转：拥抱挣扎：创造组织的同时，也创造了崭新的自我

Posted 2022-12-10 Rolei_zl

个人理解：
个人目标，什么样的生活才是值得过的；没有做不到，只有想不到
必须自己动手，让这东西运作起来；失败，无论大小，都是情理之中的事
不论是经历了成功还是失败，都会继续寻找其他严峻的挑战
需求和挣扎激励和鼓舞着我们；自己是谁、自己的价值究竟在哪里

拥抱挣扎：创造组织的同时，也创造了崭新的自我

拥抱挣扎：创造组织的同时，也创造了崭新的自我

不管领导者是不是企业家，领导力的挑战都使得他们不断去攀登属于自己的顶峰。他们如何应对这些挑战表明了一些重要的事实——不仅对世界也是对自己，他们到底是哪一种人。

拥抱挣扎，而不是厌恶挣扎
领导者的个人目标问题，不仅是处在顶层的高管们需要考虑的，而是组织各层级的管理者都要面对的。事实上，关于领导力的最后一个永恒问题基本上是每一个人都会面临的问题。因为它在本质上是一个古老的难题——人们如何分辨什么样的生活才是值得过的。这个问题没有终极答案，但如今有一个新兴的视角反映了传统的智慧和现代的生活。它为如今的责任型领导者提供了一定程度的洞察力、指导性和慰藉感。令人惊讶的是，如果要寻求指导的话，西西弗斯的神话是一个有价值的起点。这个故事的核心在于一种奇异的惩罚方式，看起来似乎与当下组织里的生活相去甚远。即使领导者处在低潮时，感觉自己的工作在某种程度上跟西西弗斯差不多，事实也并非如此。领导者的工作既不沉闷，也不单调，他们与其他人协同合作，而非独守孤寂，也就是说他们拥有伙伴和支持。并且，尽管存在压力，但一个市场无处不在的世界，也是一个对积极性、创造性和回报性充满机遇的世界。拥有恰当的技能，再加上努力工作和一点运气，领导者就能够实现自己的目标并挣得应有的回报。换句话说，他们能够把自己的石头稳稳地送上山顶。但是，西西弗斯的故事有很多理解层次。几个世纪以来，它吸引了很多思想家和艺术家，被解读出无数不同的版本。那么，对于领导力的最后一个永恒问题，它又能给当前的答案带来什么样的启示呢？这个答案包含这个故事的三个方面，合在一起后，它们提供了一个令人意外的结论：有些人之所以追求领导者的地位、承担严肃的责任，正是因为这个过程中包含着挣扎，而不是因为他们厌恶挣扎。

把责任型领导力看作是“伟大的挣扎”，最根本的原因可能就在这里。换句话说，尽管具有不可避免的风险、挫折和失败，但责任型领导力这一挑战需要且褒奖有识之士全力以赴的努力，充分测试他们的能力和性格，给他们的生活带来目标和张力，并且帮助他们过上真正有价值的生活。领导者们也许很难实现他们所有的承诺和抱负，他们的事业可能会给他们带来惊吓、失望或深深的沮丧——因为“新看不见的手”几乎不会提供任何保证，而且市场对个人的命运是冷酷无情的——尽管如此，“伟大的挣扎”看起来仍值得他们去冒险和付出。在商业创新的早期阶段，重组可以用一种听起来刺激和有趣的方式描述出来，其中包括策划一个项目，想象它所有的可能性，然后模拟一次对人才和资源的创造性重组，从而走向成功。但事实上成功的革新和创造在一段名言中被表达得很清楚，这段话来自20世纪最具创造力和实践精神的人物之一——多产的发明家爱迪生，他说：“ 记住，没有任何一件好东西会为了取悦你而自动运作。你必须自己动手，让这东西运作起来。” 西西弗斯绷紧每一块肌肉，去一点点地向前挪动一块巨石。这是一个生动的提醒，让人想起纯粹意志的重要性、一步一个沉重脚印的日常决心和勇气，以及为了实现任何有价值的事所需要的永无止境的努力。换句话说，每一份有意义的努力都蕴含着西西弗斯的精神。这些行动需要一次又一次地执行，而且必须达到相当高的标准，这些标准有时相当严格苛刻，甚至会不断提升。这些行动体现在产品设计和服务提供过程的关键部分中，也体现在对生产和服务质量的稳步改善中。市场主导型世界使重组这个任务变得更加艰巨。在一个充满激烈绩效压力的世界中进行创造性重组，并不像把乐高积木搭成多彩有趣的建筑那么简单。事实上，它可能是管理工作中要求最高的一种类型，因为这个过程中包含了为其他人指引方向和提供动力的内容，而这些人大部分是其他组织的成员，每一个人又都有自己的上司和日程，还有各自的不确定因素和激烈的竞争压力。就像西西弗斯一样，那些在工作中投入大量时间和精力的领导者，哪怕已经全力以赴，也常常会看着自己的巨石从山上滚落。失败，无论大小，都是情理之中的事。在运气不错的情况下，这些是“有益的”失败。这些失败提供了宝贵的经验，让参与活动的各方能够学到东西，他们的承诺和基本方向不断进化，最终找到另外一条道路继续向前。IBM在濒临破产时曾这么做过，很多失败跌倒但又重新站起来继续奋斗的商业领袖也这么做过。但另一种“有害的”失败则完全不同，它们具有毁灭性的影响，比如贝尔斯登投资银行（Bear Stearns）和雷曼兄弟公司的遭遇，最终只给领导者和其他人留下了在废墟中寻找废物再利用的机会。在一次失败后，人们需要勇气、决心和纯粹的意志去重返岗位，去设定更高的目标，更加自信地投入工作，发现其他人身上的闪光品质，而不是撤退和畏缩不前。他们的下一轮工作将会变得更加艰难，因为那些承诺献身于此的领导者，在经历痛苦的个人体验后认识到，即使他们竭尽全力，这一次仍然可能会失败，就像西西弗斯的大石头还会再次滚下山一样。

存在的乐趣在于奋斗
对西西弗斯故事的标准看法是，西西弗斯之所以受到诸神惩罚，是因为他认为自己的生活是毫无意义的徒劳之举，但这一点也值得重新思考。法国哲学家加缪提出了一个著名的假设，他是这么说的：“在西西弗斯的神话中，奋力推石上山的行为本身是一种抗争而非逆来顺受，实现了一个人存在的尊严和意义。从这个角度来说，西西弗斯是幸福的。” 这是一个略显出格但意义深远的视角。它指出，对于领导者和其他人来说，与严苛的挑战做斗争并不是一个负担。相反，这是人性中重要的一部分。对于领导者来说，“为值得的事情奋斗”是一种艰苦又充实的生活方式。例如，1977年，加里·罗杰斯（Gary Rogers）和一位朋友收购了美国加州奥克兰市的一家小型冰激凌公司，并把它改建成一个大型跨国公司，主要经营如今风靡全球的醉尔斯（Dreyer's/Edy's）冰激凌。回过头来看他的职场生涯，罗杰斯风轻云淡地说：“生活的乐趣在于奋斗。”随后，他把领导力比作为了在来年4月参加一场可能只有15分钟的划船比赛，却从9月就开始的团体训练：你必须要真心热爱那些异常艰苦、令人精疲力竭的训练过程，否则你可能连那场仅有十几分钟的划船比赛都无法坚持到底。这对生活也有一个启示——想要实现你的长远目标，最好的办法是每天都全力以赴。如果说生活的目标是轻松和舒适的话，任何有理智的人都不会愿意承担领导者的重任，但如果亚里士多德的说法是正确的，最好的生活意味着充分发挥个人能力，那么如今对领导力的种种苛求，就是一种艰巨但却值得为此奋斗的生活方式。这就解释了，为什么领导者有时候会觉得自己拥有世界上最棒的工作，有时候又觉得自己已经到达了忍耐的极限。这并不代表混乱和矛盾，这只是承认挣扎和满足是一枚有价值的硬币的两面。以上观点似乎对所有领导者来说都是真实的，无论是那些总上新闻头条、在组织中身居高位的领导者，还是我们身边那些不大引人注意的低调领导者。这些领导者为了让世界变得更美好，几乎毫不迟疑地放弃了舒适和轻松的生活，他们甚至也并未期待自己的努力获得关注和回报。尽管他们也看重金钱和名望，但他们的内在动力更加开阔和深入。他们在寻找一种能够令自己茁壮成长的工作和生活方式。这种寻找往往是无意识和出于本能的，并可能持续数年或数十年。不过，领导者们认为他们所追求的正确生活的核心包含着极富挑战性的沉重责任，他们常常被一种强烈的意识推动着向前。也许证明这个观点最有力的证据就是，很多领导者不论是经历了成功还是失败，都会继续寻找其他严峻的挑战，他们竭尽全力，找不到就决不罢休。那些卖掉公司获得一大笔钱的创业者们，他们的下一步并不是跑到沙滩上晒太阳或悠闲地打高尔夫球，而是开始创建下一个公司。有些人可能会接受另外一个严峻挑战——开创社会企业。对于这些人来说，往昔的成功就像奖杯一样，它们非常珍贵，偶尔可以欣赏一下，但仅代表过去并且毫无生命力。往日的成功令他们高兴，但新的挑战——下一次“伟大的挣扎”，诱惑着他们。挣扎使人感到害怕，又使人受到吸引。它使领导者的生活充满张力，有时候使失败也变得不那么痛苦，让成功的满足感也更强烈了。用美国哲学家和心理学家威廉·詹姆斯（William James）的话来说，就是“需求和挣扎激励和鼓舞着我们”。

创造组织的同时，也创造了崭新的自我
尽管在很大程度上，要想得到好的生活和工作，领导者需要严肃地面对困难的挑战，但是保持正确的挣扎和斗争方式仍然十分重要。一条道走到黑并不是唯一的方法，有时候正确的决策是后退一步，反思承诺，重新换条道路。主动寻找挣扎和斗争也是没有必要的，生活已经给大多数人带来了足够多的失望、苦难和悲剧。此外，有些人挣扎的原因是他们不具备完成某项任务的技能，或这个任务是不可能完成的。还有些人的挣扎是为了实现轻浮、令人厌恶，甚至邪恶的目标。挣扎的目的至关重要。这也是为什么对于最后一个关于领导力的永恒问题，所有的新兴答案都包含领导者的挣扎与他们的承诺之间深入的密切联系。挣扎的意义最终取决于挣扎的目的。在加缪眼中，西西弗斯来的目的是到达“顶峰”，这给他的艰辛和徒劳带来了意义。对于市场主导型世界里的领导者来说，到达“顶峰”有两层不同的含义。其中一层含义在关于领导力的前四个问题及其新兴答案中都有所暗示，在这层含义中，“顶峰”指的是领导者及其组织取得的实际成就。当领导者掌握了基本原则，明确地定义了自己的职责并提高完成的标准，将自己的组织导向一个不断进化的成功方向，并使组织把注意力集中在企业核心价值观上，他们就能实现这个目标。如今，人们最熟悉的例子就是那些伟大企业家们的成功案例，但这些故事经常会分散我们的注意力，让我们忽视经济社会和社会公益部门中那些数不清的小规模的创业、创新及变革案例。领导者们的挣扎越是艰辛，就越证明了他们的确在改变这个世界。换句话说，他们感觉到真正的改变是那种能够创造出他们想留给世人珍贵遗产的改变。这看起来很难，做起来也很难，他们遇到的阻力更加证实了这一点。领导者通常为自己订立较高的标准，当事情变得轻松时，他们就会怀疑自己到底有没有在行使领导者的职责。但是，“顶峰”其实还具有另外一层个人化的含义，这对于回答关于责任型领导力的最后一个问题非常关键。当企业家们最初描述自己的目标时，他们经常讨论的是自己想要创建的组织类型，是令他们激动的技术或者是他们想在行业、社群内做出的改变。同时，他们也明确表达了自己不是清心寡欲的僧人，他们也有赚钱的欲望。但当他们进一步反思时，有一点变得越来越清晰，那就是如何实现这些目标和这些目标本身是什么同等重要。承诺和挣扎在这些深度反思中发挥着突出作用。换句话说，他们不可能挥舞魔杖一般把所有商业理想全部转化为现实，可以完全实现赚取利润、建立市场份额的目标，并且像精良的瑞士钟表一样按部就班地运转。企业家们经常说，他们最好的时光就是创业打拼最艰辛的那些年。那是他们朝着自己人生的高峰不断攀登并且努力成为自己最欣赏的那种人的时期。他们在创造组织的同时，也创造了崭新的自我。简单地说，应对严峻挑战有助于人们认识真正的自我，意识到自己愿意为之奋斗的价值观和梦想、自己真正的技能和天赋、自己必须要做的工作，以及他们能够和不能够做的交易。尽管已经取得无数成功，史蒂夫·乔布斯也曾反思：当你不得不解雇员工、取消某些事务或者处理非常复杂的状况时，常常会充满绝望和痛苦。但那个时候也是你发现自己是谁、自己的价值究竟在哪里的时候。在大型组织里工作的领导者时常也有同样的感受。一位前企业高管说，他认为大量的企业兼并与收购行为的发生，仅仅是因为CEO们不再像以往的职业生涯中那样，完全由自己掌控一项行动。相反，领导者们要管理手下其他人，让这些员工去亲身应对挑战，并体会管理商务贸易、企业部门和大型活动的满足感。这位高管认为，这造成的结果是，一些CEO开始发起商业兼并与收购，因为这能让他们找回自己在做事的感觉。不管领导者是不是企业家，领导力的挑战都使得他们不断去攀登属于自己的顶峰。他们如何应对这些挑战表明了一些重要的事实——不仅对世界也是对自己，他们到底是哪一种人。他们自豪于自己的自信、乐观和果敢，也为自己能够妥善解决问题而感到骄傲，尤其是当其他人认为任务异常艰难的时候。正如前文提到的醉尔斯冰激凌的创始人加里·罗杰斯所说，他这辈子的个人信条就是“没有做不到，只有想不到”。这种精神解释了为什么很多企业家即使投资失败，仍然不断尝试再创业，以及为什么各种不同组织中的领导者坚持不懈地树立野心勃勃的目标甚至梦想，哪怕遭遇严重挫折也在所不惜。他们有意识或者无意识地把自己看作同一类型的人，这类人不断奋发进取，在逆境中更坚强。而且他们并不仅仅想把自己看成这类人，而是要真正地成为这类人。