产品经理最常用的几种数据分析模型

Posted 2023-05-17

参考技术A 在做数据分析的时候，首先要明确分析的目的和思路。

这里介绍几种数据分析的模型，数据分析模型是套用一些现有的固定思路来进行分析的，熟练掌握这些数据分析模型有利于我们做现状调查和背景分析。

PEST模型常用来分析宏观环境，即从政治（Political）环境、经济（Economic）环境、社会（Social）环境、技术（Technological）环境这4个部分出发，分析影响企业决策、课题选择、背景调查等的宏观因素，在各行各业均有应用。具体如下。

① 政治（Political）：国家政策、国家法律法规、当地政府的方针、国内外局势、国际关系等。

② 经济（Economic）：经济发展水平、经济政策、国家经济形势、国民生产总值、居民消费水平、居民消费结构、通货膨胀率等。

③ 社会（Social）：国家或地区的历史文化、风俗习惯、宗教信仰、语言文字、教育水平、审美观念、生活方式等。

④ 技术（Technological）：国家对该技术的支持程度、申请授权专利、技术的研究程度等。

SWOT模型从优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）4个方面对企业的现状进行分析，同时对未来加以预测。

SWOT是应用矩阵思维的一个模型，通过4个维度之间的有机组合，进行全面、系统的研究分析。

① 优势与劣势（SW）：优势与劣势是对企业或某个产品内部环境的分析，从中得知与竞争对手相比存在哪些优势和劣势。正确认识优势与劣势，才能够扬长避短。

② 机会与威胁（OT）：机会与威胁是对宏观大环境的分析，可参考PEST模型。对机会要积极争取，对威胁要进行规避，同时也要意识到，威胁本身既是机遇也是挑战。

将这4个维度下的条件逐一列出，运用矩阵思维对这4个方面进行交叉组合，还可以得到SO（优势+机会）、WO（劣势+机会）、ST（优势+威胁）和WT（劣势+威胁）的维度，对组合而成的4个方面也列出相应的内容。

对于自身的优势同时也是机会的部分要放大并加以利用；对于自身的劣势却是机会的部分要改进以迎合机会；对于自身的优势却是威胁的部分不能冒进、要持续监控和跟进；对于自身的劣势同时也是威胁的部分要尽可能地消除。

SWOT模型不仅可用于企业，还可用于对自身的分析，例如竞争一个岗位，就可从优势与劣势、机会与威胁来分析评估。将自身情况套入SWOT模型进行分析得到的结果，由此可以全方位地审时度势，认清自己能力的同时从容地应对外部的挑战。

5W2H模型又叫“七问分析法”，即以5个以W开头的英文单词和2个以H开头的英文单词为引子进行提问，从提问中发现答案的分析方法。其在企业管理中用得较多，此外，还可以进行用户行为分析、营销方案制订等。这7个英文单词如下。

① What：以“什么”为结尾的提问，如要做什么？目的是什么？

② Why：以“为什么”开始的提问，如为什么要做？为什么是这个方案？

③ Who：以人为关键词的提问，如谁来负责？目标受众是谁？

④ When：以时间为关键词的提问，如什么时候开展活动？什么时候活动结束？每一步分别何时开展？

⑤ Where：以地点为关键词的提问，如在哪里（实地/线上）开展活动？渠道有哪些？

⑥ How：具体的实施步骤，越详细越好，如怎么做？如何优化？

⑦ How much：涉及程度的提问，如成本几何？预算多少？配备多少人员？做到什么程度？

会问问题也是一种能力，问问题能帮我们理清思路，查漏补缺。

4P模型是经典的营销分析理论模型，最早于20世纪60年代提出。

4P指的是4个“P”开头的英文单词，即Product（产品）、Price（价格）、Place（渠道）、Promotion（促销）。可以从这4个因素出发进行营销组合，分析产品的现状，调整推广手段。这种分析模型围绕着产品展开，是站在公司层面来说的，因此也是典型的“以产品为中心”的营销战略支撑模型。

① 产品（Product）：公司主推何种产品（包括有形/无形的产品），分析时要考虑到产品的内容是什么、有什么特色、性能如何等。

② 价格（Price）：该产品的售价，分析时应该考虑该产品的生产成本、售价与竞争对手的价格相比如何及利润空间有多大等因素。

③ 渠道（Place）：该产品从生产到交付的流程，分析时要考虑产品的承包商、中间的制作环节、后期的流通方式等。

④ 促销（Promotion）：该产品的宣传和推广方式，包括线上如何宣传、线下如何销售等。

4C模型是1990年美国营销专家罗伯特·劳特朋（Robert F.Lauterborn）教授提出的与4P模型相对应的营销理论模型。4C指的是4个以“C”开头的英文单词，即Consumer（客户）、Cost（成本）、Convenience（便利）、Communication（沟通）。

与4P模型不同的是，4C模型从客户的角度出发，是典型的“以客户为中心”的思维。

① 客户（Consumer）：要了解客户的需求，根据客户的需求定制产品。

② 成本（Cost）：包含4P模型中的价格（Price），同时还应包含客户的购买成本；从客户的角度出发，研究客户能否在金钱、时间和精力上接受该产品。

③ 便利（Convenience）：该产品应为客户提供最大程度的便利，如方便支付、方便维护等。

④ 沟通（Communication）：该产品应该做到能和客户随时随地进行有效沟通，及时听取客户建议和意见以更好地优化产品，如客服系统、收集并处理投诉等。

决策树模型运用逻辑树来分析问题。

决策树又叫“树图”，常用来层层拆解某个问题，直至找到末端原因。

在运用决策树模型时，要首先找到互相独立、不交叉的几个相关因素，再从这几个相关因素逐层推导出第二层相关因素，最后得出末端原因。

第一层相关因素就是决策树的“大树枝”，第二层因素则是“小树枝”，这些树枝构成了整个树图。

决策树模型可以提醒读者不要被眼前的表象所迷惑，要一层一层逐一剖析，找出真正的问题所在。

1：为什么要搭建客户运营分析模型？可以运用SWOT模型指出客户的运营分析模型存在的必要性。

2：怎么搭建，从哪些角度搭建？可以运用逻辑树模型，结合PEST模型，从外部宏观环境和企业内部的储备方面分层思考，如客户价值、客户活跃度、客户流失预警等。

产品经理 - 需求调研常用方法

需求获取一般包括这几种方式：

观察法、体验法、问卷调查法、访谈法、单据分析法、报表分析法、需求调研会法。这是需求调研的“七种武器”，它们各有优缺点，无论你想要了解的是什么需求，都需要将这些方式组合应用，针对你想要了解的内容，以及需要了解的对象的工作特点，采用不同的方式。学会并坚持使用这七种武器后，我想你很快就会成为需求调研的真正高手。

观察法
观察法，就是你自己跑到工作现场，看！这个看上去相当简单，貌似走马观花，有些不在行的兄弟会弄得跟公费旅游一般，车间里走走散散心，撩撩HR妹子，就认为是观察法调研了，其实不然。这种方法，关键是要看人家是怎么工作的，拿了什么，干了什么，用了什么工具，送出去什么，什么时候填写了什么单据，制作了什么报表，等等。

体验法
体验法，就是你自己亲自到相关部门去顶岗，做一段时间的业务工作，有了亲身体验自然更容易理解这个岗位的工作。这种方法，最大的优点就是理解业务比较深刻。一旦你几乎成了某岗位的一员后，想想，还有什么比自己帮自己做软件更能够把握需求呢？要给超市收银员写个软件，先到超市卖几天东西，要给仓库做软件，先到仓库发两天货，你的软件偏离用户需求的可能性会大幅度降低。

问卷调查法
问卷调查法，通过编写调查问卷收集需求。通过调查问卷进行需求收集是个效率非常高的方法。对于调研者，不必跑到工作现场，不必跟一个又一个用户一遍又一遍地沟通，只要编写调查问卷、分析回答的内容就可以获得大量的有用信息；对于被调研者，不需要打断自己的工作，可以合理安排回答的时间，还可以更仔细地思考。越是大规模的调研，越能体验这种方法的优越性。

访谈法
访谈法，通过交谈的方式获取需求。需求调研最常见的入手方式是访谈，用得最多的也是访谈。你看电视里经常有谈话节目，两个人或一堆人在一起穷聊，这里所说的访谈跟这种节目有些类似，当然形式、内容比电视中的访谈要丰富得多。访谈可以非常正式，提前约好访谈对象、访谈时间、访谈地点，准备好访谈话题、访谈提纲等；也可以非常随意，电梯上，餐桌上，车上，都可以进行一次偶遇访谈。访谈也未必都需要面对面，通过电话、QQ、邮件、视频聊天等方式进行的沟通咨询，都可以归入访谈的范畴。

单据分析法
单据分析法，分析用户当前使用的纸质或电子单据，通过研究这些单据所承载的信息，分析其产生、流动的方式，从而熟悉业务，挖掘需求。一个组织，在没有信息化管理系统时，它的单据体系其实就是它的信息体系，填写单据的过程就是信息录入的过程，单据传递的过程就是信息流转的过程，最终单据进入的档案室就是数据库。因此，通过分析单据来获得关于信息管理的需求可以收到事半功倍之效。单据分析法是获取需求过程中使用得相当普遍的方法，值得仔细研究下。

报表分析法
报表分析法，通过分析用户使用的报表获取需求。报表跟单据是有本质区别的。单据是在业务处理过程中用户填写的纸质文件，往往是一个信息采集、传递的过程，而报表则是根据一定的规则对批量数据进行检索、统计、汇总，是一个信息加工、分析的过程。分析好现在使用的这些报表，可以深入到管理者的管理神经，弄清楚当前公司管理者感兴趣的信息，最终给各级管理者带来真正的价值。报表是一个信息系统的集大成者，提前做好报表分析，可以加深理解管理脉络，理解信息系统的最终需求。

需求调研会法
需求调研会法，召集相关人员开会了解需求。当需要讨论的问题牵涉到的相关人员较多时，可以组织需求调研会。相对于需求访谈，需求调研会参与的人员较多，需要做的准备也更麻烦，对会谈过程的把握也更困难，我们并不推荐滥用这个方法。如果人员太多，而你又没有足够的主持能力，或者准备得不够充分，对会议的进程把握不力，很容易把事情搞砸，不但得不到你需要的结论，还会把自己弄得威信扫地，真是大大的划不来啊。