2017年一封邮件

Posted 2022-12-14 武晓兵

【因素转化】

• 管理角度

  从管理角度看，应该主要包括观念创新、流程创新、技术创新、管理创新。

  1、观念创新：提高软件质量的决定因素不是软件测试技术，而是对软件质量和测试的思想观念。只有把提高软件质量上升到企业战略发展的高度，才能从根本上解决问题。为了彻底改变这种被动现象，企业高层管理人员必须从管理思想、资源支持等方面为软件质量和测试部门提供全力支持。软件项目经理必须坚持软件开发和软件测试并行处理并且互相协调。软件开发人员重视和配合软件测试人员。观念创新不要仅停留在口头上，而要落实在具体行动上，通过软件质量和测试的有效流程进行推动，通过过程改进进行提高。通过有效组织管理，形成以重视软件质量为荣，以轻视软件质量为耻的工作氛围。

 2、流程创新：测试流程决定软件质量。软件测试如同软件开发一样，需要经过收集测试需求、确定测试策略、设计测试、执行测试、分析测试等流程。软件测试不是软件开发的最后阶段，而是贯穿于软件项目的整个生命周期。决定软件测试成败的关键是软件测试需求是否完整、准确，测试策略是否有效和实用，测试设计是否覆盖了测试需求。

 3、技术创新：软件测试是一项软件工程领域的专业技术，而不是简单的把软件测试认为随便找个人运行几次软件，就可以发现全部的软件问题。前文已经提到，软件测试需求和测试设计是决定软件测试效果的关键因素，因此，加强测试技术创新的重点是在测试需求和测试设计的创新。

 4、管理创新：软件测试管理的目标是实现软件质量、进度、成本之间的最佳平衡。有效的测试管理需要企业管理层、软件开发团队、质量保证与测试团队通力合作，采用计划、组 织、领导、控制等手段，组建高效团队，制定完善的测试流程，做好测试设计，有效执行测试，加强过程跟踪，从而顺利完成质量保证和测试任务，测试管理创新的核心是软件质量和测试的团队建设，软件质量和测试是技术密集型活动，团队的知识结构、创造力和凝聚力是保证测试流程、测试技术充分实施的基础。质量和测试团队建设的重点是设置和培养各类技术和管理人才，进行有效交流，形成良好的评估和促进机制。

 5、测试团队日常管理过程：团队成员日常的工作管理过程中，有一些管理或做事技巧需要意会而非言传，比如如下总结的几点：
    5-1、在团队成员内部中，日常的工作过程中，要从内心和外向上保持一种“不和任何一个人关系非常好，同时告诫自己不应对任何一个人关系不好”，因为在一个团队中，每一个人都有优点和缺点，有长处和短板，而作为一个带领大家冲锋陷阵的人，要从内心认识到这点，接纳和容忍一些“人性”的东西，比如苛求、欲望、懒惰、自我等等，而作为成功的领头羊，应该不断追求让自己建立团队的工作规则、准则，发现新的技术、工具、技巧，创造好玩的环境、氛围，这才是体现自己价值和凝聚团队力量的王道。

    5-2、在团队成员日常的工作中，除了关注每个人的工作饱满情况外，同时也应该及时察觉和发现每个人对工作热情的投入度，通俗讲就是让每个成员能够在自我的工作中找到成就感和优选感，成就感的获得是人性的需要，是每个人工作过程中最想得到的精神食粮，而人在得到工作的优越感后更能激发对工作的热情和拥戴，作为团队管理者，应该不失时机的将这个机会给每个成员分摊下，比如有些重要的项目、需要攻坚的事情让下属去完成，在完成后应该及时给予鼓励和赞美，这将大大增加成就感，这个是需要每个管理人员不断学习和掌握的一种软实力和软技巧。

• 研发角度

       ​

 对于开发人员来说，我只强调单元测试、集成测试两点。
 单元测试主要 测试编写的类、类中的函数等。这是测试的最小单元。常用的测试工具有java的JUnit、BoostTest等。集成测试侧重于 系统的整体功能性测试，这需要模拟各种可能的请求情况，特别是边界条件。在多系统中，单个系统的测试完了后还需要各个系统之间的联调。测试目标方面，除了一般的功能测试之外还需要稳定性测试、性能测试、可靠性测试、适用性测试、易用性测试、安全性测试。

A、测试角度

从宏观和微观的角度分，整个测试从两个维度分，从代码code维度分为白盒子测试、黑盒子测试，从运行run维度分为静态测试、动态测试，然后进行排列组合可以分为如下四种情况：

1、静态黑盒子：检查产品说明书，并在软件编写之前找出问题对产品说明书或软件需求报告进行高级审查。

2、动态黑盒测试：在不了解软件如何工作的前提下进行测试。

3、静态白盒测试：在不执行软件的条件下有条理地仔细审查软件设计、体系结构和代码，从而找出软件缺陷的过程。

4、动态白盒测试：是指利用查看代码功能和实现方式得到的信息来确定哪些要测试，哪些不要测试，如何开展测试。动态白盒测试的另一个常用名称是结构化测试，因为软件测试员可以查看并使用代码的内部结构，从而设计和执行测试。

动态白盒测试不仅仅是查看代码，还包括直接参数和控制软件。它包括四部分：
1.直接测试底层功能、过程、子程序和库。即应用程序接口（API）
2.以完整程序的方式从顶层测试软件，但是要根据对软件运行的了解调整测试案例。
3.从软件获得读取变量和状态信息的访问权，以便确定测试与预期结果是否相符，同时，强制软件以正常测试难以实现的方式运行。
4. 估算执行测试时“命中”的代码量和具体代码，然后调整测试，去掉多余的，补充遗漏的。

1. 环境建设

1、沟通机制

沟通是一个双向的过程，是一对多或多对多的过程，沟通的过程是双向彼此了解的过程、彼此达成协定的过程，沟通的方式包括电话、QQ、邮件、面对面谈话、即时消息（短信、微信）等等，不管任何沟通方式，它的最后目的和本质是能够完成本次的沟通最终目标一致。在沟通的过程要中能考虑沟通对方的对象、实际情况，总体原则是要把握“对事不对人”，“就事论事”，以解决事情和发现问题为原则，在交谈中要保持平和心态，不能以权压人，以势压人。对一些涉及比如年度考核、末尾淘汰、加薪奖励要保持一对一单独沟通，这个是涉及实际利益问题， 要保持绝对的保密性，不适合在团队内部做分享，相反比如一些重要问题的解决、重大事情的推进、某方面表现优秀的这种事情适合在团队内部做高调分享，且对象明确，倡导这种正能量的继续扩大。对团队内部一些人员表现不佳、士气下降、充满负能量的情况，在沟通过程中也要做一对一的沟通，且原则仍然保持对事不对人，就事论事，以解决事情为出发点，说明问题即可，不歧视、不嘲笑。沟通过程言语不要太过激，不要做出一幅盛气凌人的样子，咄咄逼人，这样最后的结果不管是达成或未达成目的，都不是一种可取的、恰当的方式，作为管理者一定要严禁注意这一点。作为团队的沟通机制，是一个逐步积累的过程，也是多方融合最后达成默契约定的过程，作为管理者要能在逐步积累的过程中，抽象并提取出最适合本团队的一种沟通机制，从一定意义上讲，例会、培训等都是一种沟通的机制，还有一个问题是作为一个管理者要能秉持开放、积极、主动的态度，和被沟通人员积极平等的沟通，态度诚恳、心态健康、气量大度是主动沟通的心里素质，这就要求管理者在平时过程中能锻炼自己的气量、提升自己的格局。

1. 培训提升

培训是一个提升自我，成就团队的过程，通过在团队内部培训可以起到降低彼此的学习成本和沟通成本，做到知识共享、技能共享，从而推动工作效率的极大提升，从前面的工作总结看，培训按不同的维度可以分为不同的情况，比如按培训类型分为内部培训和外部培训，内部培训按情况又可以分为比如流程管理类、业务技能类，根据培训的受众对象又可以分为面向大项目组培训、面向小团队内部，而培训的形式又可以分为现场演示、文档培训、提问式培训等。业务流程类培训主要针对和偏重于流程改进、团队制度制定、工作过程优化、工作方法改进、重要项目协作过程改进等事宜，业务技能培训主要针对和偏重于测试工具学习、测试涉及的方法、测试过程的设计、测试新方法的研究、编程语言的学习、计算机软件基础的学习、所有项目用到的新技术学习等等都可以归纳为业务技能培训的范畴，培训的讲师选择上要做考究和衡量，保证培训的最好效果。在培训的时间选择安排上，给培训讲师最少要提前一周时间告诉相关培训内容，给培训讲师足够的时间准备，然后在准备过程中，要最少能两次推动跟进，以便能完成最后按时培训做好保证，协助培训讲师做培训会议室的预定、受众人员范围的确定，最后直到培训讲师完成本次完整的培训过程，在培训面向对象上，要和培训讲师做积极的沟通确认，充分征求培训讲师的个人愿望建议，是希望本次培训面向整个项目组或公司全体人员呢，还是只希望小范围、少面积的面向组内做一次培训，这个在通知培训受群的时候做确认好，有的人只希望在组内分享，哪利用一次例会就可以完全做培训，没有必要动用一个会议室去占用培训，这个需要确认和沟通好，最后培训的目的是为了增进团队成员之前、项目各个组内部之前的互相沟通和学习成本，这里的培训不是开会，和开会的出发点有本质的区别，开会是为了解决当急的事情，而培训是一个缓慢的、优先级较低的事情。

3、任务安排  

工作任务的分解安排是一个重要且需要一定程度上要权衡的事情，比如人员对业务的熟练程度、项目的紧急程度、人员的工作状态、人员变动的风险预警、人员的工作量饱满程度等等因素来权衡考虑，首要出发点是以高效率和高质量完成提测任务为首要考虑因素。工作任务的安排按目前的情况可以分为晨排或下班邮件汇报两种：

早晨安排任务要求对所有项目的任务计划有比较清晰和明确的概念，对项目的任务轻重缓急有良好的掌控，能够从大局把控项目的进度，早晨安排任务有助于培养人员日清日结的工作习惯，当日工作按当日的计划完成，避免出现拖沓无目的计划，在安排任务过程中有需要临时调整的情况，要能够协调安排，按优先级做排班，当然早晨安排也有一定的弊端，比如有一些任务是在上午或下午突然提测的，而我们早晨已经给大家安排好任务，这时候又给累加，无意会造成大家工作量太大或者有工作情绪，为了权衡利弊和顾全大局，所以在工作安排的时候要和大家讲清楚，在早晨安排任务后，可能在中途也有一些临时任务给大家，这个要和大家提前说明，当然有一些非紧急的任务提测，作为管理者也有权利推迟进度的可能，比如告诉提测的人这个任务明天或后天测试是否可以，如果可能这就完成任务安排和进度的综合考虑，这事作为管理者需要具备的一种眼光和思维方式。

  晚上邮件汇报，个人认为不采取这种方式，从个体角度考虑，短时间内这种方式汇报没有问题，可以调动测试人员的积极性同时也能跟进项目的测试进度，但这种状态一般不会持续太久，原因很多比如人员的工作状态、项目测试的紧急情况、沟通的成本等等导致这个方式不是个恰当的选择，跟进之前的经验，大量人员的工作情况和项目的情况从晚上邮件汇报中其实很难真实反馈出来，比如个案有的人一天工作状态处于松散，但在下班前的几分钟，非常努力的将汇报邮件发出来，在项目的推进过程中，发现这种现场非常严重，导致管理人员看每天的测试汇总工作量非常饱满，而且总体体现测试情况也良好，但是在出现问题后发现根本无法追溯，当然晚上汇报不是严禁禁止使用，我们在项目测试过程中，发现有一些特别重要或重大的事情，需要即时会尽快推进解决，这就需要把这些情况以日报邮件的情况发送并抄送相关的开发、项目管理、 测试等人员，这样有助于实施推进项目的进度，对解决问题的推进进度有非常重要的意义。

1. 过程改进
   1. 工作氛围

工作氛围的建立是一个长期和不断培养的过程，同时也是整个团队每个人共同为之努力做的事情，良好的工作氛围有利于调动团队成员的工作积极性和工作热情，可以发挥每个人的最大能动性，有利于提供整个工作团队的战斗气息和凝聚力。同时也应该意识到工作氛围的建立和培养不是一朝一夕的事情，而是需要大家慢慢有个人培养的过程，整个团队的价值观、工作态度需要逐步培养和建立。根据我们工作中积累和大家的呼声，就工作氛围的建立和提升听取了大家的意见，基本归纳如下：

个人工作心情---在90后成为就业大军趋势的今天，工作的状态和心情已经成为年轻一代人的首选，他们在择业中除了选择自己感兴趣的行业外，同时也会注重工作的氛围和周边的环境，比如工作的心情、自身的发展空间、同事相处关系、工作的氛围等因素，这个里面工作氛围就是一个重要的参考指标，工作氛围直接导致了工作心情的好坏同时也调动了工作的积极性和创造力。

团队组织活动---现在的90后的新生代，是一个活力充沛的一代，他们大都生长在一个独生子家里，这种团队互助、一定程度上缺少兄弟姐妹关怀的这种心理在成年后参加工作时，很需要能够在自己工作的圈子里面找到一种亲情般的归属感和认同感，而团队组织的team building活动，比如一起吃个饭、唱个歌、爬个山等都是一种非常好的团建方式，更好的在工作中形成好的团队凝聚力和战斗力。

1. 1. 新生力量

   在今天的就业大军中，无论在互联网行业，或者是其他行业，90后已经成为新生力量，作为管理者，要做的是能够了解和知悉这些新生年轻力量的想法和思维方式，这样有助于更好的推动工作开展，新生力量在这里特指90后入职大军,从目前管理团队中看，90后人群明显特征比较多，比如行事风格利落、干脆，个性鲜明、活跃，喜欢交朋友，这些显著的特征也铸就了新一代就业群体工作方式和我们70、80后有显著的差别，他们不拘泥于环境，说做就做，说走就走，因此也导致了在管理团队上，可能有人员不稳定，难以培养，这些情况存在，但是任何事情都有两面性，这些新生力量也是如此，他们有鲜活的一面，但固然也有非常可爱的一面，比如这些孩子们他们喜欢学习，沟通无障碍，有非常强的上进心，这些是我们工作中可以充分利用和发挥的，由此可以说明这么庞大的新生力量90群体，他们利用和培养好，将对在我们的团队有莫大的意义，所以针对新生力量,我们应该怀着一种赞扬和呵护的心态去管理和使用。

1. 管理改进

前车之鉴前车之鉴可以从工作方式、沟通技巧、错误回溯、经验总结、深刻体会等几方面做总结：

工作方式中有一些事情汇报给上级不适合让下属知道，或者下面的人可以缩小知情的范围，比如考核的结果，重要项目的向上通报，人员变动的原因，组织架构的调动等等，这些尽量缩小范围，而不是扩大知情者的范围，因为从工作机制上看，在工作中我们发现一个问题，团队内部人员容易对一个事情做这种猜想和过多的假设，从而导致事情变得很麻烦。作为测试管理者如何管理10人左右的团队，深度思考、结合实际参考网络发表如下：

拆分小组团队N个小组，作为测试管理者只需要管理每个小组的小组长即可；每周一次周例会，每周1~2次的分享，每周查看每位同学的周报并适当点评批复；分析漏测事件，改进方法，避免重复的错误反复发生，多次漏测要通报并严肃批评；适度自由关注结果，不要太计较过程（比如偶尔聊聊天、晚来早走会，前提管理者在公司要给你放权有适当的权利）；自动化技术保障，所有的接口、构建、部署全部实现自动化，对人的依赖性减小；招聘补充人员，根据项目的情况，了解和补充测试人员，对测试人员的技能、性格、擅长、优势有一定的知悉和了解，从而好对任务的分配有全局意思。

例会总结例会的召开一个团队或部门对日常工作总结、汇总的一个重要时刻和机会，所以例会很有必要召开，一般团队如果人员在15人左右，建议一周召开一次例会，如果人数超过15人，则不适合这么多人召开例会，应该分成组召开，以小团队（小组）的形式各自召开，然后召集各个组长再每周做一次组长级别的例会，这样逐级分层召开，对例会的意义和召开的实效性有参考价值。

例会时间：一般建议例会召开时间在周一下午17:30~18:30，时间控制在60分钟，特殊情况可以超时。一般没有特殊情况，例会召开的时间都要保持在同一固定的时刻，不建议例会召开的时间经常换来换去，朝令夕改会给团队内部成员产生变化莫测的感觉，不利于团队成员自我工作的展开。

    例会内容：根据目前的例会召开经验，例会召开内容建议分为四部分讨论，分别是项目本周总结下周计划、公司或部门的最新规定下达分享、团队工作建设完善（每次围绕这个话题展开不同的内容）、团队成员内部自由讨论时间这四部分来分别召开，遇到比如年底、重点项目、重要事宜、新人员入职、人员变动等事情要因事因时在例会做分享和阐述，增加到例会的内容范畴里面。

例会气场：例会的召开是一个小团队的事情，一般建议要在例会上都能发言，都参与到整个例会中，但避免一种杂乱无章、严重跑题、脱离本地例会内容的讨论，所以作为召开例会的主持人要能控制和把握气场，顾全大局，对例会中有的人员情绪低落、或者有冲突倾向要能察觉到，并在例会后做单独沟通，总之例会的目的是调度大家工作积极性和持续性，对工作努力的人做口头赞美的机会，整体气场应该表现为活跃、严肃不失活泼的可控制的状态。

例会意义：例会的意义重要性表现在比如工作总结、计划落实、重要事宜宣读、人员工作状态调动、风险控制预警、团队人员工作积极性调动等，例会的召开可以维持小团队的整体协调性，同时也是锻炼管理人员的管理、组织能力的一次重要机会，作为管理者要虚心学习，用心聆听，对同事反馈的问题和建议和积极回应并采纳符合实际且可操作的建议，不能抱有漠视和无所谓的态度，常此以往会导致团队成员工作积极性下降，项目进度无法控制，进而加剧团队瓦解的速度。

1. 1. 1. 思考观察

1、如何组建团队？

2、如何合理安排任务？

  3、如何监控测试进度？

  4、如何管理团队的日常运行？

  5、测试用例的需求来源是从哪来的？

   6、测试中遇到最棘手的问题是什么？

   7、如何提升测试人员的测试技能和测试质量？

  8、如何项目组人员沟通出现的问题，比如开发人员、产品、实施、运维等等，作为一个测试人员，坚持和不动摇的信念是什么？

  9、 如何调动团队人员的工作激情和工作热情，找到自己工作的成就感？

   10、作为一个管理者，如何控制和有效利用自己的情商，调动自己的工作不断

持续改进，包括管理手段、工作方法、技能能力、团队凝聚力。

11、如何做到用人之道和容人之度，成就之他人，完善自我人格，提升自我管

理境界。

 

 

12、如何建立流程和规范呢？明确问题、达成共识、建立流程和规范标准、监控

优化改进、工具化。

1. 借鉴学习

面试过程或者日常工作管理过程中，需要重点把握人员日常工作的管理，比如目前测试的功能点，比如看了一个博客，里面有两句话写的很好：“你测试过的或要测试的项目的业务流程及功能点梳理”，如果足够了解和足够熟悉，哪你一定能够测试的更细致和深入。

如何组建测试测试团队，名字叫测试组或测试部都可以，测试团队建设需要执行两个原则：第一，测试团队必须独立于开发团队，而不是附属于开发团队，实现测试的独立性和公正性;第二，测试团队必须具有明确的工作目标，即发现和报告软件缺陷，推动和确认缺陷修正，协助软件开发的过程改进，提高软件整体质量。

测试管理主要做的工作，测试管理关注人员、过程、产品三要素的互动与变化，测试管理包含项目计划和组织结构管理，测试阶段管理，时间、资源和质量管理，文档管理和团队管理等。测试部门经理、测试项目经理和测试组长是测试管理的主要执行者，需要与测试团队成员、开发人员、公司管理人员密切配合。为了加强测试管理，需要确保测试数据信息流通畅，使测试团队、开发团队、质量保证团队之间有效交流。测试管理的其他内容包括团队成员参与各种培训，客观积极的绩效评估，识别项目测试风险，实现人尽其才，信息共享，进度可控，规避风险，降低成本，提高质量。     

测试人员如何根据产品需求文档设计出好的测试需求，根据测试需求进而完成测试用例的测试方案的丰富集合，测试人员不是简单地按照开发人员的设计文档去撰写测试相关文档，对于设计文档的准确性同样负有责任。测试人员需要认真学习需求说明书，审核设计文档。同时，要站在客户的角度去理解功能设计是否合理。

工作状态可以决定一个人的工作状态情况，工作状态受多种因素的影响，是一个综合的过程，简短说这是一个非常复杂的事情，从整体大概率事件来分看，结合目前实际工作经验分看，可以从几个维度分，比如身体状况、生理状态、节假日综合症、周一工作状态明显比如差、心里承受能力等，总体来说，作为一个管理人员，应该能够将工作状态作为一个分配工作的重要参考依据标准，在日常工作中，要能够洞察和体悟到这一点，从而作为一种管理手段来促进整个团队工作的进步，比如任务优先级的分配、任务紧急程度的汇总完成、人员状态的匹配，这样的目的是更好的完成相关任务、人员的平衡和均衡。

E、体察感悟1：

 6-1、学会容人之度，要把眼光放到远处，能够从大局考虑和处理事情。

 6-2、不和任何一个人关系特别好，也不和任何一个人关系特别不好。

 6-3、用人之优点、规避之人缺点，不当众职责别人，错而念其好，好而思之错。

 6-4、己所不欲，勿使于人，不要认为自己高高在上，要能知人善任。

1. 1. 总结心的

1、不和任何一个下属关系很好，也不和任何一个下属关系特别不好。

2、表扬要当众、谈话批评要单独进行，这是人性的弱点，谁都在乎自己的脸面。

3、任何时候、任何场合下不要用轻蔑、侮辱人格的话语对待下属。

4、一个团队成功体现的众人的力量，但失败一定是短板起了将大的作用，这就是“木桶原理”，

作为管理者要能时刻提醒和告诫自己要留意团队中哪个是“短板”，不容忽视。

5、在没有十足把握或未确定的事宜，一定不能和团队成员轻易许诺和答应，尤其涉及个人利益的事情，比如调薪、晋升、提前转正、福利等等，要守住自己的嘴。

6、管理的团队成员中要保证每一个人、每一天有事情可做，作为管理者这是公司给你的使命，同时也是对下属负责任的做法，要对你下属工作进展指引和安排，不能将团队成员处于“放羊”状态，这是对人员成本、公司资源的一种不负责任和不作为的恶劣态度。

7、任何时候都要有风险和忧患意识，作为一个带团队的负责人，这是你的义务和责任，任务没有相关人员完成、人员变动没有提前备份、团队人员职责不清晰、混乱、窝工、忙碌的永远在忙、闲的永远在闲，这将无法打造一支健康、高效率的团队。

8、对待下属要保证给他发挥足够的事情去做，让他在工作中变的充实并到成就感，才能保证一个人、一个团队不断成长和稳定，同时调动个人的积极性、主动性会更强，通过不断摸索发现，90后、80末更有这种特质，不像我们想的偷工、窝工，至少我带的团队没有发现。

 

  2017改进

  1、日报模版改进：

1-1、在2016年日报的基础上改进模版格式，在4个地方做了优化处理。

  1-2、增加模块处理下拉选项、实施问题反馈记录、修改模版版本号、日报右上角标语。

  1-3、2017日报模版在2017年1月3日（星期二）硬件桥接测试团队正式启动。

2、周例会议改进：

2-1、周例会召开时间还是沿用2016年的时间，定在每周一晚上6：30~7：30之间。

2-2、周例会召开的内容主要还是围绕上周工作总结、本周计划做到承上启下的作用。

2-3、周例会召开的形式在之前是沿用的“我说你们听”的方式，总结看这种方式不一定好。

2-4、2017年例会我们将采用“都说都听、各抒己见”的互动模式，做到信息透明的氛围。

2-5、 2017年周例会召开的幅度周期上继续保持一周一次，特殊情况每月召开不得少于两次。

3、工作范围改进：

3-1、分析2016年的工作范围看，主要涉及研发软件测试、研发硬件测试、研发联调内部测试、实施协助培训、实施问题回测、实施反馈问题跟进、生产设备测试、生产出货设备统计、生产出货协调沟通、项目申请设备需求沟通、项目全盘跟进、项目问题技术支持、团队例会召开、团队成员绩效考核、团队技能提升、工作日报查收、工作流程制定、工作过程监控、工作结果检查、测试技术研究、测试流程改进、测试方法探索。

3-2、 2017年我们在工作范围上做适当的调整和改进，比如我们将研发软件测试的周期拉长，增加嵌入式测试、硬件测试、智能硬件测试技术等新的工作范围，我们将调整优化测试范围控制在重点产出上，分别是硬件桥接功能和性能测试、新研发智能硬件业务测试。

 3-3、对比2016年我们的工作范围对比，可以优化并作分类改进，比如工作的内容、工作的流程、测试流程、测试方法论、管理方法论、测试工具使用、测试集合。价值观的建立、企业文化的贯彻和执行、公司肩负的使命、公司愿景文化、公司未来的战略、公司核心业务走向等方面都要给予团队成员的贯彻，重点支持。