软考高项优秀范文——论信息系统项目的风险管理

Posted 2023-04-04 ghgj214

 【摘要】    

2016 年 7 月，我参加了╳╳市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、 成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等 14个业务管理模块，建设费用 780 万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于 2017 年 6 月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的风险管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划风险管理、风险识别、实施定性风险分析、 实施定量风险风险、规划风险应对、控制风险等内容，有效提高了风险管理水平， 满足了项目干系人需求和期望。

【正文】

╳╳市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于 2016 年 7 月由╳╳市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为 780 万元，其中软件部分为 360 万元。本人在该项目中担任项目经理， 负责项目的全面管理。项目历时一年于 2017 年 6 月通过客户方的验收。 该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用 J2EE 体系结构，可实现 B/S、 手机客户端等多客户端接入，开发环境采用 eclipse（Helios Service Release 1），数据库采用 Oracle11g。 由于该系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为一年），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括 12 个区县物价局的相关人员、运营商等），参与的项目成员多（高峰时达到 60 人，我将小组成员分为硬件集成部署组、数据中心组、软件开发组、平台测试组（四个小组），采购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等）等特点，为了保证项目圆满完成， 我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的风险管理， 带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的风险管理进行重点讨论。

一、规划风险管理

规划风险管理就是描述在项目中如何执行风险管理活动的过程。谨慎和清晰的计划能够提高风险管理过程的成功概率。因此项目启动后不久，在了解了项目初步范围的基础上，我就组织项目成员制定了一个大致的《项目管理计划》，然后我邀请了公司项目风险管理专家及有经验的项目成员一起，在《项目管理计划》的总体轮廓下，根据已掌握的项目初步范围，采用规划会议编制了《项目风险管理计划》，并将该计划纳入《项目管理计划》中，和其它子计划一同进行了评审。 我们的《项目风险管理计划》是按照公司模板经过适当裁剪后编制的，主要内容包括：本项目计划采用的主要风险管理方法；风险管理中的人员职责分工； 风险管理活动需要的资源及成本预算；本项目准备使用的概率-影响矩阵；整个项目生命周期中风险管理过程的执行频度；本项目可能遇到的风险类别；风险报告的格式等。

二、风险识别

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险及其特征记入文档（风险登记册）的过程。风险识别是风险的预判，风险不可怕，可怕的是不能预判到风险的存在。为了培养项目成员的风险意识和风险责任感，我发动全体项目成员参与到风险识别中来，并合理分担项目的风险管理工作，只有人人参与风险管理，风险管理才可能做得好。我们的风险识别工作主要参照公司以往类似项目的《风险登记册》，以及公司多年积累的风险管理成果——《信息系统项目风险分解结构模板》，并结合本项目的实际，通过对现有的文件，如招投标文件、合同、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书，以及 WBS 中的所有工作要素等，进行审查，集思广益，头脑风暴，最终我们识别出了认为需要纳入管理的四大类（内部风险、外部风险、技术风险、管理风险）共计 15 个风险，形成《风险登记册》。 比如，内部风险主要是由于公司业务繁忙，优质资源难以获得，即使获得了也随时有可能被抽走；外部风险主要是客户单位人员的信息化应用水平基础较差，需求难以准确获得，开发出来的系统不一定适合用户使用；技术风险主要是手机客户端的开发，由于我公司在手机客户端的开发方面经验还不丰富，加上客户单位的手机类型各种各样都有，开发出来的软件不一定能适配所有机型；管理风险主要就是项目按计划在预定的时间和预定的费用内完成。

三、实施定性风险分析

实施定性风险分析就是对已识别的风险评估其发生的概率，及实际发生后对项目目标产生的影响，计算出风险值，据此对所识别的所有风险进行排序的过程。考虑到风险分析是一件困难的事情，在识别风险之后，我们组织了公司及项目组内经验丰富的人员，通过集体讨论的方式，依据公司的标准，对所识别的所有风险逐一进行了概率和影响评估，计算出风险值（风险概率与影响的乘积），对照概率-影响矩阵，判断每个风险应归属到矩阵中的区域（高、中、低三个风险区），并对《风险登记册》中的风险进行排序。定性分析后，我们得到前三位的风险是： 项目不能按期完成、成本超出预算、客户对需求表达不清晰开发出来的系统可能不切合用户实际需要。

四、实施定量风险分析

实施定量分析就是定量地确定风险对项目目标的影响程度。对于通过定性风险分析得到的处于高风险区域的风险，我们组织了相关风险分析专家对其进行了进一步的分析，主要采用蒙特卡罗模拟技术进行分析。我们使用 Crystal Ball（水晶球）软件以及 MATLAB 编程作为工具，通过专家判断，分别估计出项目网络图中的每个活动所需时间及成本的最乐观、最悲观和最可能值，每个活动的时间和成本服从三角分布，通过模拟，计算出总时间和总成本的概率分布，模拟的结果显示，总时间和总成本都服从正态分布，模拟结果中包含了均值、标准差、95%置信区间等参数值。我们把定量分析的结果更新到《风险登记册》中。

五、规划风险应对

风险应对通过开发备用的方法、制定某些措施以提高项目成功的机会，降低失败的威胁。我们组织讨论会，针对每一个风险，制定了应对方案，并把应对方案都更新到《风险登记册》中。比如，针对难以获得优质资源以及优质资源随时有可能被抽走的风险，我们制定的应对措施主要是培训，以及采用 AB 角制度；针对难以准确获取用户的需求以及开发出的系统可能不符合用户的实际需要，我们制定的应对措施是，要求建设方安排几名业务专家每周抽 1 天时间到项目组一起工作，一方面我们对其进行信息技术培训，另一方面向其获取业务细节，这样做不仅有利于获取准确需求，也方便把这些人培养成将来系统使用的内训师；针对手机客户端开发的技术风险，考虑到这是将来软件开发的重要方向，我们制定的应对措施是，建议公司招聘一两名在手机软件开发方面经验丰富的人员；针对管理上的风险，我们制定的应对措施主要包括：和建设方和监理方一起制定《项目变更管理办法》，严格按办法进行变更管理；充分用好项目监控的各种办法，如进度甘特图、挣值分析；严格执行晨会、周会、里程碑会议；注重阶段验收，避免到后期集中验收等。我们在制定上述应对措施的时候，同时估算了这些措施需要的预算，并将这些预算一并列入项目的成本预算中。 六、控制风险 控制风险就是跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新风险，保证风险计划得到执行，并评价这些计划的有效性的过程。在项目执行过程中，我们主要通过周例会监控和里程碑监控来进行项目风险监控，并且对风险监控的工作进行了任务分工，责任落实到人。 在周例会上，各小组汇报工作完成情况、项目当前状态、存在的问题等，从这些项目情况和项目的绩效报告中，我们利用类似项目状态审查会的形式实施对项目的风险监控。在项目周报中有专门的一项，就是风险监控情况，其中分析了项目风险的当前状况，是否需要采取变更，以及下一步需要采取的应对措施等。 在每月和项目每个里程碑结束时，采用风险再评估、风险审计等工具和手段对《风险登记册》进行审视，了解残余风险、识别再生风险、了解风险管理流程和风险应对措施的有效性，并根据实际情况采用整体变更控制流程进行修正；同时采用偏差和趋势分析、技术绩效测量工具评估和预测项目未来可能的风险情况，采用储备金分析技术了解剩余储备金与当前已识别的风险之间的匹配关系， 根据这些信息及时采取相关措施。 任务分工方面，我本人在全面负责的情况下主要对管理风险负责，技术风险主要由项目的架构设计师负责，项目的内部风险主要由一名负责项目组内部培训的人员负责，项目的外部风险我们安排了一名需求人员负责，专门负责接待每周来项目组的客户单位业务专家，负责与他们沟通交流。 ╳╳市“智慧物价”信息管理系统项目于 2017 年 6 月 20 日全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的完工时间前 10 天圆满完成了各项任务。截止目前，项目已上线运行了 5 个多月的时间，运行状况良好，得到用户的一致好评。项目取得成功得益于我们进行了有效的项目管理，特别是出色的风险管理。在项目早期我们制定了切实可行的项目风险管理计划，在项目开始和进行中充分发动项目成员对可能的风险进行充分的识别，然后邀请项目组内外的风险专家对识别的风险进行充分的分析，制定切实可行的应对措施，为风险应对预留预算，并且 将风险监控的工作落实到人，做到风险件件有人盯，措施条条有落实。当然，我们的项目风险管理工作也不是十全十美，也存在一些不足，如：（1）进行风险分析的基础数据的积累还不够，需要根据专家的经验，据此进行的定性和定量风险分析的依据不是很可靠；（2）风险管理的意识在项目成员中的宣贯还不到位，一些成员的风险意识不强，不清楚自己的行为可能给项目带来的风险。 总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。      资料源自网络 更多软考备考资料，戳>>

软考高项（信息系统项目管理师）范文——论信息系统项目的干系人管理

 论信息系统项目的干系人管理

目录

 论信息系统项目的干系人管理

【摘要】

【正文】

一、识别干系人

二、规划干系人管理

三、管理干系人参与

四、控制干系人参与

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【摘要】

2016 年 7 月，我参加了╳╳市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、 成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等 14个业务管理模块，建设费用 780 万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理 与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于 2017 年 6 月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的干系人管理,主要从以下几个方面进行了阐述:识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与等内容，有效提高了干系人管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

【正文】

╳╳市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于 2016 年 7 月由╳╳市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为 780 万元，其中软件部分为 360 万元。本人在该项目中担任项目经理， 负责项目的全面管理。项目历时一年于 2017 年 6 月通过客户方的验收。 该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用 J2EE 体系结构，可实现 B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用 eclipse（Helios Service Release 1）， 数据库采用 Oracle11g。由于该系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为一年），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括 12 个区县物价局的 相关人员、运营商等），参与的项目成员多（高峰时达到 60 人，我将小组成员分为硬件集成部署组、数据中心组、软件开发组、平台测试组（四个小组），采购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等）等特点，为了保证项目圆满完成， 我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的干系人管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的干系人管理进行重点讨论。

一、识别干系人

项目启动阶段，我们就根据《项目章程》等相关文件，采用干系人分析和会议的方式，识别出了项目中绝大部分干系人，并把干系人的信息登记进《干系人登记册》中。总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响， 只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。

二、规划干系人管理

我利用干系人登记册和干系人分析矩阵认真分析每个项目干系人的利益领域和利益大小，影响领域和影响大小，把干系人的利益和影响都可视化。一一列出干系人的利益点（包括负面利益），并对每个利益点赋予一定的权重，然后分析每个干系人在项目上的总体利益大小。采用类似的方法，评估出每个干系人在项目上的总体影响大小。据此，依据权重进行排序，分析出干系人的重要程度， 以便有重点的做好干系人管理。有句话，屁股决定脑袋，但最终是利益决定立场， 所以支持或反对项目的程度是随着正面或负面利益的大小而变化的。除了分析利益和影响外，还要分析干系人对项目的认知程度、施加影响的紧急程度，以及为项目所用的知识技能。弄清楚项目干系人对项目的各种情况，以便以后加以利用和应对。如果干系人数量较多，就应该按照一定的标准进行归类，以方便管理。经过分析和归类，编制出《项目干系人管理计划》，其中记录对干系人的分析结果以及对不同干系人将要采取的管理措施。

三、管理干系人参与

管理干系人参与就是执行项目干系人管理计划，让和项目有关的和能影响项目的人，让他们积极参与项目的建设，面对消极的干系人，应如同面对积极的干系人一样，我积极寻求解决问题的方法；充分理解他们，设法把项目对他们的负面影响降低到最低程度，甚至可以设法使项目也为他们带来一定的正面影响。直接面对问题，要比拖延、回避有效得多。让项目干系人满意是项目管理的最终目的，让干系人满意，不是简单的被干系人牵着鼻子走，而是切实弄清楚干系人的利益追求并加以适当引导，满足他们合理的利益追求。项目管理要在规定的范围、 时间、成本和质量下完成任务，最终还是要让项目干系人满意。所以，必须把干系人的利益追求尽量明确、完整的列出，并以适当方式请干系人确认。特别注意干系人之间的利益平衡，由于各干系人之间或多或少地存在利益矛盾，无法同时同等程度的满足所有干系人的利益，但应该尽量缩小各干系人满足程度之间的差 异，达到一个相对平衡。项目干系人管理的一个核心问题，就是在众多项目干系人之间寻找利益平衡点。要承认和理解利益差别甚至是冲突，并进行协商。依靠沟通解决干系人之间的问题，通过沟通，不但能及时发现项目干系人之间的问题， 更重要的是能够达到相互理解、相互支持，直至问题解决。对于沟通，我建立了良好的沟通机制和沟通计划，并加以管理。

四、控制干系人参与

干系人通常站在自己角度思考问题，缺少全面认知，因此我在干系人对项目产生的影响偏离预期时进行干预，更新干系人管理计划，提高其活动效率和效果， 我们也注意收集沟通的效果，如果发现沟通效果不理想，干系人不满意时，我们会研究和修正所采用的沟通方式，目的就是通过不断调整沟通方式，直至找到最合适的沟通方式让干系人满意，从而更好地支持项目建设工作。 通过有效的项目干系人管理，XX 市“智慧物价”信息综合管理平台系统于2017 年 6 月 20 日全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的完工时间前10 天左右圆满完成了各项任务。截止目前系统已上线并运行了 5 个多月的时间， 运行状况良好，得到了用户的一致好评。在本项目干系人管理方面，我们实践并总结了如下经验：必须把项目干系人的满意度当成项目管理中的一个重要部分， 时时了解项目干系人的期望，充分的组织和发挥全部项目干系人的作用来保证项目的成功，干系人管理做的不好，项目实施推进工作就会受到来自也干系人方面的诸多阻力。项目虽然取得了不错的成绩，但在干系人管理方面还是存在不少需要改进的地方，如：由于数据采集设备的供应商技术服务负责人的变动，在设备调试阶段没有及时获得相关的技术支持服务，造成数据中心组采集测试工作滞后 3 日，在和供应商积极沟通期间，临时向生产厂家借调相关的技术工程师进行安装调试服 务，保证的后续项目施工工作的顺利开展。总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。   软考高项82篇范文合集（十大知识领域各一篇）