转：明茨伯格：如何管理变化？

Posted 2022-05-17 Rolei_zl

个人理解：
如何在一个复杂而又微妙的世界中采取果断行动？
决策是行动的承诺，从决策到行动，还有很多事情发生
自信能使管理者行动果断，但面对模糊性事件过于果断就等于自负，特别是当管理者与相关问题脱节时尤其如此
很多人所声称的变化本身未曾变化过；变化越多，不变也越多；事物固然在变，只不过是有些事物、有些时候在变罢了
如何在需要保持连续性的情况下管理变化？诀窍仍然是正确平衡。
活力型组织在变化中成长

明茨伯格：如何管理变化？

明茨伯格：如何管理变化？

管理的行动难题涉及行动平台的管理，一个叫作“行动的模糊性”，一个叫作“变化之谜”。

行动的模糊性
如果说管理就是确保任务完成，那么管理者必须果断。他们不能犹犹豫豫，他们只能浅层思考。他们必须采取坚定的立场，制定明确的决策，激发有利的行动，推动组织向前发展。问题在于大部分行动都要在困难的情况下完成，这些困境充满了模糊性，更不用说目前为止我们讨论过的其他难题了。这又引出另一难题：如何在一个复杂而又微妙的世界中采取果断行动？

决策的可疑性
仔细思考一下“决策”二字。“决策”这一用语似乎很果断。决策毕竟是行动的承诺。然而我们是否为了行动而总是承诺（即决策）？你要是这样认为，就找个人敲打一下膝盖，或者上法庭旁听二级谋杀案的庭审——这就是无决策的行动。组织有时也会需要敲打一下膝盖。几年前有个故事，说的是欧洲一家大型汽车公司的高层管理者，他们想聘请顾问，研究新车型是怎样设计出来的。我们何时做出行动承诺？承诺是否一旦出口就必然清晰？在加拿大公园，他们就停车场制定了某些决策。祝好运！因为我们承诺，就意味着我们行动。从决策到行动，还有很多事情发生。英国电信公司的艾伦·惠兰曾决定签署合同，这是否就相当于他自己对高管的承诺？莱恩·赛尔斯在讨论他所谓的一种“矛盾”时说：“管理者需要果断，但何时决策很难知道，许多决策必须经过再三考虑后才能做出。”因此，希尔研究的一位新任管理者谈道：“整天碰到问题和冲突而不能顺利解决，真是让人大失所望、灰心丧气。”这一难题让我们回到了上一难题上，从某种意义上讲，自信能使管理者行动果断，但面对模糊性事件过于果断就等于自负，特别是当管理者与相关问题脱节时（回到“联络的困惑”）尤其如此。
思考一下那些大型公司考虑欠妥的收购吧，思考一下他们采取明显不计后果的大胆决策吧。或者，思考一下布什总统2003年的开战决策吧！相反，管理者行动起来犹犹豫豫会使一切都停顿下来。在确实需要行动的情况下，某种程度的决策常比没有决策要好——至少能使人员动起来。但行动过于迅速的管理者，即使在信息通畅的情况下，也有可能迫使自己的组织就当下发生的事件采取不成熟的行动。当然，事件不断发生，而主要事件通常以不可预测的方式发生。因此诀窍是，知道何时等待，尽管存在延误成本；知道何时行动，尽管存在不可预见的后果。这里没有手册，没有课程，更没有5个简易步骤，只能靠有信息依据的良好判断了。

限制决断力
或许，解决这一难题的最佳办法是给决断力设定某些限制。假如“组织只容许一定数量的提议”，那么管理人员必须有所选择地表现其决断力。另外，如果许多决策到后来非得重新制定的话，为什么不使决策循序渐进地制定，把中间时间留着用于反馈呢？在《管理之禅与艺术》一书中，帕斯卡尔和阿斯索引用了一位管理者的话，这位管理者推迟制定决策的时间，让自己有时间了解问题，组织因此能了解怎样应对这些问题：如果你肯定情况属实，并有把握采取正确的纠正行动，如果你赞同任何单一的答案，你就死定了。因此……我在‘耍杂耍’……我需要的是向发生问题的下层‘挤压’问题的时间……这样……系统可以从问题中学习，并自动纠正。而与此同时，我必须让问题保持‘假死状态’。每个项目和问题下来后，受到一股新能量推动而向上，同时，管理者忙着加以整合。在管理工作中，那些对可测的混沌有好感的人，极有可能会很自然地接受这种杂耍与整合的把戏。随着时间的推移，管理者对复杂的问题会有所了解，这样不仅有利于管理者减轻“行动的模糊性”，还有利于缓解“肤浅综合征”——当然这得以“分解的迷宫”为代价。查尔斯·林德布洛姆（美国政治经济学家）将这种行为称为“不连贯的渐进主义”，并将其描述为“典型的连续步骤永不停顿的过程，其中，蚕食替代了鲸吞”。他认为，“分块补救的渐进主义者”看起来也许不“像英雄人物”但“能娴熟、机敏地解决问题。他们非常聪明，深知宇宙之大，因而能从容应对问题”。

变化之谜
今天，变化受到大肆宣扬。如果不郑重地宣称一下“我们生活在一个巨变的时代”，管理演说似乎就无法开始。难道果真如此？我的车用的是福特T型车的基本内燃技术；我们穿戴的许多纺织品跟几十年前用的都一样，甚至跟几年前的款式都基本一样（为什么世界上的男人要戴领带？设想一下，要是现在才开始推销领带，会出现什么样的情形吧）。每天早上我起来都要扣扣子，就像我们的祖先一样（这些扣子很可能是用“胜家牌”缝纫机缝上的，100年前就已经覆盖全球，丝毫不亚于今天“全球性”企业生产的产品）。其实，很多人所声称的变化本身未曾变化过：人类发明种种装置，事情得以顺利进行，日常生活得到改善，这全都集中在过去的50年。这一物质文明的进步引人注目，无论是过去还是现在都少有与之媲美的成就。在这个方面这样说并不为过：在我们一生50年的征途中，我们比人类在以往所有时间里做了更多的事情，取得了更丰富、更多产的发现，实现了更伟大的成就。这段话出现在1986年的《科学美国人》杂志上——“Plus ça change, plus c'est la même chose”（变化越多，不变也越多）。我的观点是，我们只注意到了变化的事物，没有注意到不变的事物。我们周围大多数的事物都是不变的事物（你有没有问过，在这样一个巨变的时代，为何今天早上你仍在扣扣子？）。事物固然在变，只不过是有些事物、有些时候在变罢了。当今时代，特别是信息技术和经济的时代，我们都得去应对变化。但我们还不至于盲目得看不见不变的事物，因为我们所有人，特别是管理者，同样必须应对不变的事物。我们都听说过回避变化会带来很多问题——组织必须适应变化，如果能引领变化当然更好。我们还需要知道，过多的变化会导致种种其他问题，包括让人出现永久性和功能失调性忧虑。因此，管理者不能只管理变化，那是无政府主义，管理还必须管理连续性。这就引出了“变化之谜”：如何在需要保持连续性的情况下管理变化？诀窍仍然是正确平衡。
引用切斯特·巴纳德（系统组织理论创始人）的话，“行政工作不是关于组织的工作，而是专门保持组织正常运转的工作”。这就是说，保持组织处于轨道上，在组织脱轨时把它拉回轨道，必要时从旁改善轨道，有时修建通向其他地方的新轨道。管理者“尽力……经常小范围地重新调整……行为，以应对持续变化的环境”，同时谋求“稳定，通过经常变化……让偏差保持最小”。我的同事乔纳森·戈斯林曾就怎样管理变化采访过一些管理者。令他吃惊的是，管理者主要谈论连续性的管理。同样，在29天里，我看到了大量的变化，它们完全与连续性交织在一起。我看到，红十字会难民营中的阿巴斯·加利特和史蒂芬·奥莫罗在推动变化，为的是确保稳定，而皇家银行的约翰·克莱格霍恩也在支持大大小小的变化（确定标志、收购保险公司）使这家大银行保持在自己的航线上。法碧恩·拉沃伊则开发了新的系统，用于更好地管理护士站。

   不确定性和灵活性的双重寻找
詹姆斯·大卫·汤普森在1967年出版了《行动中的组织》，该书见解深刻。他将这一难题写成“行政的悖论”——“不确定性和灵活性的双重寻找”，主要描述组织如何运作才能“减少不确定性，并将其转变成相应的确定性”，以保护组织的“核心技术”。然而，“行政过程的中心特点是寻找灵活性”。汤普森认为，从短期看，这一悖论可以通过偏向确定性加以解决——提高经营效率；从长期看，可以通过偏向灵活性加以解决——“脱离承诺的束缚”。当然，问题在于，“长期”永远不会到来（或者用英国经济学家凯恩斯的话说就是，“至少，到那时我们都死了”）。因此，在短期内，即在他们当前的行为中，管理者不得不面对这一难题，就像面对其他问题一样。前面已经指出，连续中总有变化，即便是在某些小型科研单位，也是如此。而变化中也总有连续——孤立的小范围的稳定。
正如它本身暗示的那样，组织会经历一些时时刻刻都在变化的时期，也会经历一些相对稳定的时期。西尔特、马奇曾记述过组织中的“顺序处理目标”，在这种情况下，先处理一个目标，然后再处理另一个，循环往复，如此来解决变化与连续这对冲突的需要。在管理中，套用圣经的话说就是，“播种有时，收获也有时”。在研究中，我们长期跟踪不同组织的战略，清楚地看到了这一点（如“规划的困境”所述）。比如，1939—1975年，加拿大电影局在电影制作方面经历了非常规律的周期，每个周期大约6年：先是相对连贯的时期，继而是大量实验的阶段，然后又反回来。与机械式组织和某些创业家型组织相比，这在活力型组织中更为常见。活力型组织在变化中成长，而机械式组织和某些创业家型组织似乎更看重长期的相对稳定，只偶尔被短期突发的定量变化打断一下。