PMP项目管理项目相关方管理

Posted 2023-03-13 赵广陆

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了PMP项目管理项目相关方管理相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

1 项目相关方管理

项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：
◆ 识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织。
◆ 分析相关方对项目的期望和影响。
◆ 制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。借助这些过程分析相关方期望，评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作。

核心概念
项目相关方是其利益会受到项目活动或结果而影响的任何个人、群体或组织，
以及能对项目活动或结果施加影响的任何个人、群体或组织。在某些情况下，还
包括自认为会受到项目影响的任何个人、群体或组织。
每个项目都有相关方，项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与
的能力，能决定着项目的成败。为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、
项目经理被委任、团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。
◆ 认真评估和利用相关方的知识和技能。
◆ 在制定沟通管理计划时，应切实弄清楚项目相关方的需求，并在整个项
目生命周期中与他们保持必要的沟通。
◆ 鼓励相关方参与项目制约因素与假设条件的鉴别工作。
◆ 将某些风险分配给项目相关方。
相关方参与对取得项目成功至关重要，有利于相关方了解项目，并
为项目做贡献，有利于提升相关方对项目的使命感。
相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。有效引导相关方参与的关键
是重视与所有相关方保持持续沟通（包括团队成员），以理解他们的需求和期望、
处理发生的问题、管理利益冲突，并促进相关方参与项目决策和活动。
为了实现项目效益，识别相关方和引导相关方参与的过程需要迭代开展。应
经常开展识别相关方、排列其优先级以及引导其参与等活动，至少在以下时间点
开展：
◆ 当项目进入其生命周期的不同阶段时。
◆ 当前相关方不再与项目工作有关，或者在项目的相关方社区中出现了新
的相关方成员时。
◆ 组织内部或更大区域的相关方社区发生重大变化时。
发展趋势和新型实践
◆ 识别所有相关方，而非在限定范围内。
◆ 确保所有团队成员都涉及引导相关方参与的活动。
◆ 定期审查相关方社区，其往往与单个项目风险的审查并行开展。
◆ 应用“共创”概念，咨询最受项目工作或成果影响的相关方，将团队内
受影响的相关方视为合作伙伴。
◆ 关注与相关方有效参与程度有关的正面和负面价值。
 正面价值是相关方对项目积极的支持所带来的效益。
 负面价值是因相关方未有效参与而造成的损失成本，包括产品召回、
组织信誉损失或项目信誉损失。
应该把项目相关方的外延考虑得尽可能宽一些，因为遗漏重要相关
方会给项目带来很大麻烦。
裁剪时考虑的因素
◆ 相关方多样性
◆ 相关方关系的复杂性
◆ 沟通技术
在敏捷/适应型环境中的考虑因素
高度变化的项目更需要项目相关方的有效互动和参与。为了开展及时且高效
的讨论及决策，适应型团队会直接与相关方互动，而不是通过层层的管理级别。
客户、用户和开发人员在动态的共创过程中交换信息，通常能实现更高的相关方
参与和满意程度。在整个项目期间保持与相关方社区的互动，有利于降低风险、
建立信任和尽早做出项目调整，从而节约成本，并提高项目成功的可能性。
为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。其目的
在于尽快发现各方之间的不一致和依赖关系，以及与不断变化的项目有关的其他
问题。
项目发起人
项目发起人是指为项目提供资金和其他重要资源的人。
项目发起人在提出项目的初步设想之后，会组织专家开展商业论证、落实资
金，并亲自领导项目启动工作。在项目正式启动之后，发起人授权项目经理管理
项目，并充当项目最重要的高层支持者。
项目发起人最重要的作用是提供资金。
高级管理层
高级管理层是指项目执行组织中职位或职务级别高于项目经理的全体管理
者，主要成员包括：
◆ 项目治理委员会：项目的高层决策机构。
◆ 项目组合经理：负责确保项目与组织战略一致。
◆ 项目集经理：负责管理项目集中各个项目之间的横向联系。
◆ 项目管理办公室（PMO）：项目执行组织中负责管理项目管理工作的常设
职能部门。
如果由一个组织发起、另一个组织执行，那么发起人与高级管理层就是分开
的，此时发起组织与执行组织根据合作协议分工合作。
客户
客户是指项目成果的使用者，一个项目中可能有多种客户。
在特殊情况下，客户指为项目及其成果付钱的人，而用户是指直接使用项目
成果的人。
必须在起草和签发项目章程时，就明确本项目的客户，了解客户对项目的重
要利益追求。对项目经理而言，发起人或高级管理层也是客户之一。
当众多相关方之间存在利益冲突时，应当以客户利益为重。当多个客户之间
存在利益冲突时，应当以最终客户的利益为重。
同一个人或一群人，既可以是发起人，也可以是高级管理层，还可
以是客户。
项目经理
项目经理由项目发起人或高级管理层指定，作为管理项目工作的负责人。
项目经理通常在启动阶段指定，以便尽早参与项目工作，有利于项目成功；
项目经理的职责大于职权，因此需要借助各种权力来弥补正式权力的不足；项目
经理应积极主动工作，主动预防问题出现；项目经理必须严格遵守项目管理的职
业要求。
对任何出现的问题，项目经理都必须先进行专业分析，并写出分析
报告提交给高级管理层，供其进一步研究。
项目经理不一定控制着资源，必须与资源控制者密切合作，以取得支持。项
目经理作为一个整合者，在很大程度上必须是一个通才而不是专才，因此必须具
备良好的沟通与整合能力，协调项目各要素之间的矛盾，组织好各结合部的管理。
技术专家关注技术工作的细节，而项目经理关注技术工作之间的结
合部。
项目管理团队与项目团队
◆ 项目管理团队：由项目经理在规划阶段开始时组建，协助项目经理管理
项目。
◆ 项目团队：由项目经理在执行阶段开始组建，作为从事具体活动的团队。
广义的项目团队则包含了项目管理团队，以及所有主要相关方。
职能经理和职能部门
◆ 职能经理：包括运营经理和直线经理，以及专业人才和专业技术的掌控
者。
◆ 职能部门：包括运营部门，以及集合了项目所需的专业技术和专业人才
的部门。
在项目活动中，职能经理应当保证并完成以下工作：
◆ 参与项目启动工作
◆ 与项目经理协商资源分配
◆ 就自己部门的专业领域，为项目提供支持
◆ 告知项目经理可能的影响情况
卖方和合作伙伴
◆ 卖方：通过合同为项目提供货物、服务或其他成果的人。
◆ 合作伙伴：通常与项目执行组织之间有合作协议，但不是买方或卖方的
关系。
相关方管理流程

2 识别相关方

识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互
依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目
团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。

本过程旨在全面识别项目相关方并对他们进行分析，需要：
◆ 尽早识别相关方
◆ 定期重新识别相关方
◆ 全面识别相关方
◆ 需要众人参与识别相关方
本过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展工作，并且需要在必
要时重复开展。每次重复开展本过程时，都应通过查阅项目管理计划组件及项目
文件，来识别有关的项目相关方。
相关方登记册记载了相关方的基本情况，相关方对项目的要求与期望、可能
对项目的影响、关系密切的项目阶段、对项目不同甚至冲突的要求，以及对相关
方的分类。相关方登记册在整个项目生命周期中应定期更新。
识别相关方时，应按照相关方的利益、影响力和参与程度进行分类，这样项
目经理就能集中精力处理重要关系，以确保项目成功。
基于相关方分析结果，对相关方或相关方类别进行优先级排序，以便分重点
管理。
相关方识别应尽早、尽全面、定期重复开展、众人参与。
4W1H

相关方分析
相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，相关方与项目之间
的利害关系可能包括：
◆ 兴趣
◆ 权力
◆ 所有权
◆ 知识
◆ 贡献
相关方映射分析/表现
相关方映射分析/表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。对相
关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系，常见的分类方法包括：
◆ 权力利益方格/权力影响方格/作用影响方格
◆ 相关方立方体
◆ 凸显模型
◆ 影响方向
◆ 优先级排序
权力利益方格/权力影响方格/作用影响方格
基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成
果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力。
每一种方格都可用于对相关方进行分类，适用于小型项目。

相关方立方体
相关方立方体是权力利益方格的改良形式，将各要素组合成三维模型或多维
模型，项目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方参与项目。

◆ 影响：相关方主动参与项目的程度。
◆ 作用：相关方改变项目计划或执行的能力。
◆ 权力：相关方的职权。
凸显模型
通过评估相关方的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因
时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性
（参与的适当性），对相关方进行分类，适用于复杂的相关方大型社区，或相关
方社区内部存在复杂的关系网络。
在凸显模型中，也可以用邻近取代合法性，以便考察相关方参与项目工作的
程度。

优先级排序/分析
当项目中存在大量相关方，相关方社区的成员频繁变化时，或相关方和项目
团队之间或相关方社区内部的关系复杂，就有必要对相关方进行优先级排序。
影响方向
◆ 向上：对执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级管理层。
◆ 向下：临时贡献知识或技能的团队或专家。
◆ 向外：项目团队外部的相关方群体及其代表。
◆ 横向：项目经理的同级人员。

3 规划相关方参与

规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制
定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与相关方进行
有效互动的可行计划。

本过程旨在基于相关方识别和分析的结果，规划相关方参与项目的程度与措
施，并据此编制出相关方参与计划。
为满足项目相关方的多样性信息需求，应该在项目早期就制定一份有效的计
划，并随着相关方的变化对该计划定期审查和更新。在识别出最初的相关方之后，
就应该编制第一版的相关方参与计划，然后定期更新，以反映相关方的变化。
4W1H

相关方参与度评估矩阵
相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比
较。

◆ 无知型：对项目活动和潜在影响均不知晓。
◆ 抵制型：知晓项目和潜在影响，且抵制项目。
◆ 中立型：虽然知晓项目，但既不支持也不抵制。
◆ 支持型：知晓项目和潜在影响，并支持项目。
◆ 领导型：知晓项目和潜在影响，并积极致力于保证项目成功。
在相关方参与度评估矩阵中，C 代表每个相关方的当前参与水平，D 是项目
团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望值）。
项目团队应根据每个相关方的当前水平与期望水平的差距，开展必要的沟通，
有效引导相关方参与项目。
相关方参与度评估矩阵仅指明了相关方的参与程度，并不提供具体
的解决措施。
弥合相关方的当前与期望水平之间的差距是监督相关方参与的一
项基本工作。

4 管理相关方参与

管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望、处理问
题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，项目经理能够提高相
关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。

本过程旨在根据相关方参与计划，通过沟通及其他方法，实实在在的与相关
方之间开展工作，引导相关方合理参与项目，并解决实际出现的问题，以便满足
相关方的需求和期望。
在管理相关方参与过程中，需要开展如下多项活动：
◆ 在适当的项目阶段引导相关方参与，以便获取、确认或维持他们对项目
成功的持续承诺。
◆ 通过谈判和沟通，以管理相关方的期望。
◆ 在与相关方的沟通中获得对项目管理活动或决定的反馈意见。
◆ 处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点，预测相关方在未来可
能发生的问题。
◆ 澄清和解决已识别的问题。
◆ 在与相关方的互动交流中，必须注意政治意识和文化意识，有效运用观
察/交谈、谈判、冲突管理等技术。
◆ 在与相关方互动交流中，必须遵守事先制定的基本规则。
管理相关方参与有助于确保相关方明确了解项目目的、目标、收益和风险，
以及他们的贡献将如何促进项目成功。
如果相关方实际参与程度已经达到计划要求，那么要设法维护他们的参与程
度。如果没有达到，则要设法引导相关方达到所要求的程度。
在进行相关方管理时，牢记“利益决定立场”，不同的人在同一个
项目上有不同的利益是正常现象。对于负面相关方，要充分听取他们的
意见并给予理解，然后采取措施尽量减轻带给他们的损害。
4W1H

基本规则
基本规则是指可接受的预期行为。