转：领导力与你想象的并不一样

Posted 2022-01-18 Rolei_zl

个人理解：
领导者的真正力量在于挖掘并发挥出组织的力量。
唤醒那些已经与组织有关系的人的知识、技能和创造力。善于挖掘出那些本不想参与讨论的组织成员的智慧并提高其参与程度。
在一个运转良好的团队里，领导者的行为与其他有责任感的组织成员的行为之间并没有太大的差异。
最佳的领导者是其下属的仆人。努力为团队服务。-- 有谁认？
领导者很少为自己邀功，相反，总是对自己任职的团队赞誉有加。领导者的典型作风是让员工的生活更轻松。
一类愿意接受分派给他的任何任务，善意地火速完成任务；另一类更出色，能对即将出现的需要做出预测，然后提出解决方案，不是只提出问题和观点，也不发出抱怨。
课堂上和媒体上活跃着这种自吹自播、能我独尊、脱离实践的领导人。
领导力是在实践中成长起来的，实践环境赋予领导力最重要的特征：正当性（legitimacy）。
对权力范围和权力级别从来都念念不忘。组织结构图没有真正反映出组织架构在实务上是如何运行的，但对大多数人来说，这张图就是组织。
应该消失的是把领导者视为解决问题之灵丹妙药的错误观念。当你、我、他（她）同心协力携手合作的时候，就能解决所有问题。

领导力与你想象的并不一样

领导力与你想象的并不一样

领导力是热门话题，市面上有很多跟领导力相关的书籍，但有关追随力（followership）的书却极少。发现并解决组织的问题，必然要公然拿领导力开刀。但是，如果领导力本身就是问题之所在，该怎么办？或者，至少如果领导力不是我们想象的那样，又该如何？阅读本文，会激发您对这些问题的思考。因此，在本文我们精选了几篇彻底剖析领导力的文章。在第一部分，我们阅读法森，他挑战了我们对领导形象的故有陈见，勾勒出了分布在组织内部的更加现实的领导力景象。接下来，明茨伯格提出了成为“英雄主义”（破坏性）领导者的一些法则。此后，本文谈到领导高位的问题，谈到在现实的登高过程中是需要一些头脑和理性的。本文在最后呼吁：在“领导力刚好足够”的同时，要发挥更多社群力。

没有领导者，只有领导力   组织效能的一个最大敌人就是我们对领导者形象的固有陈见。
我们想象有一位发号施令的人物，站在一群听众面前，不是在倾听，而是在对着一大群助手发话；或者端坐在干净宽大的办公桌后面，大声发出各种指令，运筹帷幄，一本正经，风度翩翩而不失威严。
领导者的这些印象让我们陷入麻烦，不仅因为它们不符合现实情况，而且因为它们在我们心目中的角色到最后无法发挥实际作用。
与文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）、罗斯·佩罗特（Ross Perot）和李·艾科卡（Lee Iacocca）等男人有关的男性领导印象让我们忘记了一点：领导者的真正力量在于挖掘并发挥出组织的力量。依靠一个人来提供全部的领导力而建立起的预期是无法实现的。这个矛盾观点是另一个表述“领导力与其说是一个人的特性不如说是一个组织的特性”的版本。领导力分布在组织各成员之间，各个成员反过来又扮演诸如工头、小丑、母职人物之类的重要角色。
依靠一个人（比如说管理者）来提供全部的领导力而建立起的预期是无法实现的。而且，这样做剥夺了组织自身的权力，导致对管理者的过度依赖。
反过来，领导者有时通过微观管理来对这种依赖做出回应，结果介入到实施控制和承担责任的区域，这些区域代表着时间的利用效率很低，而且可能大大超出领导者的能力范围，实际上降低了团队的生产率。

由团队来界定
一种情况下的领导者在其他情况下往往是跟随者。例如，他们在工作中可能担任管理者，但在家长会上只不过是有利害关系的父母，或者在社交场合中仅仅是观众。
领导力是由环境决定的，与其说靠的是个人素质，不如说取决于具体的环境。真正的领导者是由他们所服务的团队来界定的，而且他们明白其工作是与团队相互依赖的。
大家都见过这样的情况：一个组织的领导者即便对另一个组织的业务并不在行，也成功调任至另一个组织，继续担任领导。领导能做到这一点，是因为他们把自己的任务界定为：唤醒那些已经与组织有关系的人的知识、技能和创造力。他们对自己的特性有足够的信心，相信自己能受到新信息的影响，能接受组织里其他人的思想。他们尤其善于挖掘出那些本不想参与讨论的组织成员的智慧并提高其参与程度。
在一个运转良好的团队里，领导者的行为与其他有责任感的组织成员的行为之间并没有太大的差异。事实上，倘若不是因为各种头衔、有私人角落的办公室、带外悬的办公桌、主桌首席座位等外在装饰性因素，很难在一个运行良好的组织里辨认出谁是领导者。

让生活更轻松   最佳的领导者是其下属的仆人。
为了弄清人们如何在团队里获得权力，我曾做过一项研究，结果发现，那些最成功的人获得了最大的权力（担任领导者）。他们愿意走向黑板，愿意为组织完成那些可能被视为秘书职责的工作。他们愿意号召那些尚未开口讲话的人，他们仔细倾听每个人的意见。他们清楚全面地表达出自己的观点，但大多数情况下鼓励别人说出自己的想法。他们帮助团队持续关注于问题。换言之，他们努力为团队服务。
谦卑是最佳领导者的自然流露：领导者很少为自己邀功，相反，总是对自己任职的团队赞誉有加。
领导者的典型作风是让员工的生活更轻松。最佳的领导者总是审时度势、巧设岗位、理顺流程、扫清障碍。他们考虑人之所需。领导者把自己的工作界定为：找到释放每个组织员工和各个组织所具备的创造性潜能。

幕后的领导者
有时候我们会忘记一点：有一些人并非名义上的领导者，但他们也扮演了一部分领导角色。国王有摄政者在他耳旁低语；总统有顾问团；首席执行官有顾问。管理者有助手来帮助其规范管理者的行为，但这些助手不承担领导的风险，也不享受领导的荣誉。其实，领导者自身经常受到其员工（包括最底层的员工）——那些在思想、帮助、争论、有时甚至是顽固的抵制等方面真正具有影响力的同事——的领导和管理。看到一位业务熟练的经理秘书在工作的时候，这有时会让人思考到底谁在管理谁的问题。
我发现，好员工分两类：一类愿意接受分派给他的任何任务，善意地火速完成任务；另一类更出色，能对即将出现的需要做出预测，然后提出解决方案，不是只提出问题和观点，也不发出抱怨。这种预测型员工可遇不可求，但是，这是由那些不被称作领导者的人扮演的一种重要的领导角色。

最强大的力量
正如大多数冲浪者错过的波浪多于赶上的波浪，领导者的大多数行动发挥不了作用。
为了把问题复杂化，出现了很多不同的领导种类和领导风格，需要采取的领导行动如此复杂，难以用一个确定的模型来表达。但是，领导力是世界上最强大的力量。
可能有人争辩说其他力量——贪婪、属地、罪恶、恐惧、仇恨、爱、精神等力量是最强大的，但是，没有领导力把它们发动起来，它们均显得相对弱小。
因此，与领导力所受到的关注相比，应该对领导力给予更多的大量关注；如果想要确保领导力的发挥方式有助于推动组织的繁荣和文明的进步，更需关注领导力。
英雄主义：“成为破坏性领导者的法则”
> 向外看，不要向内看
尽可能地忽视现存的业务，因为任何已经建立起来的东西都需要时间来进行修整。把这样的工作留给那些还没有被裁掉的人吧。
> 要有戏剧性
完成交易并向世界做出承诺，以便吸引投资界的注意，尤其要像疯子一样进行兼并：遵循其他已经建立的买卖的道路，而它们是你所不了解的魔鬼。
> 只顾眼下
过去已经走掉了、死掉了，而未来还太遥远，现在就完成那宗戏剧性的交易吧。
> 更喜欢外部人员
在公司内部，要更喜欢外部人员而不是内部人员；任何了解业务的人都是不可信赖的。
把一个完整的、崭新的“管理团队”带进公司。尤其要依赖那些咨询顾问，他们欣赏英雄主义的领导者。
> 数字评价、内部人员
为了对内部人员进行评价，要使用数字。这样你就像大家认为的那样去管理他们了。
> 促进事物改革  在所有时间里都要促进对一切事物的改革。
在特殊情况下，持续不断地进行重组；这会让所有人随时处于紧张状态（而不是让他们扎根于岗位）。无论出现了什么样的后果，要拒绝改变这一行为。
> 要成为冒险者
你的金色降落伞会保护你的。总之，让股票涨价，然后从中获利，然后快跑。“英雄们”是供不应求的。

领导力和社群力
我们迷恋于“领导力”（leadership）。领导力的本意或许是授权，但结果却恰恰相反。即便是在一个团队中，领导力关注的焦点也是个人，这可能破坏社群服务。
领导力正在成为席卷全球的、贻害组织机构乃至整个社会的个人主义综合征的一部分。

领导力刚好足够
诚然，领导力十分重要，领导力当然也能带来改变。但是领导力被多少次地放大成不证自明的真理：只要向媒体介绍一个成功的组织，媒体就会告诉你该组织拥有一个了不起的领导者。比起研究成功背后的真正因素，把成功归功于领导者简单多了。
在4年时间里，郭士纳使IBM的股票市值增长了400多亿美元。《财富》杂志于1997年（4月14日）如是写道。这全是他的一己之功！
在领导力发挥重要作用的公司，比如郭士纳担任总裁期间的IBM公司，其领导力是什么样子？
是媒体上铺天盖地般渲染的英雄式领导力——了不起的英雄骑着白马从天而降，大刀阔斧，拯救公司于危难之时，哪怕他是昨天刚刚上任，对组织及其历史和文化几乎一无所知？这几乎已经成为灾难发生的公式。
一份报告（加里·哈默尔发表于《哈佛商业评论》的“正在醒来的IBM”）指出，IBM涉足电子商务最初是缘于一位程序员的想法。这位程序员说服了一位颇有远见但手中掌握资金不多的经理助理，后者四处张罗了一个团队来推动这一变革。
郭士纳在其中扮演了什么角色呢？他听说这个新项目后给予了鼓励。仅此而已。他支持别人寻找方向，而不是为别人设定方向。他发挥的“领导力”不多，但刚好合适，可谓“领导力刚好足够”！还有什么比这更简单、更自然呢？
首先，我们承认把领导力与管理能力区分开是有问题的。有谁愿意为缺少领导素质的管理者工作呢？那会让人产生沮丧感。
如果换成一个不从事管理的领导，情况又会如何呢？很可能会产生疏远感：他不太可能知晓公司的情况。
现在，我们区分领导者和管理者；半个世纪前，德鲁克就区分了管理者和行政人员，而且是基于同样的思维！照这样不断下去，我们很快就能把上帝和英雄区分开了。近来，很多人都在讨论微观管理（micro managing），即管理者介入到下属的日常工作中。
微观管理当然是个问题。但现在更严重的是宏观管理（macro managing），即管理者高高在上，豪气冲天地宣布伟大的愿景、宏伟的战略、抽象的业绩指标，而底下所有其他人都应该匆忙忙地去“执行”。我把它称为“臆想式管理”。这种领导力可谓举目皆是，课堂上和媒体上活跃着这种自吹自播、能我独尊、脱离实践的领导人。
那些自诩能创造出领导者的管理课程和MBA项目，培养出的往往是狂妄之徒。领导者从来都不是在教室里教出来的。
领导力是在实践中成长起来的，实践环境赋予领导力最重要的特征：正当性（legitimacy）。
在现实中，许多经验匮乏的年轻人，只因参加过某个培训课程，或因某个对其不甚了解的机构在其头上撒了点“领导力”圣水，便四处宣扬自己是“领导者”，甚至是“年轻领导人”。谁能真正辨得清？

强加的领导力与赢得的领导力
近来，我们所见到的大多是缺乏正当性的领导力——由外部人挑选，然后强加给组织或组织内某个部门。一个主要由外部人构成的董事会，或者一个高级管理层，对一个外部候选人印象不错，便请其来执掌公司，至于这位候选人之前的管理经验如何，则不在他们的考虑范围之内。
选择领导力之前，很少有人去询问最了解他的人，即那些曾受过候选人的领导或至少是管理的员工的意见，这是多么奇怪的事情！
在国会的一次选举听证会上，美国现任驻联合国大使被描述成“一个欺上媚下的家伙”。目前，这个世界充斥着这种“领导者”。
真正的领导力是在单位、组织、社群乃至国家内部赢得的。人们不仅愿意接受具有这种领导力的领导，更是将其推至重要位置并且会一直热烈地拥护他们的领导。
当今又有多少公司和国家的领导拥有这样的正当性呢？又有多少是被压倒性的民意所选举出来的呢？

“社群力”
不过，即使这样也还是夸大了领导力。人们当然在寻找领导者，但经常因为混淆领导者和领导力而愚弄自己。
换言之，现在更需要的是所谓的“分布式领导力”（distributed leadership），亦即领导角色不是由固定的人所扮演的，而是可以根据情况的变化，分布到小组成员内最合适的人。这不正是Linux操作系统和维基百科的工作原理吗？
但是把这称为“领导力”其实似嫌不妥，因为它的效果不是取决于任何个人，而是取决于集体，尤其是社群内部的社会交互过程。
所以，每次使用“领导力”一词时，我们都会想起某个人是领导者，而其他人都是跟随者。
这难倒就是我们想要的世界？一个绝大多数成员都是跟随者的世界？这会让我们的组织机构和社会变得更好吗？
对领导力的追捧，无论任何形式，都会导致我们建立的组织完完全全依赖于一个人的力量。在这种情况下，组织很难按照社群形式来运行。
因此，一旦组织失败，我们把过错归咎于领导者，然后寻找下一个更好的领导者。就像吸毒者一样，我们每次都需要加大剂量。
想想常见的组织架构图，那些可笑的小方框里写着“高层”、“中层”和“基层”管理者。这个架构图只不过是个扭曲的比喻；从中可以看出，我们对权力范围和权力级别从来都念念不忘。组织结构图没有真正反映出组织架构在实务上是如何运行的，但对大多数人来说，这张图就是组织。
难道现在还不是该做出改变的时候吗？把我们的组织视为合作的社群，这样就确定了领导力的合适位置。领导力没有消失，而是与其他重要的社会交互过程并肩存在。
应该消失的是把领导者视为解决问题之灵丹妙药的错误观念。当你、我、他（她）同心协力携手合作的时候，就能解决所有问题。
对领导力的吹捧和痴迷，恰恰是造成世界上众多问题的原因。
让我们摒弃对领导力的狂热崇拜吧，至少也要给不断膨胀的个人崇拜一记重拳！也不要把分布式领导力推上新神坛，而是要认识到：“领导力”一词的频频使用会让我们的思维忽视社群合作，向个体领导者严重偏斜。
我们不仅需要更好的领导力，而且需要更少的领导力。
如果我们对以某种方式强调“领导力”而忽视“社群力”的每一次发言、每一个培训项目、每一篇文章、每一本书都发起挑战的话，结果会怎么样呢？
那样将对组织的效能以及我们社会的民主进程都带来深远的影响。
英雄和猿猴一样，爬得越高，屁股暴露得越多。   ——弗朗西斯·培根爵士（Sir Francis Bacon）