信息系统项目管理 - 整体管理（学习笔记）

Posted 2022-05-10 三杯五岳

近期，计划考信息系统项目管理，教材的内容量确实很大，近一千页。在这里做下学习记录，独乐乐不如众乐乐，顺便与大家分享一下，感谢支持，会持续更新。

概述

项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等几个方面， 但这些方面是相互影响制约的。一般情况下，先制定出一个初步的整体计划，然后，详细制定各个分计划，再用整体管理的方法综合成一个一致的整体计划，在制定初步计划的过程和综合成一致整体计划的过程中，我们进行的就是项目整体管理计划的工作。

注意：管理项目并没有单一的方法。

一、制订项目章程

• 项目章程是正式批准的项目文件。
• 项目经理任何时候都应该在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时，项目经理应参与制定项目章程。
• 项目章程是由项目实施组织外部签发的。

项目章程应包括以下内容（直接列入或援引其他文件）：

• 项目目的或批准项目的原因。
• 可测量的项目目标和相关的成功标准。
• 项目的总体要求。
• 概括性的项目描述。
• 项目的主要风险。
• 项目里程碑进度计划。
• 总体预算。
• 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
• 委派项目经理及其职责和职权。
• 发起人和其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

      制定项目章程的过程

制定项目章程的基本过程是核准项目或多阶段项目的阶段。制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件；并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织和发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。

      依据

• 协议：合同、采购单、谅解备忘录、服务品质协议、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议等。
• 项目工作说明书：业务需求、产品范围说明书、战略计划。
• 商业论证。
• 事业环境因素。
• 组织过程资产：组织进行工作的过程和程序、组织整体信息存储检索知识库。

      工具和技术

• 专家判断
• 引导技术（头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理）

      结果

• 项目章程

      项目选择方法

项目选择方法两大类：

• 效益测定方法：如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。
• 数学模型：如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。

财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要的项目财务价值评价方法：

      1、净现值（NPV）分析

          确定NPV的步骤：

                  1）确定项目的现金流入与流出

               现金流 = 收益 - 成本

                  2）选定折现率

               折现率是指可以接受的最低的投资回收率。

                  3）计算净现值

               净现值的数学表达式：

               净现值简单方法：折现收益 - 折现成本

               每年的折现因子 = 1/ (1+折现率) 的年数方

               折现收益（或成本）= 收益（或成本）* 折现因子

      2、投资收益率（ROI）分析

               ROI = ( 总的折现收益 - 总的折现成本) / 总的折现成本

               ROI越大越好。

      3、投资回收期分析

               净现金流 = 折现收益 - 折现成本

投资回收期就是以净现金流入补偿净投资所用的时间。换句话说，投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。

      项目启动会议

• 一般由项目经理负责召开。
• 主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及其各自的职责和权限。
• 主要有五个方面的工作：

        1、确立会议目标；

        2、做好会议前的准备工作；

        3、明确并通知参加会议的人员；

        4、明确会议的主要议题；

        5、做好记录。

      项目目标

• 目标应该是具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的和有时间限制的。
• 目标的用途之一是衡量目的是否达到，结果是否符合事先说明的需求和要求。
• 目的可能只有一个，而目标可以有多个。
• 目标必须量化，是可度量的。
• 项目管理定义：项目管理就是规划、组织、指导和控制项目的逐步发展和逐步完善，使其能够以可能最优的方式，取得可能最优的结果而实现项目的要求和预期的目的。
• 制定目标的注意点：

            1）将成果目标和约束目标区分开来。

            2）将目的和手段区别开来。

            3）不制定无法量化或无法实现的目标。

            4）不转移项目管理人员的努力方向。

二、制订项目管理计划

注意：熟悉教材上《网上花店系统的项目管理计划》实例。

一个项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、沟通管理计划等分计划。项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划，以及其他事项组成。每个分计划和其他组成部分的详细程度都要满足具体项目需要。

其他组成部分可以包括这些内容：里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。

项目管理计划记录了计划过程组中各个分计划子过程的全部成果，包括：

• 项目管理团队选择的各个项目管理过程。
• 每一选定过程的实施水准。
• 对实施这些过程时使用的工具和技术所做的说明。
• 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
• 为了实现项目目标所执行工作的方式和方法。
• 监控变更的方式、方法。
• 实施配置管理的方式、方法。
• 使用实施效果测量基准并使其保持完整的方式、方法。
• 项目干系人之间的沟通需要与技术。
• 选定的项目生命周期和多阶段项目的项目阶段。
• 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。

项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。

注意：在初次制定项目管理计划时，项目经理要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。

      制作项目管理计划的过程

制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。

项目管理计划是有关项目如何计划、执行、监控及结束的基本信息来源。

      过程依据

      1）项目章程。

      2）其他过程的输出结果。

            其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。

            此外，对这些文件的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

      3）事业环境因素。

      4）组织过程资产。

      工具和技术

      1）专家判断

      2）引导技术

      项目管理信息系统（PMIS）

项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。

项目信息化管理。

一个项目管理信息系统主要由两部分组成 － 计划系统和控制系统。

两个子系统：

      1. 配置管理系统

在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。

配置管理系统还是正式形成文件的程序的全体。

用于为下列事项提供技术和行政指导和监督：

            • 识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件。

            • 控制上述特征的的所有变更。

            • 记录并报告每一个变更及其实施状况。

            • 辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。

      2. 变更控制系统

变更控制系统是正式形成文件的过程的全体。

变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。

三、指导和管理项目执行

指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。

指导和管理项目执行还要求实施：

• 批准的纠正措施：使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。
• 批准的预防措施：降低潜在的消极后果发生的可能性。
• 批准的缺陷补救请求：纠正质量过程发现的产品缺陷。

管理的协调职能体现在：

• 整体协调应解决的主要问题。
• 整体协调应采取的行动。

项目经理的权利包括3个方面：

• 权利
• 感化影响
• 知情力

感化影响力是建立在个人知识、经验、人格和魅力基础上的，项目经理可以利用这类权利影响不直接参与项目但却需要与其合作的人。

知情力更为重要，“没有调查，就没有发言权”，全面、及时而准确地掌握项目各方面的情况（或称信息），是判断、决策和指导项目工作的基础。

      执行的依据

1. 项目管理计划
2. 批准的变更请求
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

      工具和技术

1. 专家判断
2. 项目管理信息系统（是事业环境因素的一部分）
3. 会议

      执行的成果

     1.  可交付成果

可交付成果是任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、成果或提供服务的能力。

     2.  工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

     3.  变更请求

     4.  项目管理计划更新

     5.  项目文件更新

需要更新的项目文件可能有：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册等。

四、监控项目工作

监视是贯穿项目始终的。

      依据

     1.  项目管理计划

     2.  进度预测

挣值管理：这里暂时不做讲解，之后进度的章节会讲到。

     3.  成本预测

     4.  确认的变更

需要对变更的执行情况进行确认，保证它们都得到正确的落实。

     5.  工作绩效信息

工作绩效数据是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

脱离背景的数据，本身不能用于决策。

     6.  事业环境因素

     7.  组织过程资产

      工具和技术

1. 专家判断
2. 分析技术
3. 项目管理信息系统
4. 会议

      成果

     1.  变更请求

     2.  工作绩效报告

工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

目的在于引起关注，并制定决策或采取行动。

     3.  项目管理计划更新

     4.  项目文件更新

五、实施整体变更控制

整体变更控制过程贯穿项目始终，而且必不可少。

整体变更控制过程中的几个配置管理活动如下：

• 配置识别
• 配置状态记录
• 配置核实与审计

变更控制委员会

      依据

1. 项目管理计划
2. 工作绩效报告
3. 变更请求
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

      工具和技术

1. 专家判断
2. 会议
3. 变更控制工具

      成果

     1.  批准的变更请求

     2.  变更日志

被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

     3.  项目管理计划更新

     4.  项目文件更新

六、结束项目或阶段

本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。

项目经理应该邀请所有合适的干系人参与本过程。

      依据

1. 项目管理计划
2. 验收的可交付成果
3. 组织过程资产

      工具和技术

1. 专家判断
2. 分析技术（用于项目收尾的分析技术有：回归分析、趋势分析）
3. 会议

      成果

1. 最终产品、服务或成果移交
2. 组织过程资产更新