在我们已经对制度做出更新，下面来看几个示例：

期望、反馈与核查：为了在最重要的工作内容上保持一致，员工和经理在新制度下将拥有相同的工作期望，且辅以贯穿全年的反馈和核查。其中一项核查将专注于员工的学习和职业发展情况。

晋升：职级晋升每年进行两次，我们也将继续探索新的方式，帮助谷歌员工通过内部晋升推进自己的职业生涯。

审查与评级：绩效评级每年进行一次。我们整理出新的评级表，希望反映出大多数谷歌员工日常工作所产生的实际影响力。

看着花里胡哨的，但实际效果还不确定，也不一定会比其他同类排名好出多少。毕竟大公司都为各种考核花费了不少心思，微软之前就曾使用过“堆叠”排名系统，即管理层必须要在队伍划出一定比例的出色员工和一定比例的差劲员工。这种末位淘汰机制令大家叫苦不迭，有前员工表示当时上班就像参加一场竞赛——他们不再把全部精力放在改善产品质量上，而是想尽办法让自己看起来比同事更出色。

为此，微软于 2013 年彻底改革了这套绩效评估制度，取消了评级以重新推动影响力和业务增长。这还不是最离谱的。据报道，亚马逊公司曾在 2021 年计划通过不透明的绩效改进制度每年淘汰掉约 6%的末位员工。有员工报告称，这套制度甚至连必要的提醒都没有，时间一到就直接开除。

修复绩效考核，让谷歌更有竞争力

绩效评估往往和晋升和薪酬等级强相关。

长期以来，谷歌一直被工程师视为“硅谷薪酬和福利最高”的地方。但现在因为通货膨胀和启动“每周至少有三天在办公室办公”计划，不断刺激到一些有换工作想法的员工。在硅谷，谷歌需要与大约 81 家公司争夺人才，其中包括亚马逊、苹果、Facebook 和微软等。

对于谷歌及其行业同行来说，留住员工并保持员工满意度，比以往任何时候都更加关键，毕竟当前美国人辞职寻找新机会的人数已创下新高。在这个供需环境下，为了雇佣到最优秀的人才，谷歌不得不做出一些必要的改变。

今年 3 月的员工调查（内部称为“Googlegeist”）结果显示，越来越多的员工认为自己的薪酬方案与其他公司相比不公平或不具竞争力。面对员工对薪酬问题的一连串批评，谷歌高管在最近一次的全员线上会议上进行了辩护，并表示将改变绩效考核系统。

在会议上，谷歌 CEO 桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）从员工提交的材料中专门挑出了薪酬问题：“薪酬相关问题比去年下降幅度最大，你对此有何理解？” 谷歌薪酬事务副总裁雷特·希尔（Bret Hill）首先做了一个回应，表示“这是一个竞争非常激烈的市场”，公司不会为了冲抵通货膨胀而展开全面加薪，因为这个口子一旦打开、不断上涨的成本只会让公司的情况越来越糟。

该发言人称：“我们知道，员工们对自己在哪个地方办公有很多选择。因此，我们要确保他们得到很好的薪酬。这就是为什么我们总是在薪资、股权、休假和一系列福利方面提供顶级标准的原因。”

也有人对晋升及“绩效评估”提出了非常直接的质疑，“由于谷歌对考核如此重视，导致一些有抱负的员工被迫去做对考核最有用的事情，这不一定对谷歌或用户最有利，你们在做什么来解决这个问题？”

人力分析和绩效副总裁 Brian Welle 回应说：“作为绩效考核团队的负责人，我也很担心这个问题。” 他表示公司“正在努力进行系统性修复”，同时“鼓励谷歌员工和经理们共同努力，设定明确的绩效预期。”

皮查伊也在会议上表示将改变绩效评估流程，希望“进行更全面的更新”。他说，“我们希望绩效考核能更专注于人才培养，并与公司目标保持一致。”

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参考资料

  • https://www.theverge.com/2022/5/5/23058790/google-employee-performance-review-changes-ratings-pay

  • https://buildyourfuture.withgoogle.com/resources/grad/

  • https://www.performyard.com/articles/googles-performance-management-playbook

  • https://www.theinformation.com/articles/google-overhauls-performance-review-system-after-employee-criticism

作者丨Tina、核子可乐

来源丨公众号：InfoQ（ID：infoqchina）

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