为什么即使是最聪明的决策者也会掉入过度自信陷阱？

Posted 2022-03-02 非著名程序员

今天刚刚读完一本非常不错的书，叫：《偏差—人类决策中的陷阱》。这本书讲述了我们比较常见的 9 个决策陷阱，已经 20 多个常见，但是人类又不容易感知偏差。读完，也是一本让人受益匪浅的书。

今天的奈飞已经是美国科技公司的杰出代表之一，但是在互联网泡沫破灭的那年春天，当时奈飞公司还没有实现盈利，它急需融资。公司首席执行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）带着关系最密切的几个同事，一起到百视达公司（美国连锁影视出租行业巨头）拜访约翰·安提奥科。他们向安提奥科提出了一个简单明了的提议：百视达收购奈飞 49%的股份，将它改组为自己的互联网部门，并更名为 Blockbuster.com；同时，百视达公司的各个门店也可以出售奈飞的包月订阅服务。如果这个提议成为现实，将会打造出一个无缝对接的“虚实结合”的公司，而这正是今天许多零售商仍然在努力实现的目标。当时，黑斯廷斯给他的公司开价 5 000 万美元。

面对这个提议，安提奥科及其团队是如何回应的呢？“他们一笑置之，然后就把我们请出了办公室。”现在，我们都知道这个故事的结局了。2002 年，即奈飞上市的那一年，奈飞的包月订阅用户就达到了 100 万，2006 年达到了 560 万。2020 年初，奈飞已经拥有了 1.67 亿订阅用户。它的市值超过了 1 500 亿美元，是它刚上市时价格的数百倍，也是安提奥科当时需要支付的金额的 3 000 倍。至于百视达，2010 年它不得不申请破产。大卫打败了歌利亚。

百视达并非孤例。初创企业颠覆整个行业，令行业内原有企业无法维持生存的例子不一而足。关键是，为什么“歌利亚”们会如此严重地高估自己的力量，同时低估“大卫”们的能力呢？如果不是这样，安提奥科也许会接受黑斯廷斯提出的条件。

《偏差》

作者：[法]奥利维耶．西博尼

中国财政经济出版社/湛庐文化

这是麦肯锡前资深合伙人、巴黎高等商学院教授奥利维耶·西博尼在新书《偏差》中讲述的一个案例。西博尼《偏差》在书中展示了认知偏差如何经常导致我们所有人陷入 9 个常见的决策陷阱的，甚至包括知名的商业巨头，而过度自信就是其中一个很严重的陷阱。

过度自信，我绝对不会犯这样的错误

如果你与大多数人一样，那么读到奈飞的故事时，你的第一反应是认为，“百视达的领导者只是考虑不周，”许多人都会郑重其事地宣称，“如果换成是我们，绝对不会犯这样的错误。”

我们有理由相信，这种反应恰恰反映了我们自己的过度自信。颇具讽刺意味的是，这种错误与约翰·安提奥科低估里德·黑斯廷斯时所犯的错误是一样的。

一般而言，我们会认为自己明显地比别人高明，这种过度自信有时也被称为过高定位（over-placement）。简单来说，所谓过度自信，就是指在涉及各种各样的重要特质时，我们会认为自己比大多数人要强。例如，88%的美国人认为，他们开车时的安全性比 50%的司机同行更高，有 60%的美国人甚至声称自己是位居前 20%的优秀司机……

乐观预测与计划谬误，对未来过度自信的两种表现

除了对自己能力过度自信外，人们通常也会对未来过于自信。这种过度乐观有以下几种表现形式。

第一种形式是最简单的：对于实际上无法控制的未来事件，人们往往会在理论上给出非常乐观的“客观”预测。经济预测就是典型的例子。一项针对 33 个国家的研究表明，官方所做的经济增长预测一般都过于乐观，而且如三年期这样的中期预测的过度乐观程度比短期预测更甚。

过度乐观的第二种形式通常被称为计划谬误（planning fallacy），尤其表现在，人们对完成某个项目所需时间和经费的预估经常过度乐观。大部分装修过房子的人都知道这个问题。如果换成更大规模的项目之后，这个问题就可能会变得极其严重。悉尼歌剧院始建于 1958 年，最初预计的造价是 700 万澳元。但结果这项工程最终耗资高达 1.02 亿美元，而且用了整整 16 年。

过度自信的第三种表现形式，与前面讨论的那两种截然不同：表达预测时过度精确，无论预测是否乐观。因此，即便预测是悲观的，我们仍然可能会高估自己预测未来的能力。

我们总是高估自己，低估对手

对自己的能力和所做预测的过度自信，以及来自组织的无形压力，都使我们必须显得充满自信，这些因素合到一起导致了另一个极具普遍性的问题：低估竞争对手。实际上，“低估”这种表达已经很含蓄了，因为通常我们会直接忽视竞争对手，根本不去考虑他们的行为和反应。

如果你现在或者曾经是某家公司的高管，可尝试以下这个快速评估。你肯定收到过或者提交过许多计划，例如营销计划、销售计划、战略计划等等。在这些计划当中，预测特定绩效指标的计划，比如关于顾客数量、市场份额等的预测，它们占多大比例？想必绝大部分计划都有这方面的内容。在这些计划中，又有多少计划曾经预测过，对于己方为了达到预期目标而采取的行动，竞争对手会有什么反应呢？可能一份也没有。当然，大多数计划都会对竞争进行评估，但通常只是把竞争描述为一个环境因素，最多只把竞争作为行动计划的背景来考虑。众所周知，在制订战略计划时，对竞争对手的描述和分析是首先要完成的工作，在计划书里，这一部分常常被称为“竞争格局”分析。顾名思义，这种战略计划只是把竞争者当成了“布景和道具”，似乎他们只会坐以待毙，而不会做出任何反抗。布景道具什么时候会反击？

我们非常容易遗忘的一个简单事实是，就在我们提出计划准备击败竞争对手时，对手也同样如此。当我们致力于捍卫或扩大自己市场份额时，他们也同样不会停止思考。加州大学洛杉矶分校教授、《好战略，坏战略》（Good Strategy/Bad Strategy）作者理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）指出，我们完全可以预见，企业高管在思考战略问题时，可能根本不会考虑竞争对手会如何反应。“在战略活动中，那些警觉的参与者学到的一半内容是，即便没有人事先提醒也要考虑竞争者。”

糟糕的决策者，却是优秀的领导者吗

上面描述的这个例子说明过度自信会给管理者带来很多实际问题。通常情况下，市场上每天都有新产品推出，它们中的大多数都基于一些过于乐观的计划。但是，如果我们用冷静且现实的眼光去看待环境、竞争对手，以及其他无数有可能威胁项目成功的不定因素，那么我们很可能会决定什么都不做，或者少做。当然，这肯定是最糟糕的战略。事实上，困扰许多公司的“分析瘫痪”肯定比乐观主义造成的损害更大。即便随后可能需要改变方向，乐观主义至少会促使我们采取行动。

因此，我们应该说得更明确一些：是的，乐观主义当然是有价值的，甚至是必不可少的！这就是一些组织有意且毫不掩饰地鼓励乐观主义的原因。在大部分管理情境中，我们都有意去混淆野心和现实、目标和预测、愿望和信念，因为那有利于行动。

然而，当两者之间的差异进一步加剧时，问题就来了，而且这种问题经常出现。例如，如果你认为经理人的目标似乎打了折扣，你会怎么说？你会告诉他，你相信这个目标仍然是切合实际的，仍然符合你的预测？或者你会坚持要求他达成你所预测的目标，即你把它当作你希望他实现的目标，而不一定相信它切合实际？这可能是一个你不愿意回答的问题。不管真心与否，让预测与客观、信念与愿望之间保持相对模糊的状态，维持下属的积极性，对你来说是最有利的。一个冷静且现实的分析师可能会宣称最初的目标绝对无法实现，那也许是一个合乎理性的判断，但是这种判断通常会抑制积极性。

那么，信念与愿望之间的分界点究竟在哪里？经验丰富的领导者并不愿意直接回答这个问题。对于高效的领导者来说，成为乐观的计划者可能是最有利的。

达尔文式的乐观主义，越乐观，越成功

乐观主义对决策不利而对领导者有利，还有另外一个原因：领导者自身都是乐观主义者。首先，就其本身而言，我们很崇尚乐观这种品质。事实上，人们认为，乐观、雄心勃勃和大胆敢为，是能够激励人心的领导者必须具备的一种品质。其次，还有一个不太明显的原因，即在根据结果来评估是否成功时，受惠的往往是乐观主义者。

为什么人们会受制于各种各样的认知偏差？为什么我们在推理过程中会系统性地犯错，就像那些由过度自信和过于乐观而导致的错误那样？或者，我们应该问一个更具体的问题：在人类进化过程中，为什么自然选择将这些偏差保留下来了？如果由认知偏差产生的系统性错误对人类的适应和生存有害，自然选择就会淘汰存在偏差的个体，让偏差变得更为罕见。然而现在偏差却普遍存在于人类个体中。这就表明，对于我们的祖先来说，这些偏差，或者换一种说法，这些有时反而会启发自己的特质，它们并不是缺陷，而是某种“资产”。我们不难想象，自然选择偏爱的是那些乐观、进取和敢冒风险的人，而不是那些胆小、保守和谨小慎微的人。

在组织中，对于乐观偏差的选择也同样是不可避免的。组织领导者如果是在某种精英领导体制下选拔出来的，那么这种选拔机制多少会有点类似达尔文进化论中选择了乐观偏差的自然选择。任何有抱负的领导者，都希望获得明显可见甚至是丰硕的成果，这很正常。无论是企业还是实验室，获得此类成果的最佳途径都是相同的：冒险，以及好运气。那些安于现状的人，谨慎却胆怯，满足于勉强可接受的成果，或许能够为自己保住一个长期受人尊敬的职位。他们固然不可或缺，但绝不会有出色的表现。

相反，敢于冒险的人，虽然往往会碰得头破血流，但是其中肯定会有一些人最终成功。

因此重点是，成功的领导者往往都是乐观主义者，而不是那种谨小慎微的人，或者运气不佳的人。越乐观越好！当这些乐观主义者一旦登上了巅峰，就会过于相信自己的能力、直觉的价值，或者自己做出的预测的品质，对此我们实在也不应该感到惊讶。毕竟，到目前为止，他们取得了惊人的成功……

创造未来需要乐观，预测未来时的乐观却可能致命

既然我们都有对乐观的内在需要，尤其是处于领导者的地位时，那么我们怎样才能知道积极有效的乐观和过度自信之间的界限在哪里呢？一个大胆而乐观的领导者，与一个戴着玫瑰色镜片的傻瓜之间，到底有什么不同呢？

答案并不简单，但有一条很好的指导原则。按照菲尔·罗森维所做的一个简单但非常重要的区分方法来看，那就是我们必须区分出能够影响的未来和不能影响的未来。一方面，人们正在创造未来；另一方面，人们只是在预测未来。对于前者，乐观是必不可少的；而对于后者，乐观则可能是致命的。

过度自信的危害如此之大，那么我们如何在决策中避免过度自信等认知偏差陷阱，西博尼认为，避免认知偏差陷阱的良好方法是在你的组织中构建一个有效的决策架构，而不是重复使用那些让管理者一次又一次失败的老“去偏见”技术。西博尼基于数十年的决策科学，为决策者提供了可行的建议。这是一套利用集体智慧帮助决策者做出决策的技术和流程体系，西博尼在书中提供了 3 大类共 40 种具体的决策技巧，可以帮助决策者做出有效决策。

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