专栏《乔新亮的CTO成长复盘》读书笔记

Posted 2023-03-31 技术老梁

    最近在在极客时间上读到专栏《乔新亮的CTO成长复盘》，感觉很受启发，下文是我摘录的一些干货，包括专栏内容和读者问答的精彩内容。涉及到个人成长、做事、运气、选择、努力、工作状态、薪资、思辨能力、认知升级、技术、管理、学习、T型人才等诸多长谈不衰的话题。

1. 技术人一般每5年上一个台阶，第一级：即个人贡献者，自己做好手头的事情，提升技术、业务能力。第二级：带团队，管理，主要负责协调组织，让团队实现更大价值；第三级：思考公司的业务发展，能站在公司的角度进行战略决策，更像一个创业者。
2. 什么时候应该上台阶：上台阶的时机，就是你开始闲下来、成长停滞的时候。
3. 如何验证自己的技术水平：你支持的系统稳定性如何、扩展性怎么样、性能怎么样、故障时间控制得怎么样，代码和设计方案的优雅、简洁程度如何，这些都是标准。
4. 做管理的两种方式：

   一种是管人，就是自己带一个团队，管理绩效；
   还有一种是做事， 公司要做成一件事情，需要多个人，甚至多个团队，潜在有很多机会，自己是否能做好准备，抓住这些机会。做事中体现能力，体现领导力，然后就会出现新的机会。 首先通过做事给公司带来价值，然后会发现在公司有些机会就会显现出来。即是做官，还是做事？这句话是邓公出山后在一个会议上说的。

5. 关于运气：公司的发展很多时候自己控制不了的， 这是命，运气很重要，自己能做的只能去拼命努力，然后一有机会就去选择，选择后迈上一个台阶。可惜很多人明白的太晚了，认为目前薪资还可以，职位也不错，工作也不是很累，每天按部就班，其实你已经停止了成长，平白蹉跎了岁月。

6. 关于技术路线：成为技术专家比成为管理者更难，一般要做到一个城市、一个行业屈指可数的顶尖专家，才能拥有更广阔的发展前景。更要命的问题是，在业务型公司内，技术本身没有直接价值的，也不具备太高的壁垒，同行业、同城市有太多的人可以替代你的位置，这时你的个人价值就会被稀释。 管理岗位则不一样，管理注重的是团队协调和集体的价值实现，能管 1,000 人和能管 10,000 人是截然不同的概念，适用于中国大部分公司的发展需求。 这也是为什么，在中国，大龄管理者的数量远远高于大龄程序员。

7. 你是怎么被废的：也许可能在职业生涯的初期没有遇到一个好的导师；也许恰好入职了一家疏于管理的企业，白白耽误了自己的成长；也可能，只是有点糊涂、有点懵，温温吞吞地就浪费了三五年时光。可对于一个人的职业生涯来说，时间还是很重要的。 也许，你依然会成功，只是过程中的弯路没少走。或许有一搭没一搭地历练，在大厂、小公司间来回求职、飘荡，感到痛苦、迷茫，可能还会遇到“中年危机”。

8. 选择决定上限、努力决定下限：选择不只决定了上限，还要拥抱不确定性；而努力不但会决定下限，还要负责将“不确定性”变成“确定性”。选择需要勇气，而勇气的来源是努力。选择不是件简单的事，如果让我形容，那就是煎熬。但是即便再煎熬，也要做决策，不能逃避，要敢于拥抱不确定性，冷静地做好风险控制和分析；

9. 努力和选择，二者相辅相成，呈螺旋式上升。努力是必须的，但还不够。努力是让你在当前台阶上，夯实能力，不断向上成长。当你走到下一个台阶前的时候，就需要做选择，让自己上台阶，打开自己的上限，继续成长。你想想看，如果不努力，你是不是连跨台阶的机会都没有？反过来，如果你努力了但不跨台阶，成长就会停滞，慢慢变成一个闲人。

10. 很多人都还不具备快速成长的先决条件：一个良好的工作状态。

11. 如果一个人始终为了薪资而工作，工作状态一定会出问题，反而极大地影响薪资的增长。感觉付出和回报不成正比，工作带着一股怨气。不愿意做事，没办法成长，每天上班都不开心。好一点的情况是：你依然努力工作，但内心十分焦虑。原因可能有很多，比如房贷、车贷、家里要用钱，或者感觉同龄人赚得都比你多，又或者你开始清晰意识到“中年危机”的存在。等等。 无论是怨气，还是焦虑，都是个人成长的大敌。 请注意，这里不是危言耸听。

12. 工作的核心目标只有一个：提升能力，进而匹配更高阶的岗位需求，钱、公平，都是次要的。

13. 薪资只是工作的附属，工作的真正报酬是成长。而所谓的涨薪，不代表你的工作岗位更值钱了，而是你的个人能力足以匹配更值钱的岗位。

14. 所有为了钱而工作的人，工作状态或多或少都会出现问题。轻一点的也会导致成长速度变慢，甚至停滞，薪资增长自然也就停滞了。为了钱而工作，反而没赚到什么钱，这是很讽刺的一件事。

15. 忘记薪资时，许多压力和担忧都消失不见了。大胆地挑战自己，不再害怕犯错，因为我的目标是成长，而不是薪资。这样，工作状态逐渐达到最佳状态，表现越发出众

16. 生产环境出现事故，与员工的责任心和能力没有绝对因果关系，故而不能靠单一的惩罚条例，其背后本质，是管理者是否能够体系化地解决问题。

17. 体系化措施，包括： 一个事故要有七个改进点：每个改进点保证 100% 不重犯； 犯错的人负责牵头落实复盘，分享失败的经验； 解决问题的手段产品化，人会犯错，但产品不会犯错； 允许每个人犯错、试错； 根据事故统计定期颁发“烂草莓奖”和“金苹果奖”； 管理产品化、系统化、数据化。

18. 生产事故出了问题，有很多点都要改进。从经验看，经常都不只是7个点要完善。

    第一，这种管理办法避免只是看重表面现像，没有深入去完善

    第二，完善点一般很多，比如开发代码规范，评审机制，测试流程，异常监控，事务处理，发布流程，不同环境的准入机制，应急响应机制，责任清晰等等。

    对于大多数事故，其实是其他都已经出了问题，仅仅是最后一点触发了事故而已。

19. 培养逻辑思维的书籍：推荐两本书，一本叫做《数据化决策》（道格拉斯 · W · 哈伯德 著），一本叫做《深度思维》

20. 刻意练习自己的思辨能力，“思辨能力的缺乏，是一种新的无知”

21. 相信所有的问题都可以被解决。如果不能解决，那一定是自己认知没到位。从成事的角度来说，我更愿意把所有的问题都归结于自己，所谓“行有不得，反求诸己”。

22. 作为一个技术管理者，还是必须要有技术功底的。

    第一，使用成长性思维武装自己，接受自己的不完美，又不断努力

    第二， 和团队建立信任，作为管理者，团队的任何问题都是自己的问题，团队的任何一个的功劳都是自己的功劳，所以，多让团队成员体现他们的价值，这是管理者要做的事，不要和下属争功劳

    第三，技术不能丢掉，还要持续学习，因为做管理，有机会和下属讨论技术，讨论方案，不懂不要装，诚心学习，请教，其实可以更快速的学习。

23. 作为管理者需要学会用体系化的方式解决问题，作为个人需要养成总结复盘的习惯，对一些重要问题能持续投入的思考和实践，学会站在时间的宏观角度看待和处理问题，而不是草率结束。

24. 每个人在推倒自己的认知的过程中一定是痛苦的，但是持续的去辩证的修改自己的认知我觉得对个人发展是很有帮助的

25. 抓住问题的本质(真正的因果关系)是一个好的方法，是思维向更深层次迈进的过程，是个人成长的关键步骤。我在过去将近20年的技术工作中，发现很多时候人们更倾向于简单地解决问题，而不思考问题背后的深层次问题，长此以往造成了工作效率低，效果差。所以，应该养成凡事多思考一下，抓住问题的本质，从而高效地解决问题。

26. 留在一线城市的关键目的是为了成长；成长的关键又是什么？我认为是做事，坐在那里担心解决不了任何问题，今年有个流行语叫躬身入局。道理很简单，不在工作任务里实际锻炼，你怎么成长？猛将发于卒伍。

27. 短期的稳定、轻松，长期看来就是最大的变数啊。而且这样的变数，一旦发生了，就会天翻地覆。一直追求稳定的工作，最后不稳定；不断追求挑战，在动态、压力中寻找的稳定才是可靠的稳定，这点和架构设计里面追求高可用、高可靠要基于为失败设计的理念有异曲同工之妙。因为环境过于放松，没有逼你做事，逼你成长。当变故发生时，你不具备应变的能力和在变局中存活的实力。

28.  要做T型人才。 一纵是专业， 一横是架构和领导力。 先纵后横，然后可以在另一个领域扎下去，自己的根基越来越扎实， 还有就是要结合自己的特点， 看自己做哪个更有乐趣，没有功利性，享受乐趣更容易坚持。

29. 关于学习：学习要有目标，即读有用之书，这类学习要和工作结合起来，效果更好。

30. 关于跳槽：不要盲目跳槽，先问问自己：能力储备做好了吗？如果没做好储备，千万别跳槽。安下心来，认真调研市场需求、好好学习，评估个人能力的时候多和别人聊聊。同时要相信自己是能成长的。