转：彼得·圣吉：必要的革命——打造有“行动力”的愿景

Posted 2022-05-31 Rolei_zl

个人理解：
愿景的真正意义是一种行动的力量，愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。
评估愿景有一种方法，也是唯一的方法，这就是：把这个愿景已经带来的成效，与如果没有这个愿景现在会是什么样的结果进行比较。

彼得·圣吉：必要的革命——打造有“行动力”的愿景

彼得·圣吉：必要的革命——打造有“行动力”的愿景

非常时期是锻炼组织能力最好的时机，卓越的组织能力离不开一个维度——愿景。彼得·圣吉认为，愿景的真正意义是一种行动的力量，而不光是一组简单的辞藻。如何评估自己的愿景是否真正有影响力？有且只有一种方法——把这个愿景已经带来的成效，与如果没有这个愿景现在会是什么样的结果进行比较。

人们往往沉溺于“把愿景做好”，但完全没有领会愿景的真正意义——它是一种行动的力量，而不光是一组辞藻。愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。

零似乎是合适的数字
美铝公司确定生产用水零排放和废弃物零填埋的挑战性目标，实际上是受到了几年前发生的一系列事件的鼓舞。那时，保罗·奥尼尔（Paul O’Neill）作为刚刚成为公司的CEO，正在检讨公司的损失数字。奥尼尔、阿特金斯和其他几位高管相互争辩，损失数字的目标值是否有意义。阿特金斯回顾说：从我最初加入公司开始，关于美铝公司安全问题的辩论就一直很激烈。有些人会说：‘是的。你需要确定安全目标，但是你不能把指标定得太离谱。你不能设定那种在两年之内让事故发生率下降75%之类的目标，因为大家根本就不理会这种指标。他们一定会说，这是坐在匹兹堡空调房间里的那群家伙弄出来的事，根本做不成。’ 另外一些人会辩驳说，如果不确定挑战性的摸高目标，大家就不会努力，就会说美铝公司对一年有300人受伤也根本不在乎，因为这个行业的情况本来就是如此。“ 奥尼尔掌权之后不久，就改变了这场辩论的方向。阿特金斯回忆起奥尼尔当时说的话：“我的观点是，零是个合适的数字。我们不能计划今年要死3个人，就因为我们去年死了4个，而今年要有些改善。同样，在美铝公司的工厂里，你们也不应该计划送1000人去医疗中心。所以，目标就是零。零死亡事故，零工时损失，零事故报告。” 虽然这场辩论还是持续了一段时间，但是奥尼尔的立场产生了成果。美铝公司的安全目标多年以来直到今天，一直是：零。
各种不同规模和形态的公司，都确定了一些没有什么真正影响力的公司愿景。经过一段时间之后，这样的愿景通常培养了更多玩世不恭的情绪，而不是承诺奉献的精神。这来源于经理人的根本性误解——他们认为，愿景的任务就是找出一些鼓舞人心的动听辞藻，这样似乎就能起到激励和动员大家的作用。激励他们什么呢？是要他们顺从于经理人想做的事吗？这样的做法很难激发组织中的创造力和承诺投入。更糟糕的是，愿景宣言的存在往往是为了反击“这个公司没有愿景”的嘲笑挖苦，这样就潜移默化地加强了“解决问题”，而非“创造未来”的心态。另一个与此相关的错误理解是，只应设定我们自己知道能够实现的愿景。但是这样做，就像是看着后视镜开车。当你周围的世界发生变化的时候，这样做既不能振奋人心，也没有特别实际的用处。评估愿景有一种方法，也是唯一的方法，这就是：把这个愿景已经带来的成效，与如果没有这个愿景现在会是什么样的结果进行比较。真正能够产生作用的愿景，既来自头脑，也来自心灵。在美铝公司，人们认识到，无论针对死亡事故，还是针对用水，零都是正确的目标，虽然他们不知道如何实现这个目标，甚至可能达不到这个目标。这样的目标是正确的目标，是因为它们表达了大家真正的渴望和愿望；这样的目标是正确的目标，是因为它们充分挖掘了大家的学习能力，并最终带来其他方法都不能实现的成就。

肩负使命的企业
德鲁克曾经说过：“利润对公司来说，就像人吸进氧气。如果你吸进得不够，你就得‘退出’这个世界。”然而不幸的是，多数企业的运行让人觉得仿佛其目的就是呼吸。企业的目的就是实现利润最大化这一观念，是遍布商业世界的最根本的混淆。但一直以来只有少数企业理解这个问题的严重性。今天，创造超越泡沫生活的巨大挑战，正在使更多这样的企业涌现出来。虽然这些企业在规模上仍无法与已经成形的大企业相比，但其中有一些已经开始产生超过自身规模的影响力。
格雷斯顿面包房（Greyston Bakery）是一家为纽约市多家高级餐厅供应面包的企业。1982年，伯尼·格拉斯曼（Bernie Glassman）创建这家企业的地点是纽约州扬克斯市（Yonkers）最贫穷的地区，其创建的目的是为当地提供就业机会。今天，这家企业不仅雇用了100多名员工，还建立了一个由营利企业和非营利组织组成的网络，包括为无家可归者提供住所和为单身母亲提供公寓。丁式咖啡（Dean’s Beans）并非一家大型的咖啡焙烧企业，但一定是有着非常清晰使命的企业之一。其创始人丁·赛克恩（Dean Cycon）说：“我们的工作就是提供最好的咖啡，同时帮助与我们合作的全球咖啡种植者兴旺发达。”这家企业销售的每磅咖啡的利润中有一部分会自动返还给供应咖啡的合作社，合作社就可以自己选择将这部分资金作为推动社区经济和社会发展方面的投资。这部分投资包括：在秘鲁的妇女发展项目和森林恢复项目，在尼加拉瓜为1600名触雷致残者提供康复治疗的项目等。这些企业不是慈善机构，但它们是成功的企业，也是正在成长的企业。格雷斯顿面包房从创立之初的5名员工增长到现今的100多名员工，最近还迁入一所LEED认证的厂房，而丁氏咖啡的销售额则在过去10年中增长了500%。然而，从这些企业的所有者的角度看，他们的经营并不是为了营利，他们的营利目的是为社会做出贡献。这类成长中基于使命的企业，正成为当下行业中具有广泛影响力的重要角色。比如，生产绿色家庭用品和保健产品（可生物降解的家用清洗产品，不采用含氯漂白剂的可循环家用纸制品、纸尿片以及妇女用品）的第七代公司，其产品近年来十分畅销（目前也在美国第二大超市塔吉特、美国全食超市，以及美国其他零售连锁店销售）。连沃尔玛也开始和这家企业接触，一方面是采购其产品，另一方面则是学习它在企业责任方面的创新方法。虽然这家企业与沃尔玛这样的业界巨头相比规模还很小，但是其目前的销售收入已经达到了1亿美元，与此同时，它坚持了自己的使命：教育“这一代和未来许多代人”，让他们了解自己对“人类健康和环境健康”的影响力。购买第七代公司的产品，就像上一堂可持续发展的小班课。包装和容器上是有关日常家用产品包含的毒性物质的信息，有关节水的信息，还有其他信息，比如，如果每个家庭都使用植物基而不是石油基的洗碗液，美国可以节省8.1万桶石油。这样的信息都相当有意义且乐观向上，它们强调了个人或家庭健康与环境健康之间的协调，人人都可以通过日常生活中的选择而做出积极的贡献。

依靠共同目标网络发展业务
像其他生命系统那样运营的愿景，会引发全然不同的发展战略。有关第七代公司令人吃惊的事实之一是它的规模。尽管这家公司的销售额已经超过1亿美元，但它的员工人数却还不到100人。即便是最冷漠无情的资本家，也会对这样的销售效率指标印象深刻。这是如何实现的呢？答案是通过建设“自我延伸的人际开发关系”（Self-Extending Developmental Relationships，SEDR）。格里格·巴尔内姆（Gregor Barnum）在这家企业工作了5年，他说：“如果我们想发展这个企业，又不希望它成为另一个笨拙的大型企业，就必须以不同的方式思考我们应该如何做事。我们与关键业务伙伴的关系，远不仅仅是出于业务方便而建立的联姻关系。” 巴尔内姆和公司中的其他人也了解，这是一个更多体现了自然系统运行方式的商业模式——通过建设共生关系（symbiotic relationship）网络而成长。就像巴尔内姆所说，“森林里并没有责任主管”。但是，这样的战略要获得成功需要一种特殊的承诺投入。“关键是慢慢建立这类人际关系，这样大家就可以真正互相了解，知道对每个人来说究竟什么才是真正重要的。” 霍兰德说：“当你讨论的不是洗手间里手纸的价格，而是大家如何能够一起像合作伙伴那样工作，去发动一些大家想让世界发生的变革，你就会进入一个完全不同的环境氛围，从而看到完全不同的可能性。”他补充说：“对于那些把企业完全当作‘交易’的人来说，这相当不合乎文化习惯。但是，一旦人们知道你真正在乎这件事，这就会变成公司的特征和优势。”
通过共同目标网络来发展业务，既可以延伸到客户，又可以延伸到供应商。围绕客户造成的积极影响开展教育活动，是第七代公司商业模式的核心，对于丁氏咖啡和格雷斯顿面包房来说也都是如此。然而，霍兰德和他的同事们想知道，他们能否走得更远，能否超越传统企业与客户之间基于产品销售的交易关系。他们与绿色和平组织结成了合作伙伴关系，并启动了一项实验。在实验中，他们利用本来可以投放广告（几乎对所有消费品公司而言，广告都是关键的市场营销策略）的资金，为一项名为“改变它”（Change It）的社会和环境实验项目提供财务支持，该活动由100名大学生参与，为期5天。霍兰德说：“这件事的整体想法最后变成如何改变我们与客户的互动方式，如何不仅仅通过人们购买产品进行互动。说到底，促销活动只是激励人们购买更多产品的方式。这难道是我们希望得到的人际关系吗？”

要评估这个项目的更广泛影响还为时过早。然而，这个项目似乎正在引起许多社区的共鸣。