关于领导力

Posted 2022-12-06 包云岗

#分享老记事本# 开启一个“分享老记事本”系列，和大家分享一些多年前记录的一些随笔，都是当时自己和自己的对话，其实也是如何去化解自己遇到的一些困惑。

2015年春，刚去土耳其伊斯坦布尔参加完ASPLOS，回到国内不久。有一天，中心领导和所领导找到我，告知中心主任要离岗创业，让我临阵顶上，主持中心工作。但那时我还是一个副研究员，以前也从来没有做过管理，团队加上实习生也才十人左右，而整个中心有200多号人，还有多位研究员。我从未感到如此大的压力，从那时起便开始掉头发。但中心上下都给予我巨大的支持和帮助，终于让中心平稳运转起来。时任计算所所长孙凝晖老师和王晓虹副书记选了一批和我差不多年龄的年轻人，安排专门开设了领导力培训课程，并全程和我们一起上完半年的课程。从2015年开始，我也不断地思考什么是领导力。到了2018年春，我记录了下面的思考，算是对过去3年实践的一个总结反思。

关于领导力（2018.4.8初稿，2019.1.15更新）

一、成为领导者之前：自身业务能力第一

樊建平老师曾经跟我说过一句话：“管理能力是可以学出来的”。勉励我先把学术做强，以后要转到管理很容易。【注：樊老师是我的博士导师，中科院深圳先进技术研究院院长】不是每个业务能力突出的人都会转成领导者，比如有些外企有一类工程师叫IC（Individual Contributor），他们并不管理任何人，只是专注于技术开发。但是，每个领导者几乎都是曾经的业务能力突出者。所以，在还没有成为领导者之前，提高自身业务能力是一件非常关键而且是极其必要的事，这是在未来团队中建立威信的基石。

二、领导力的源头：打赢一场场胜仗

真正领导力的起源在哪里？当一个人不管是毛遂自荐成为领导者，还是被大家推选为领导者，还是上级任命为领导者，此时都还不具备对团队有真正的领导力。必须要经过独立带领团队打赢一场战役的洗礼！对于科研领域，这样的战役可以是一次技术攻关，一次投稿，一次项目申请，一次项目验收……在这个过程中，领导者需要确定目标，制定计划与路线，同时还要随时调整决策，克服种种困难与意外，保障计划顺利执行，最终实现预定目标。每一场胜仗，都能提升团队的信心，提升战斗力和凝聚力，也能提升领导者的领导力。相反，如果失败，很容易出现团队相互推诿责任，对领导者产生质疑。

我自己的一些领导力和影响力的提升也正是源自一些胜仗：比如接手华为合作项目，带领6个课题完成启动、执行与验收；联合8家单位一起成功申请科技部项目并顺利通过PK；带领中心核心团队协调网信办、赛迪以及全国近20家单位，成立中国开放指令生态（RISC-V）联盟。有时是一些服务性的小战役，比如带领国内几个高校老师和学生整理出十四期的ACM SIGOPS名人堂；带领CCF普及工委推动第一期“中国计算机历史记忆认定”。

这些都是正面例子，让我建立起一定的领导力。当然也有些失败的例子，虽然在过程中态度上很努力、表现上很尽力，也不至于丢太多印象分，但失败肯定会带来一些能力上的质疑。比如中心在华为项目结束后横向经费锐减，这就是我没能带领中心争取到大型横向项目的失败。再比如之前的投稿，最终结果不及预期，也可以看作是一次失败的投稿。

三、领导者的角色：一个调度器

我们是研究系统的，都明白调度器的作用——接收任务，把任务分解为由子任务构成的DAG图，将子任务部署到不同的机器上。当面临一场战役，领导者就是在扮演调度器的作用。领导者是多个任务的入口，必须对任务进行全面的分析，并分解为多个相互依赖的子任务，然后根据“局部性、亲和性、资源特性”将任务分配给不同的人员。从某种程度上，这是在设计一个任务的执行流程。领导者可以不用自己亲自做，但他必须要全局监控。

从另一个角度来看，如果一个任务不能被分解为DAG图，那么这个任务往往目标不明确，不具有可执行性。这样的任务其实并不少，比如我们要做一个创业公司，最终必须要把这个目标分解成一个DAG图，才能真正去实施。

四、领导者的纠结：亲力亲为与放手放权

当把一个目标任务分解为DAG图后，其实理论上领导者自己就已经知道该如何去执行。很多时候，他对某些环节会比较熟悉，自己来做会比团队成员效率高几倍。这时领导者该怎么办？以前我经常会亲力亲为，很多事情都是自己亲自动手，但这样发现很快自己成为瓶颈，很容易顾此失彼，而且自己非常累。最近两年开始学习放手放权，取得了一些效果。比如国重的事务我基本上交给蒋老师，对国外专家接待交给常老师，青促会事务交给张老师，科技部项目管理交给卅老师……这种方式是会导致有些任务在第一次或者第二次时完成质量可能只能达到预期的70%，但是如果是一位有责任心的团队成员，很快任务质量就会提高上来。

这涉及到领导者很重要的一种能力——信任别人。我把这称为一种能力，因为信任并不是一开始就有的，而是在任务执行过程中逐渐建立起来的。这也要求不能任务分配后就不再理会，而是仍要保持沟通，特别是当对方遇到困难时，需要给予指导。

我内心一直是有这样的信念：（1）世界上大多数都是好人，都是可被信任的；（2）每个人都有潜力，就看如何挖掘与激发。事实上，我们组里的几位学生的成长过程也至少印证了我的第2点信念。不管是存琛还是洪亮，一开始都是让人非常担忧，但是给予他们鼓励，赋予他们责任，让他们感受到来自卅老师和我这边的信任，他们真的成长起来了。他们两位让我感到很高兴。

最后，领导团队其实现在还是一门艺术范畴，并没有像科学那样可以量化。所以每个人的方式都还会有些不同，也许有一天能出一位像John Hennessy和David Patterson的大师，把领导团队能流程化起来、能量化起来，那也许就可以变成一种可重复的科学了。