qc七大手法：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法的内容是啥

Posted 2023-05-09

QC7大手法的内容是什么？
新QC七大手法
1. 关联图法--TQM推行, 方针管理, 品质管制改善, 生产方式,
生产管理改善
2.KJ法--开发, TQM推行, QCC推行, 品质改善
3. 系统图法--开发, 品质保证, 品质改善
4.矩阵图法--开发, 品质改善, 品质保证
5.矩阵开数据解析法--企划, 开发, 工程解析
6. PDPC法--企划, 品质保证, 安全管理, 试作评价, 生产量管理
改善, 设备管理改善
7. 箭法图解法--品质设计, 开发, 品质改善
新旧QC七大手法

一、QC七大手法分为：

1、简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图
2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图
3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法
计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。（数一数）
计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍五入都称之。（量一量）

4、QC七大手法由五图，一表一法组成：
五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）

一表：查检表（甘特图）
一法：层别法

二、介绍简易七大手法：

1、甘特图：
用途
1、工作进度安排
2、查核工作进度
3、掌握现况
4、日常计划管理用
是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。

2、统计图（条形图）：

用途

1、异常数据一目了然。

2、容易对照比较。

3、易看出结论。
应用最普通报章、杂志均可看到的图表。

应用到层别法。

3、推移图（趋势图）：

用途

1、数据对时间变化管理使用。

2、可以把握现状、掌握问题点。

3、效果、差异比较。
了解数据差异最简单的方法，应用很广。

次品率、推移图。

4、流程图：

用途

1、工作内容之表示。

2、容易掌握工作站。

3、教育、说明用。
工作说明、内容之简易表示方法。

5、圆图：

用途

1、用以比较各部分构成比例。

2、以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。

3、直截了当的描绘各项所占比例。
用到层别法。

三、介绍旧七大手法：

1、查检表（CHECK LIST）

用途

1、日常管理用

2、收集数据用

3、改善管理用
帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集

2、层别法：

用途

1、应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。

2、以4M，每1M层别之。
1、 借用其他图形，本身无图形。

2、 由大到小排列。

3、柏拉图（计数值统计）：

借用层别图。

由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为人价值的数据。而将此数据加以分类、整理，并作成图表，充分的掌握问题点及重要原因，是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。

定义：1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比率的原因状况或位置，按其大小顺序后排列，再加上累积值的图形。

2）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制。）

3）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。

4）柏拉图制作说明：

A 决定数据的分类项目

分类的方式有：

a 结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。

b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。方式别（作业条件、程序、方法、环境等）、人（年龄、熟练度、经验等）、设备别（机械、工具等）。

分类的项目必须合乎问题的症结，一般的分类先从结果分类上着手，以便洞悉问题之所在，然后再进行原因分析，分析出问题产生之原因，以便采取有效的对策。将此分析的结果，依其结果与原因分别绘制柏拉图。

B 决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。

考虑发生问题的状况，从中选择恰当的期限（如一天、一周、一月、一季或一年为期间）来收集数据。

C 依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。

a 各项目按出现数据大小顺序排列，其他项排在最后一项，并求其累积数。（其他项不可大于前三项，若大于时应再细分）。

b求各项目数据所占比率累计数之影响度。

c其他项排在最后，若太大时，须检讨是否其他重要要因需提出。

不良率（%）=各项不良数÷总检查数*100

影响度（%）=各项不良数÷总不良数×100

D 记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。

a 于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率，或损失金额，纵轴右侧刻度表示累计影响度（比率）；在最上方刻100%，左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类项目名称，由左至右按照所占比率大小记入，其他项则记在最右边。

b 横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。

E 绘累计曲线：

a点上累计不良数（或累计不良率）。

b 用折线连结。

F 绘累计比率：

a 纵轴右边绘折线终点为100%。

b 将0~100%间分成10等分，把%的分度记上（即累计影响度）。

c 标出前三项（或四项）之累计影响度是否>80%或接近80%。

J 记入必要的事项：

a 标题（目的）。

b 数据收集期间。

c 数据合计（总检查、不良数、不良率…等）。

d 工程别。

e 作成者（包括记录者，绘图者…）。

绘图注意事项：1）柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列，[其他]项排在最后一位。

2）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。

3）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致。

4）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成[其他]项；其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过4~6项为原则。

5）改善前后之比较时：

a 改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。

b 前后比较基准须一致，且刻度应相同，则更易于比较。

4、管制图：

（1） 何为管制图：

为使现场之品质状况达成吾人所谓之“管理”作业，一般均以侦测产品之

品质特性来替代“管理”作业是否正常，而品质特性是随着时间、各种状况有着高低的变化； 那么到底高到何种程度或低至何种状况才算吾人所谓异常？故设定一合理之高低界限，作为吾人探测现场制程状况是否在“管理”状态，即为管制图之基本根源。

管制图是于1924年由美国品管大师修哈特博士所发明。而主要主义即是【一种以实

际产品品质特性与依过去经验所研判之制程之能力的管制界 限比较，而以时间顺序

用图形表示者】。

（2） 基本特性：

一般管制图纵轴均设定为产品的品质特性，而以制程变化的数据为分度；横轴则为检测制品之群体代码或编号或年月日等，以时间别或制造先后别，依顺序将点绘于图上。

在管制图上有三条笔直的横线，中间的一条为中心线（Center Line，CL），一般以蓝色之实线绘制。左上方的一条称为管制上限（Upper Control Limit，UCL），在下方的称为管制下限（Lower Control Limit，LCL），对上、下管制界限之绘制，则一般均用红色之虚线表现之，以表示可接受之变异范围；至于实际产品品质特性之点连线条则大都以黑色实线表现绘制之。

（3） 管制图原理：

1）品质变异之形成原因

一般在制造的过程中，无论是多么精密的设备，环境，其品质特性一定都会有变动，绝无法做完全一样的制品；而引起变动的原因可分为两种，一种为偶然（机遇）原因，一种为异常（非机遇）原因。

2）管制图界限之构成：

管制图是以常分配中之三个标准差为理论依据，中心线为平均值，上、下管制界限以平均数加减三个标准差（±3σ）之值，以判断制程中是否有问题发生，此即修哈特博士所创之法。

（4） 管制图种类：

1）依数据性质分类：

A 计量值管制图：所谓计量值系指管制图之数据均属于由量具实际量测而得；如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有：

a 平均数与全距管制图（X(—)-R Chart）

b 平均数与标准差管制图（X(—)-σChart）

c 中位数与全距管制图（X(~)-R Chart）

d 个别值与移动全距管制图（X-Rm Chart）

e 最大值与最小值管制图（L-S Chart）

B 计数值管制图：所谓计数值是指管制图之数据均属于单位计算数者而得；如不良数、缺点数等间断性数据均属之。常用的有：

a 不良率管制图（P Chart）

b 不良数管制图（Pn chart ，又称np chart或d chart）

c 缺点数管制图（C chart）

d 单位缺点数管制图（U chart）

2）计数值与计量值管制图之应用比较

计量值
计数值

优点
1、甚灵敏，容易调查真因。

2、可及时反应不良，使品质稳定。
1、所须数据可用简单方法获得。

2、对整体品质状况之了解较方便。

缺点
1、抽样频度较高、费时麻烦。

2、数据须测定，且再计算，须有训练之人方可胜任。
1、无法寻得不良之真因。

2、及时性不足，易延误时机。

（5） 管制图之绘制：

介绍：计量值管制图（X-R）常用

1）先行收集100个以上数据，依测定之先后顺序排列之。

2）以2~5个数据为一组（一般采4~5个），分成约20-25组。

3）将各组数据记入数据表栏位内。

4）计算各组之平均值X。（取至测定值最小单位下一位数）

5）计算各组之全距R。（最大值-最小值=R）

6）计算总平均X。

X=（X1+X2+X3+…+Xk）/k=ξXi/k（k为组数）

7）计算全距之平均R：

R=（R1+R2+R3+…+Rk）/k=ξRi/k

8）计算管制界限

X管制图：中心线（CL）=X

管制上限（UCL）=X+A2R

管制下限（LCL）=X-A2R

R管制图：中心线（CL）=R

管制上限（UCL）=D4R

管制下限（LCL）=D3R

A2，D3，D4之值，随每组之样本数不同而有差异，但仍遵循三个标准差之原理，计算而得，今已被整理成常用系数表。

9）绘制中心线及管制界限，并将各点点入图中。

10）将各数据履历及特殊原因记入，以备查考、分析、判断。

（6） 管制点之点绘制要领：

1）各项工程名称、管制特性、测定单位、设备别、操作（测定）者、样本大小、材料别、环境变化…等任何变更资料应清楚填入，以便资料之分析整理。

2）计量值变更管制图（X-R，X-R…等）其X管制图与R管制图的管制界限席宽度取法，一般原则以组之样本数（n）为参考，X管制图之单位分度约为R管制图之1/n倍。

（纵轴管制界限宽度约20-30m/m；横轴各组间隔约2-5mm）

3）中心线（CL）以实线记入，管制界限则记入虚线；各线上须依线别分别记入CL、UCL、LCL、等符号。

4）CL、UCL、LCL之数值位数计算比测定值多两位数即可。

（各组数据之平均计算数则取比测定值多一位数）

5）点之绘制有[•]、[○]、[△]、[×]…等，最好由厂内统一规定。

6）变管制图，二个管制图之绘制间隔最少距20mm以上，可行的话最好距30mm左右。

（7） 管制图之判读：

1）管制状态之判断（制程于稳定状态）

A 多数点子集中在中心线附近。

B 少数点子落在管制界限附近。

C 点子之分布与跳动呈随机状态，无规则可循。

D 无点子超出管制界限以外。

2）可否延长管制限界限做为后续制程管制用之研判基准：

A 连续25点以上出现在管制界限线内时（机率为93.46%）。

B 连续35点中，出现在管制界限外点子不超出1点时。

C 连续100点中，出现在管制界限外点子不超出2点时。

制程在满足上述条件时，虽可认为制程在管制状态而不予变动管制界限，但并非点子超出管制界限外亦可接受；这此超限之点子必有异常原因，故应追究调查原因并予以消除之。

3）检定判读原则：

A 应视每一个点子为一个分配，非单纯之点。

B 点子之动向代表制程之变化；虽无异常之原因，各点子在界限内仍会有差异存在。

C 异常之一般检定原则：（如图所示）

（8） 管制图使用之注意事项：

1）管制图使用前，现场作业应予标准化作业完成。

2）管制图使用前，应先决定管制项目，包括品质特性之选择与取样数量之决定。

3）管制界限千万不可用规格值代替。

4）管制图种类之遴选应配合管制项目之决定时搭配之。

5）抽样方法以能取得合理样组为原则。

6）点子超出界限或有不正常之状态，必须利用各种措施研究改善或配合统计方法，把异常原因找出，同时加以消除。

7）X-R管制图里组的大小（n），一般采n=4-5最适合。

8）R管制图没下限，系因R值是由同组数据之最大值减最小值而得，因之LCL取负值没有意义。

9）制程管制做得不好，管制图形同虚设，要使管制图发挥效用，应使产品制程能力中之Cp值（制程精密度）大于1以上 参考技术A QC新7大手法全面详解
1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在全面质量管理建立体系的手法上，又研究和归纳了一套品质管理手法。这个手法也有7项，有别于原有的「QC七大手法」，被称为「QC新七大手法」。这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪，并直接切入问题的核心，规划出许多的解决方案，尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案。与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比，更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。

QC新7种手法分类
l 亲和图法（Affinity Diagram）又叫KJ法
l 关联图法（Interrelationship Digraph）
l 系统图法（Tree Diagram）
l 矩阵图法（Matrix Diagram）
l PDPC法（Process Decision Program Chart）
l 箭线图解法（Activity Network Diagram）
l 矩阵数据分析法（Factor Analysis）

QC新7种手法用途
用途 手法 内容说明
看清问题 亲和图法 当你处于混沌不清的状态，你需要理清问题，整理出思路的时候使用
关联图法
展开方案 系统图法 对于具体的问题，提出解决方案筛选出最佳对策。
矩阵图法
实施计划 PDPC法 对于问题事件，做出相应的对策实施计划并具体执行
箭线图法
矩阵数据分析法

QC新7种手法益处
l 迅速的把握问题。。。而不是像无头苍蝇一样到处乱撞，不知道如何下手。
l 有效的解决过程。。。强调有效的解决问题，能够每次都踩到点子上。
l 始终在关注重点。。。而不幻想什么问题都解决，始终摆精力关注在最重要的方面。
l 全员整体参与。。。强调全员参与的重要，进而产生认同感与成就感。

一、亲和图法
1. 什么是亲和图法？
亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法，所谓KJ法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。

2. 亲和图法的使用步骤
亲和图法实际上基于头脑风暴法，例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案，开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与，群策群力，互相激荡来完成的。具体的做法如下
l 在会议前告知需要讨论的议题，给每位以准备的时间。
l 在会议上可以让每个人提出自己的想法，用卡片将写出的想法记录，并贴在白板上。
l 每个人轮流贴卡片，并解释自己的想法。这时要延缓判断，鼓励不同的想法，如果组员在看到别人的思路提出新的想法，更是要大力提倡。
l 最后，有指定的人将相同的卡片归在一起，做出亲和图。

3. 亲和图法的用途
l 归纳思想、认识事物：对未知的事物或领域，虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识；
l 打破现状：哲学家康德说过：经验是不可靠的。在旧有经验基础上形成的成见，常常成为阻力，妨碍事物的发展；前人的思想或理论体系，可能成为束缚。要求进步，必须打破现状。旧有的概念体系一经破坏、崩溃，思想观念又处于混乱状态，这时，需要用KJ法再次归纳整理思想。
l 计划组织：不同观点的人们集中在一起，很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。
l 贯彻方针：向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去。

二、关联图法
1．什么是关联图法
所谓关联图，类似与鱼刺图法。如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。常见用于软件bug的原因究明。

2.关联图法的使用步骤
l 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；
l 用简明通俗的语言表示主要原因；
l 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；
l 了解问题因果关系的全貌；
l 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。

3．关联图法的用途
l 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；
l 在影响事件的因素众多，各因素相互关联性大的时候，能够使各关系与要因间逻辑明确；
l 深入探讨该问题事件；
l 有效的推进QC小组活动；

4．关联图法的主要特点
l 适合于整理因素关系复杂的问题；
l 从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；
l 可准确地抓住重点；
l 容易协调大家的意见；
l 不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系；
l 能打破成见。

三、系统图法
1． 什么是系统图法
系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。
系统图法举例
问题点 目的 手段 可实现性※1 有效性※1 效果可测性※1 安全性※1 可维护性※1 积分
※1 采用
※2
问题1 目的1 手段1 ◎ × △ ◎ × 7 采用
手段2 △ △ × ◎ ○ 7 采用
目的2 手段3 ○ × ○ × △ 5
手段4 △× ○ ◎ ○ ◎ 11 采用
手段5 ◎ ◎ △ △ × 8 采用
※1评价标准
◎：非常高 积3分
○：高 积2分
△：一般 积1分
×：低 积0分
※2采用要求
积分>6分采用

2． 系统图的做成步骤
l 确定具体的目的和目标；
l 提出手段和措施；
l 进行评价；
l 绘制手段、措施卡片；
l 形成目标手段的系统展开图；
l 确认目标是否能够充分的实现；
l 制定实施计划。

3． 系统图的用途
l 新产品研制过程中设计质量的展开；
l 制订质量保证计划，对质量保证活动进行展开；
l 与因果图结合使用；
l 目标、方针、实施事项的展开；
l 明确部门职能、管理职能；
l 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

4． 系统图的主要特点
l 避免主观判断，容易达成共识并且有说服力
l 层次清楚，思考具有逻辑性，不会偏离主题。
l 有效的找到解决问题的手段

四、箭条图法介绍
1．什么是箭条图法
箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图。

所谓箭条图（参见下图）是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种"矢线图"。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。

2．和甘特图的区别
在日程计划与进度公里方面，人们常使用甘特图（Gantt Chart）。甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下缺点：
1) 难以给出极详细的计划；
2) 在计划阶段不便于反复推敲与思考；
3) 进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；
4) 不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；
5) 设计规模稍大即难以掌握计划全貌；
6) 难以判断进度上的重点。

50年代后期，美国海军在制订北极星导弹研制计划时，为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法（PERT-Program Evaluation Review Technique），使该导弹研制任务提前两年多完成。1956年，美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法CPM（Critcal Path Method），取得显著效果。箭条图法是这两种方法的结合。
箭条图是一张有向无环图，顶点表示事件（如V1、V2、V3…），弧表示活动（如A、B、C…），弧上的权值表示活动持续的时间（如5、6、9…）。在箭条图中，路径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表示）的路径称为关键路线，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素，这就是"关键"一词的由来。
关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。关键路线又称为主要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地。因此，要缩短总工期，必须抓住关键路线上的薄弱环节，采取措施、挖掘潜力，以压缩工期。关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点。
3．箭条图的作用
1. 制订详细的计划；
2. 可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的严密性；
3. 进入计划实施阶段后，对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整；
4. 能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响，从而及早采取措施，计划规模越大，越能反映出该工具的作用

五、PDPC法
1．PDPC法简介
在质量管理中，要达到目标或解决问题，总是希望按计划推进原定各实施步骤。但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行等通，往往需要临时改变计划。特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生。为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的的解决问题的方法PDPC法被提出。
PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。是运筹学中的一种方法。所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标，如图所示。

2．PDPC法的基本步骤
l 召集有关人员讨论所要解决的课题；
l 从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施；
l 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；
l 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；
l 进而，决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来；
l 落实实施负责人及实施期限；
l 不断修订PDPC图。
3．PDPC法的特点
l 从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；
l 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；
l 密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；
l 情报及时，计划措施可被不断补充、修订。
l 可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断；可按时间顺序掌握系统的进展情况。

六、矩阵图法

1．矩阵图法介绍
所谓L型矩阵图，就是从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学上矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素，按行和列排成图，并在其交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法。

通过在交点处给出行与列对应要素的关系及关系程度，可以从二元关系中探讨问题之所在和问题的形态，从二元关系中得到解决问题的设想。

在寻求问题之解决手段时，若目的（或结果）能够展开为一元性手段（或原因），则可用系统图法。然而，若有两种以上的目的（或结果），则其展开用矩阵图法较为合适。

在分析质量问题的原因、整理用户需求、分解质量目标时，将问题、用户需求、质量目标（设为L）放在矩阵图的左边，将问题的原因、用户需求转化来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施（设为R）列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱，如下图所示。

2．矩阵图的用途
l 多方面的思考：不只是一个问题对一个答案的模式，而是多个因素对多个因素的讨论，适用于，2种因素以上的问题事件中，寻找解决问题的适当对策。
l 分析现象，问题与原因三者之间的关联性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略。

3．矩阵图的应用举例。（T型矩阵图）
问题1 ◎
问题2 ◎
问题3 ◎ ○ ◎
原因1 原因2 原因3
对策1 ◎ ◎
对策2 ◎
对策3 ○ ◎
对策4 ◎ ○
◎相关程度高 ○有相关程度
七、矩阵数据分析法
1.矩阵数据分析法介绍
矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。
数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法（Principal component analysis），利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。
新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法就是「矩阵数据分析法」，这个方法是将已知的资料，经过整理、计算、判断与解析后，利用电脑进行多变量分析，适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在品质管理专业领域中比较复杂的方法。使用的概率不高，只要概略熟悉即可。

2. 数据矩阵分析法的用途
l 分析含有复杂因素的工序；
l 从大量数据中分析不良品的原因；
l 从市场调查的数据中把握要求质量，进行产品市场定位分析；
l 感官特性的分类系统化；
l 复杂的质量评价；
l 对应曲线的数据分析

3．数据矩阵分析法的举例
说明：● 常用 ◎ 使用 ○ 不大使用 X 不用
收集方法
使用目的 事实资料 意见材料 设想资料
认识事物 ● X X
归纳思想 ◎ ● ●
打破常规 ● ◎ ●
参与计划 ○ ● ○
贯彻方针 ○ ● ◎

黑盒测试用例设计-功能图法和场景法

7.功能图法

       一个程序的功能包括静态和动态说明。动态说明描述输入数据的次序或转移的次序，和业务流程紧密对应。静态说明描述了输入输出条件之间的对应关系。对于面向市场的产品，其逻辑复杂、组合庞大，必须用动态说明来补充功能说明。 功能图设计方法：功能图方法使用功能图形象地表示程序的功能说明，并机械地生成功能图的测试用例。我们在不同文档中看到的“状态迁移图”、“流程图”、“菜单树”，在一定程度上都是功能图的不同表现，不同测试人员可能对具体方法的使用稍有不同。功能图方法中的逻辑覆盖和路径测试是功能或系统水平上的，黑盒的。

8.场景法

       现在的软件几乎都是用事件触发来控制流程的，事件触发时的情景便形成了场景，而同一事件不同的触发顺序和处理结果就形成事件流。该方法可以比较生动地描绘出事件触发时的情景，有利于测试设计者设计测试用例，是测试用例更容易理解和执行。

(1)   基本流和备选流

·图中经过用例的每条路径都用基本流和备选流来表示；

·直黑线表示基本流,是经过用例的最简单的路径；

·备选流用不同的彩色表示，一个备选流可能从基本流开始，在某个特定条件下执行，然后重新加入基本流中(如1和3)；也可能起源于另一个备选流(如2)，或者终止用例而不再重新加入到某个流(如2和4)。

(2)   基本流和备选流的识别原则

①  基本流只有一个起点，一个终点；

②  基本流是主流，备选流是支流；

③  备选流可以始于基本流，也可以始于其它备选流；

④  备选流的终点，可以是一个流程的出口，也可以是回到基本流，还可以是汇入其它的备选流；

⑤  备选流汇合时，谁汇合到谁，取决于流量大小也即该流程出现的可能性大小，小的汇入大的；

⑥  如果在流程图中出现了两个不相上下的基本流，一般需要把它们分别当做一个业务看待。

(3)   应用

       典型业务偏重于大的业务流程，目的是用业务流把各个孤立的功能点串起来，为测试人员建立整体业务感觉，从而避免陷入功能细节忽视业务流程要点的错误倾向。例：语音通话典型业务流程就把语音通话、同振顺振、语音留言、呼叫保持、呼叫转移这些功能都串到一起来。

感兴趣的同学可以进一步查看场景法的例题：

例题1：

例题2：