大敏捷之我见

Posted 2022-12-11 zhangmike

写在前面-大敏捷的缘起

2017年4月我有幸受李建昊老师邀请在光环敏捷2017春季峰会上做一个演讲，事先我准备了话题。由于我一直偏向把scaled/scaling Agile 翻译成大规模敏捷，所以之前提交的演讲标题是xxxx大银行大规模敏捷xxxxxxxxxx。这个标题太长了，建昊老师在交待光环印刷作业时把规模两字去掉了，话题改为“跨国大银行大敏捷和DevOps实例分享”。4月14日是峰会前一天晚上，光环热情地组织了欢迎晚宴，来自SAFe的Richard Knaster、光环董事长张总、建昊老师等等一大桌子人一起吃饭时，我把上述大敏捷提了出来，并且给Richard解释按中文再翻译回英文大敏捷是Big Agile。光环张总鼎力支持这个提法，当晚就提议大家在第2天的会议上正式提出来。果然在峰会当天，大敏捷这个提法得到了与会各方热烈响应，大会最后环节组织了对大敏捷的专题讨论。我有幸全程参与了，本文是我在大会大敏捷专题讨论发言，以及后面再整理添加。

大敏捷4大导向

我把大敏捷要点提炼到4大导向
- 聚焦整体
- 演进文化
- 优化全程
- 积极自治
以下逐条谈谈我的看法。

大敏捷之聚焦整体

大敏捷聚焦整体，以整体交付为系统思考的对象，对比而言，小敏捷主要说明了团队级，而大敏捷识别整体价值流交付，典型处理对象是如30人到100人的产品线部门级，再进而上升到更大规模。
小敏捷同样也强调整体思考，但受限于其实质性处理范围，就算是在扁平化的组织下，从一线团队到企业整体还有不短的距离。
而大敏捷实施其实质性最小覆盖范围在部门级，至少把整个部门作为整体来思考，再从部门上升到更高。

大敏捷之演进文化

大敏捷不仅仅是IT部门的事情。业务部门提出需要，设置期望上线日期，IT部门提出预算得到认可，启动项目，编写需求文档得到评审通过……这样的传统做法在当前激励竞争环境下还能赶上市场变化吗？
对于采用传统做法的组织，虽然传统做法应当需要修改，但通过努力挥舞“敏捷转型”或者“大敏捷”旗帜，希望各部门2个月之内转向敏捷，这同样不切实际。
发挥IT能力，需要协同企业的所有部门，更快的市场响应速度需要全员加快节奏，并且要对齐。而企业文化比企业章程更有影响力，不能等待企业文化适合敏捷了才开始，也不能期望一场培训就能改变，而是在点点滴滴之间来演进文化 ​​。
而对于已经转型敏捷的企业，随着规模增大、发布加快，原来单个团队能够快速处理的事务，需要更多依赖和协调，也值得在大敏捷框架下继续改进，更好的打通团队文化和企业文化，规避在早年小敏捷里面出现的坑。

大敏捷之优化全程

关注从头到尾全程的价值流识别其中瓶颈和浪费，进而优化全局。在预期节奏支持下，采用简单有效的业务可行性分析，不再需要过于严肃的全面可行性分析报告，不再需要过于严肃的投资回报分析，在快速响应市场和慎重决策之间对比原来决策方式，更加偏向于快速灵活 ​​​​。
优化全程是公理，几乎所有理论都如此强调，但多数理论其实只是在项目级-团队级的范围，而大敏捷是要切实在全程来进行优化，而不是停留在开发团队层面+口号上，需要分析包括业务线+开发测试+运维+财务+人力等等来识别并消除浪费

大敏捷之积极自治

自从敏捷宣言和原则提出自组织以来，这个理念引领个人和团队绽放出更棒的内在驱动力。放到企业级视野，从最高层到一线团队充分授权，各层级积极自治，让最接近信息源的团队快速直接决策，发挥更大效能。
让最了解上下文的人员进行决策，管理3.0阐述了7钟授权模式，总体导向是放权授权、去中心化。而拥有自治权的小组、部门更有积极性更快更有创意的获得更好成绩。​​​
在大敏捷视野，团队级与部门与组织更好的协调自治，既不是给定所有的细节规范到团队，也不是团队可以无视组织治理要求和政策。