组织在线化：组织数字化变革的新趋势

Posted 2022-08-07 沛沛老爹

“组织在线化”这一新兴的组织管理实践区别于既往的组织数字化变革，为复杂系统中提升在线组织效能、打造智慧组织提供了可能。

春暖花开

来源：清华管理评论

作者：谢小云、何家慧、左玉涵、魏俊杰

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国务院《“十四五”数字经济发展规划》指出数字经济已经成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。企业作为数字经济的重要组成部分，加快推进其数字化转型刻不容缓。

新冠疫情的爆发促使企业面临的外部竞争进一步加剧、需求不确定性大幅提升，但抗疫斗争也为企业数字化加速转型带来了重要机遇。

一批以大数据、云计算和人工智能等新一代数字化技术为基础的集成式数字平台（如钉钉、企业微信、飞书、WeLink等）开始在各行各业加速普及，协助企业将全链路业务流程和人际协作活动搬到线上，塑造了“组织在线化运行”的趋势。

不同于以“业务”为中心的企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）和以“员工”为中心的企业社交媒体（Enterprise Social Media, ESM）等企业信息系统或社交媒体工具，以新一代数字化技术为支撑的集成式数字平台将物理空间中的关键要素与活动以数字化形式（digital representation）在虚拟空间进行全链路的映射，也即数字孪生（digital twin）。

它们正协助企业将线下组织的正式架构、人员关系、成员沟通与协作活动、全链路业务流程与组织关键资源等关键要素与过程活动集成到线上虚拟空间，并与线下组织运行相互促进、高效协同，从而塑造了“组织在线化”运行的新兴组织管理实践趋势。

这一新兴实践区别于既往的组织数字化变革，为复杂系统中提升在线组织效能、打造智慧组织提供了可能。

基于数字孪生的组织在线化

新一代数字化技术的重要特征之一在于将物理空间中的关键要素与活动以数字化形式在虚拟空间中呈现（digital representation），也即数字孪生（digital twin），并与线下组织的运行相互促进、高效协同（如图1）。

这一“组织在线化”的新兴实践帮助企业有效提升内部效能，以更加敏捷地应对外部不确定性，快速响应外部动态需求，并最终实现“数据驱动的新型组织管理”。

图1 组织数字化变革新趋势

如图2所示，“线上对线下组织的全链路数据映射→数据驱动下线上对线下组织运行的辅助→线下落地执行与要素更新→线下指导线上数据的实时更新”，这一闭环推进虚实交互下的复杂系统高效运转，进而提升在线组织效能，助力构建数字经济背景下的智慧组织。

图2 基于数字孪生的组织在线化实践

接下来，我们将具体介绍这一复杂系统。

**首先，**不同于过往组织数字化转型中对特定管理目标或模块、特定数字技术的有限性关注，组织在线化的核心特征为基于数字孪生对组织内复杂要素与活动的全链路在线映射。

也就是说，将组织内人、财、物、事等全方位数据进行实时记录，并投射到在线空间中，从而在虚拟空间内依托于上述全链路数据，还原组织运行过程中所涌现的组织架构、业务流程和人际互动等多维度的特征属性及其演化发展，即在虚拟空间中完成对线上组织的构建。

其次，虚拟空间中所沉淀的全链路数据，通过智能分析与动态建模，进一步指导组织线下实践。

不同于既往组织数字化变革中对业务与组织管理较为割裂、分散与异步的探索，组织在线化实现了对业务、资源、人员以及互动沟通等全链路数据的在线映射。

由此，在线组织内部实现泛在互联，业务运营与组织管理间的壁垒被打破，互联互通下二者高效协同，共同助力数据驱动的在线组织管理。这一情境下，在线组织通过调用其虚拟空间中存储的全链路系统数据，得以针对组织管理问题进行数据智能分析与动态建模。

对内部整合数据的系统性分析将为在线组织管理提供智能化的解决方案，如数据驱动下的即时市场预测分析、智能制造方案、对内部人员的“排兵布阵”方案、动态组织架构设计等，从而激活组织，快速响应内外部需求与动态适应，提升在线化情境下数据驱动的组织效能。

最后，在上述数据驱动的在线组织管理助力下，线下组织得以快速有效地制定相应决策，并推进相关方案的落地执行，并进一步沉淀和更新要素到线上空间。

在具体组织运行过程中，对基于全链路数据分析与建模的智能决策方案进行应用验证。伴随着上述物理空间内的相关实践，组织内的人、财、物、事等要素发生着动态变化与迭代，如人员的流动、资源的损耗、业务流程的更新等。

对此，线下组织中的要素更新将被实时映射到线上组织中，进而驱动虚拟空间中全链路数据集的更新，以此动态调整、迭代后续数据分析中的参数设定与模型构建。

在上述线上组织与线下组织的闭环互动中，组织运行得以通过虚拟空间与物理空间的交互实现，同时也形成了“线上指导线下、线下反哺线上”的管理模式。这些新型管理实践体现了孪生系统中“虚实交互、以虚控实”的要义。

与此同时，在线化运行的组织复杂系统中，管理过程围绕数据的线下生产、搜集、更新，线上沉淀、建模、转化展开，数据成为组织管理的核心要素。

由此，以数字孪生为基础的在线化实践，展现了打造智慧组织、实现数据驱动的组织管理的可能。

数据驱动的在线组织管理

“数据驱动的在线组织管理”环节对于提升组织效能发挥着至关重要的作用。接下来，我们将围绕这一环节下的四大核心模块，即市场预测分析、研发制造、人力资源规划以及组织架构设计，具体阐述数据驱动的在线组织管理的新机遇与新挑战（如图3）。

图3 数据驱动的在线组织管理新机遇与新挑战

市场分析预测

新机遇：滞后分析—即时预测

数字化浪潮下，组织面临的首要挑战为快速变化、急速迭代的外部市场需求，高效准确的市场分析成为组织取胜的关键。

传统组织一般基于周期较长、流程较为机械复杂的市场调研和对内部销售数据的滞后分析，来研判与预测市场需求，但这些判断与预测通常是较为滞后的。

得益于对生产制造、销售过程、售后服务等全方位、全链路的在线化，即实时获取、更新并分析与市场相关的海量数据，组织在线化实现对外部需求的准确解读与预测，从而助推组织精准把控市场，获取竞争优势。

新挑战：深层不确定性（deep uncertainty）应对

在借助在线系统捕捉与沉淀的全链路数据以实现市场即时预测的过程中，企业实际是在基于历史数据与当下正在发生的事情，应对“已知的未知”（known unknowns），即自身知道自己并不了解的内容，例如外部市场的需求与变动趋势。

因此，过度依赖上述在线系统做出的分析与预测，将使企业丧失对外部环境中的深层不确定性的敏感度与应对能力。

当下社会发展进程中，“黑天鹅事件”频发，这意味着企业时刻面临着来自于未知领域、未知行业以及未知竞争者的冲击。

这一情境下，若企业惯例性地依据在线智能系统对外部市场做出的预测来组织生产与制造，将导致企业反向受制于线上系统，从而在相关的市场竞争中失去灵活性与自主性，引发深层不确定性下的竞争失败。

研发制造

新机遇：设计制造—智造创造

得益于对组织内人、流程、活动、信息等的全链路在线映射与集成，组织在线化将有效助力组织实现从“设计制造”向“智造创造”的转变。

如超越传统EPR等企业解决方案，越来越多的企业借助产品生命周期（PLM）等数字系统实现对组织内全流程的在线化，以提升研发过程的标准化、可视化与快速迭代。

这类数据驱动的智能研发解决方案使得研发团队得以实时访问、追踪产品各个环节的即时数据，在“反哺”研发人员的同时，连通企业上下游合作伙伴，实现跨越组织边界的数据共享。

此外，还能够对创意形成、试验与评估等环节进行可视化与标准化管理，在精简相关流程的同时，提高整个研发过程的效率，实现数据智能驱动的产品设计持续改进与迭代，即“智能创造”。

新挑战：个体-数字技术协同中的“主客异位”危机

然而，上述数据驱动的智能研发制造情境下，同时存在着人与技术互动中的“主客异位”挑战。这一数字驱动的研发制造变革一方面极大提升了组织内部研发效率，但另一方面，随之而来的是研发人员主体性的降低。

不同于其他岗位，研发人员的工作内容与角色具有高度的创新要求，且具备一定的风险性，即在创新失败的可能性下，个体需要进行主动地探索、反思与创造。

而智能创造过程中，个体很大程度上得以依托于智能系统给出的预测与解决方案开展工作，这将在潜移默化中改变个体的认知习惯，降低其在组织研发活动中的主体性，甚至引发个体被在线智能系统宰制的风险，引发“主客异位”危机。

人力资源规划

新机遇：分工整合—排兵布阵

传统组织内的人力资源规划，通常致力于围绕组织战略与正式结构，实现对组织成员及其工作内容间的有效协调，从而促进组织目标的达成。这一思路下，“分工”与“整合”成为人力资源规划中两大关键。

而组织在线化情境下，个体的工作角色不再仅仅由工作描述或岗位职责静态定义，组织内即时流转的信息与数据使得个体直面组织，拥有更为广泛与实时的信息资源和动态联结，其工作边界被打破、工作角色更为灵活，工作活动由此具备了自组织（self-organizing）的可能性。

人际互动与合作也不再仅是自上而下设计思路下的部门间协同，而更多是面向特定任务或需求的在线快速组队，通过诸如灵活的在线项目群组的形式，自主推进任务的完成。

针对上述特征属性，原本静态的分工与整合难以适应在线化情境下的组织人力资源规划需求。由此，数据驱动的动态人才分析与匹配成为在线化情境下更为科学有效的替代性规划思路。

钉钉推出的人才盘点功能，能够实时洞察组织和团队动态，清晰刻画内部人才画像，让组织成员的能力与潜力可视化，从而基于动态匹配的思想，实现围绕组织管理的“排兵布阵”，提升在线组织的人力资源规划有效性。

新挑战：透明性悖论下的关键人才流失风险

在线化将组织内部业务流程、人员沟通与活动等全链路数据进行在线映射，进而构建了在线化情境下的“透明组织”。然而，透明性在组织人才管理过程中却存在着两面性问题。

组织在线化所打造的透明组织，在助力高效人才盘点、排兵布阵的同时，使得内部成员或团队得以明晰其在组织中的具体角色，掌握其对组织的具体贡献与价值，从而更可能感受到工作的意义。

然而，透明性对组织内关键人才的管理带来新挑战。例如，在线化情境下，诸多企业基于OKR对组织整体与成员的关键目标进行拆解与公示，而这部分公开的人员及其角色、目标信息极易导致组织面临战略布局与关键人才信息泄露的风险，进而引发人员流失。

由此，钉钉面向特定客户推出了“三色管控”的解决方案，对在线组织内部按照具体角色、个人或部门，设置禁止进行发送、转发、DING、日程、待办等行为，也即对特定人群或角色设置组织内部相关数据与信息的访问和使用权限。

但上述差别管控的管理方式又偏离了组织在线化中的透明性初衷，就此对组织管理提出了新的挑战。

组织架构设计

新机遇：静态设计—动态架构

在既往组织场景下，组织架构一旦形成，就较少或较难发生变动；然而，组织在线化由于对线下物理空间中全量数据的实时采集与更新，冲击了传统组织架构设计的底层逻辑，触发了更为动态调整的设计思路，为组织架构重塑带来了新的机遇。

具体地，组织在线化使得内部结构、人员关系与互动等在线上做到清晰可视。与此同时，随着组织成员在线上系统中协作的规模化展开，组织内部涌现出基于密切交互的非正式社会网络（informal social structure）。而借助在线组织中数据挖掘与分析等工具，上述互动网络得以可视化地呈现。

不同于线下组织中基于顶层设计思路而建构的正式架构，基于互动数据而涌现的非正式社会网络更为真切地刻画了组织内部实际运行结构。以此为参照，在线组织得以进行架构的动态调整，以促进组织内有效协调，提高组织效能。

新挑战：线下正式架构与线上非正式网络间的“异构”

虽然上述在线化情境使得组织得以动态调整其内部结构，然而，该实践同样对组织架构设计提出了新的挑战，即组织面临着业务数字化与组织数字化间的“异构”与“耦合”挑战。

在线化进程中，组织通常借助数字系统或平台，围绕产品或业务推进全面在线。然而，以“事”或项目为核心的业务流程在线化，将会使得组织内部既往的组织形态或运行模式的适应性大幅降低，从而引发线下传统组织架构与在线化后的线上业务流程间的巨大“张力”（tension）。

如上文提到的组织线上系统中涌现出的非正式互动网络与线下正式组织架构之间产生“异构”，威胁组织有效运转。对此，如何促进线下正式组织架构与线上数字化业务间的动态适配与耦合，成为组织在线化情境下的重要挑战之一。

这需要在线组织在动态调整其架构设计之外，更深入地思考如何促进线下正式架构与线上非正式网络间的融合，系统整合业务数字化与组织数字化，减少上述“异构”风险。（本文完）