转：如何将知识转化为行动？

Posted 2022-01-18 Rolei_zl

个人理解：
“知行裂隙”，在实践中学习并且秉持着以人为本的原则驱逐恐惧。知行转换。
技能和经验转化为行动，知识转换的能力。
知其为之前先知其所以为 -- 如果只是执行力呢？只知做法和技巧，只能照葫芦画瓢，徒有其表？从模仿到创新，似乎很多都是这么走来的，从量变到质变。先入行，然后了解游戏的规则，然后才是成为高手。
只有遇到实际问题，才会使我们从概念模糊阶段到真正掌握知识。-- 理论与实践总是存在差距，迭代成长才是正路。
在实践中学习是个低成本、高效率的知识传播途径。
我们去做了，并义无反顾。成功的要素是行动，而不能沉溺于计划和理论。
要塑造一个重视行动的氛围，关键是错误发生之后采取什么措施。-- 现实中存在做的越多错的越多，被罚的也就越多，到后来呢没人愿意做
指标体系应围绕企业的核心内容及促进知行转换。
只设立直接影响企业生存与发展的几项指标，其效果远远好于产生混乱的一系列繁杂的指标。
太多的会议关注过去，而不是应采取什么措施以拥有一个美好的未来。
建立事中指标，改进产生结果的过程。
创造一个环境，让人们知道自己该做什么。

如何将知识转化为行动？

如何将知识转化为行动？

在商业领域中，有一个概念叫“知行裂隙”，它产生于多种因素的相互作用。如果人们不能在教的过程中学习或者在组织内具有恐惧情绪，这些都会导致知行裂隙的产生。而缩减知行裂隙最有效的途径便是——在实践中学习并且秉持着以人为本的原则驱逐恐惧。任何企业的成功都依赖于人所共识的战略及与之相关的几项关键指标。但在实践中往往忽略了这一简单的道理，反而将指标复杂化。斯坦福大学商学研究院组织行为学教授杰弗瑞·菲佛与IDEO常任董事罗伯特·萨顿针对此类现象，提出了知行转换的概念，并表明在知行转换方面做得较为成功的企业的领导者都懂得他们最重要的工作不是作出决策而是建立一个利于知行转换的体系。

知行裂隙是一个普遍存在的重要问题。组织的业绩基本上取决于人们是否能把丰富的技能和经验转化为行动，而不在于仅仅知道如何去做。知识和信息确实至关重要。但我们生活在一个信息时代，有许多从事信息收集和整理的组织。所以，人们掌握的信息量的差距已越来越小，差异存在于知识转换的能力上。
知行难题没有简单的答案。不是成本、领导方式或任何一个单方面因素的改善就可以解决问题。知行裂隙生成于多种因素的相互作用，领导者必须对它们有全面的了解。然而，我们仍要强调几点，以帮助大家理解问题的成因及找到解决办法。
知其为之前先知其所以为：理念的重要性
为何通用汽车公司过去不能从Saturn和NUMMI引入先进经验？为何人们参观了丰田的设施却不能领会丰田生产体系的精髓？为何很少企业能借鉴诸如孟斯服装店、SAS公司、AES公司、PSS医疗器械公司、金斯顿科技公司等成功企业的模式？其中一个原因是，太多的人只是想知道具体的做法和技巧，而不是指引行为的理念。斯基普·勒福曾任Saturn总裁多年，目前管理通用汽车大学。这一内部大学的宗旨是将Saturn和其他所有部门或单位的知识经验进行归纳，并在公司内广为传播。勒福这样谈起Saturn的个案；这是个过程，不是答案。我认为许多人在向Saturn学习时被误导了。他们认为这里找到的是答案，而实际上，这只是个过程，你可以用它来造汽车，也可以用它来卖炸鸡。过程建立在人们理解的基础上。理解来自于领导者的传授。当你来到Saturn，领导者所做的第一件事是向每一个来到Saturn的人作自我介绍。此外，他们还对公司的信条及其背景、公司对员工的期望与要求进行解释。由此，人们统一了认识。这就是你加入Saturn时首先经历的事。
许多从GM到Saturn的人会有类似的感慨：“我在GM工作25年了，从未见过一位厂长，更别说是公司总裁了。”我要说的是，他们有责任去理解，这样当他们工作时，不仅知道应该做什么，而且知道这样做的原因。如果不明白，就需要学习。这是个学习的组织，领导者就是老师。
Saturn、丰田、本田、IDEO产品发展中心、SAS、AES、孟斯服装店等组织之所以成功，依靠的不是特定的技术或方法，而是因为它们有自己的一套行为准则、一套运营理论。AES有四个核心价值观：兴趣、公正、整体性、社会责任感。公司在管理过程中认为人是：
● 有创造性，有思考能力和学习能力；
● 有责任感，是可以依赖的；
● 会犯错误；
● 希望对社会有所贡献，乐于迎接挑战；
● 是独特的个体，应受到尊重，不能以数字或机器待之。
SAS公司认为应平等、公正地对待每一个人，应尊重和信任他们，与公司以人为本的信念相一致。孟斯服装店的理念的形成与它的创始人乔治·齐默的成长背景有密切联系：他成长于60年代中期到80年代早期，对社会组织形式有着浓厚的兴趣。齐默非常相信人类有尚未开发的巨大潜能，他的企业的职责就是帮助人们去开发这一潜能。
企业能否有生命力取决于你是把潜伏在数已千计的员工身上的力量当作财富，还是把工厂和设备当作自己的财富？如果你问我如何衡量我的培训计划的效果，我的回答是‘我不能’。我能做的就是相信员工的潜力。
这番话解释了为何齐默认为他的企业经营的是人，而不是服装。
这些企业知道学习、改进，他们的行为总是在总的原则的指导下，朝着提高业绩的目标迈进。与核心价值观保持一致使他们不致受困于历史与先例。他们不以先例或记忆代替思考。没有什么特定的程序是神圣不可改变的。保持不变的是他们的基本原则和经营理念。因此，他们能学习、适应，可以接纳新的人或事，可以跨越不同地域进行沟通，可以朝着信仰与成功迈进。

知识来源于实践与教学
在充斥着概念框架、精妙言论的世界里，给予说和想的重视及赋予它们的权力要远远多于包括解释与教学在内的做。GM的资深管理人员汤姆·拉索达说得好：只有遇到实际问题，才会使我们从概念模糊阶段到真正掌握知识。我们最初只是有个认识，而没有掌握知识，因为我们从没有应用它或教授它。如果人们不能在教的过程中学习，也会有知行裂隙产生。教学相长有利于运作水平的提高。因为你现在开始理解概念。你有了责任感，因为你还要教别人学，而且通过实际应用来进行教学。
教是掌握知识的一个途径，其他途径还有做、尝试和实验。如金斯顿科技公司的戴维·孙所说：“如果你去做了，你就知道了。”本田公司强调让员工亲临现场、亲身参与，它所体现的道理就是：看、触摸、亲身参与实际操作是真正理解与掌握知识所必须的。
IDEO产品发展中心，一家很成功的、从事产品设计咨询业务的大型企业，它所坚决贯彻实施的是学习的最佳方法：不断进行尝试，从成功与失败的经历中、从总结思考中学习，再去尝试。首席执行官戴维・凯利最喜欢说的话是：启发性的实验与失败产生完美的设计。如同其他具有行动特质的企业，凯利不仅这么说，也这么做了。如工程师彼特·斯基尔曼所说：迅速还原是我们的信条。当我们脑海中有个想法，我们立即将它付诸于实践，那么我们就可以看到它，尝试它，并从中学到知识。凯利、斯基尔曼及IDEO的人们定期举办课程，由此向经理、工程师、设计师解释他们的想法，并通过设计、制造、展示来实现这些想法。亲身接触学习对象，在做和教的过程中学习——多么落后的观念！我们生活在信息时代。我们有了制造光驱的公司，人们通过敲击电脑键盘就可以学习。有如此多的课程，人们只要坐着、听着就可以了。是的，有些知识是可以通过这样的途径学习，但主要是指那些理论性、技术性强的知识。关于组织、关于经营、关于人的许多知识，必须有第一手的经验才能掌握和了解。这种知识传递过程的有形性、物质性是很重要的。在一大型金融服务机构负责质量工作的一位高级管理人员这样描述公司对此的认识过程：刚开始时，我们的培训方法是错的。我们沿用的是传统的方法。当你有事实要传达时，便站起来表述一番。然后问道：“你们有什么问题吗？”接着就问题展开讨论，课程就这样结束了。于是，我们将实地学习与课堂学习结合起来。培训效果好转起来。真正重要的是，围绕人们关心的内容，让他们参与到有关实践当中去，告诉他们知识如何应用。在实践中学习是个低成本、高效率的知识传播途径。通过因特网，或将人们聚在课堂里听导师讲解，效果就差多了，不幸的是，它们仍然是目前学校讲授知识的主要方式。但事实和逻辑都告诉我们，通过实践学习可以加深对知识的理解，也无疑是缩减知行裂隙的有效途径。

行动的内涵远超越计划与概念的范畴
数年前，汤姆·彼特斯和罗伯特·沃特曼曾谈论起在组织管理中采用“准备、开枪、瞄准”的方法。即使没有详尽的行动计划，在行动中应用此方法也有两大益处。首先，它创造了在实践中学习的机会。如果不采取实际行动，没有身临其境面对问题，学习的难度会加大，效果也不理想。其次，先开火再瞄准，即先实践再计划，有助于建立重视行动的价值观，避免出现以说和分析代替行动。
北美航空公司总裁格雷格·布伦尼曼曾成功地为公司带来转机，他将此归功于行动特质：“如果你只是坐在那里希望制定出万无一失的战略计划，那么你注定要失败。我们之所以能挽救公司，是因为我们去做了，并义无反顾。”如果人们看重精辟的言辞甚于行动，则计划、决策、会议和言论就会替代实施。人们凭借嘴上功夫就可获得提升。管理者会认为，一旦决策作出，并围绕决策进行了讨论和分析，决策就会得到实施。然而，事实并非如此。
虽然建筑是门规划的艺术，然而沃尔特·格罗皮厄斯，20世纪最伟大的建筑师之一，同样主张成功的要素是行动，而不能沉溺于计划和理论：我的经历告诉我，言论，尤其是未经实践证实的理论比行为有害得多。我于1937年来到美国，我非常欣赏美国人实战的作风，一有好的设想，他们就会行动，不会因无休止的辩论而错失良机。前一段时间，我们曾与世界银行共事。当时世行面临的问题之一是，它的一系列人事政策与世行为实现它在世界经济中的作用而需要的模式不符。因此，世行开始致力于改变这些政策。同世行进行的许多其他改革一样，人事改革的前奏是关于备选方案、理论依据、实施计划、相关数据等内容的白皮书。之后，世行的高级官员们对这份白皮书提出意见，再根据意见进行了修改。这样的过程循环往复的分析，形成材料，提出意见，修改。人们关心的是制定出一份出色的计划书，却不关心它是否真正带来什么变化。重视这种程序的人往往是受过高等教育的人，他们熟悉的学术文章的写作程序正是如此初稿，接受建议，修改，再稿。然而此良方却不适用于寻求改变的组织。当世行的人们把时间花在这些反反复复的案头工作时，他们完全可以做许多尝试，通过实践来检验出哪种方法更为理想。

实践中不可能不出错，关键是如何面对
要塑造一个重视行动的氛围，关键是错误发生之后采取什么措施。行动，即使是事先规划好的行动，也不可避免有出错的风险。企业如何应对？是否采取如PSS医疗器械公司的“软着陆”？抑或是采取严厉措施，使人们惧于再次失致而不敢再作尝试？沃伦·本尼斯和伯特·纳勒斯认为学习是尝试的延伸，其过程中不可避免地有失败，从失败中可以学到新的知识。他们认为所有的组织都应：心平气和地对待情理之中的失败。他们以IBM的创立者兼多年的首席执行官托马斯·沃森的事例来说明：一位很有前途的年轻人操作了一单很有风险性的交易，结果在这场赌博中损失了1000万美元。这无疑是个灾难。当沃森把神经紧张的年轻人叫到办公室时，年轻人脱口而出：“我想我要被辞掉了？”沃森说道：“你不是在说笑吧，我们刚在你身上花了1000万美元的培训费！”在AES公司，人们乐于宽恕他人。公司的合伙人之一，现任董事会主席的罗杰·桑德说：“你会惊讶于这里的人们是多么快地原谅彼此及相互支持。”另一位合伙人，现任首席执行官的丹尼斯·巴基评说道：“犯错是正常的。我们都是普通人。AES的宗旨之一就是坦然而对错误。”

恐惧制造了知行裂隙，因此要驱逐恐惧
组织内的恐惧情绪会导致种种问题。北美航空公司总裁格雷格·布伦尼曼说道：“压力和恐惧往往会使人们的行为反复无常，甚至不合情理。”如果得到的只是惩罚，那么没有人会作任何新的尝试。想法的还原——通过实践来判断是否可行，并在此基础上进行改进——需要一个宽松的环境，因为失败提供了一个学习的机会。哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森曾说：“企业应构架一个宽恕的氛围，鼓励人们去冒风险，去积极思考，而不是只会被动地接受指令。”恐惧会导致这样的认识：“我们也许做得并不出色，但至少一切都在预料之中。没有人因为自己的行为被解雇。既是如此，我们为何还要冒险去作新的尝试呢？”成功进行知行转换的企业之所以能驱逐恐惧，是因为它们不会追根究底到底是谁的错，甚至认为失败无关紧要。明尼苏达矿业制品公司的首席执行官利维奥·徳西蒙如此说：我们不以成功还是失败作为评判标准，即使一个想法是错误的，我们也能从中学到东西。
这样的企业秉承以人为本的原则，并让人们感受到对他们的关心。当出现冗员过多的现象时——如前所提及的新西兰邮政公司一例，及大陆航空公司面临航线的调整——企业以温和的方式进行裁员，使人们觉得他们受到尊重。弗兰克·洛伦佐就任大陆航空公司首席执行官时，调整了那些制造恐惧的管理人员。当公司需要对航线进行结构性调整而需要进行另一些人员调整时，公司回避了残酷的方式，否则会使留任的员工对公司及对同伴产生不信任感。
以人为本的理念并不是只适用于顺境中。即便在面临缩减规模、关闭部分设施的情况下，也要维持员工的良好状态，从而有利于业绩的好转。1997年4月，BHP公司纽卡斯尔钢铁厂的员工得知工厂面临歇业。当时BHP的钢铁产过大，而这家钢厂的设备更新需要资金投入。资料显示，超过半数的面临歇业的工厂会产量下降或停产。而纽卡斯尔钢铁厂的生产却在此期间好转，产量、质量都有所提高，安全状况也好转。这是什么原因呢？厂长作出的一系列举措产生了这样的结果。其中之一是实施帮助人们今后就业的计划。工会及大量的员工参与到此计划中，进行了坦诚的交流，计划的实施创造了一个信任和相互尊重的氛围。如果一个工厂在面临关闭时仍能维持业绩的稳定和员工的士气，那么当组织处于顺境时，可以因拥有如此氛围面创造怎样的佳绩。
恐惧始于，也止于高层。不幸的事实是，等级制度的存在赋予高层人物决定下属命运的权力。失业的恐惧来自于人们对前途的担心，也会产生于任何形式的责难。那些带领组织成功进行知行转换的领导者善于营造一个相互欣赏、尊重，没有恐惧的环境。SAS公司的首席执行官詹姆斯·古德奈特待人温和，平易近人，他开着辆旅行车上下班，办公室的门是敞开的，着装不拘谨，随时随地乐于与员工交流。西南航空公司的赫布·凯莱赫则以如猫王一般的古怪着装与员工打成一片著称。AES的丹尼斯·巴基经常在夜间参观工厂并与操作工人交谈。孟斯服装店的乔治·齐默参加了30多个圣诞晚会，并利用一切机会视察店面。
等级制度和权力分配不均切实存在。但企业可以尽力消除差距感，由此消除恐惧。这也是减少级别设置及其他可能强化差距感的标志会如此重要的一个原因。这些标志的存在会时刻提醒人们，他们的命运掌握在高层的手中。诸如车位、专用就餐室、专用豪华办公室、着装等等表明级别差距的标志会在一定程度上引起人们的恐惧感。

避免错误的类推：外部竞争区别于内部竞争
许多组织对合作有个错误的认识。一些人把注重合作、关心整体利益和社会主义联系在一起。他们将合作理解为“成绩是共同努力的结果，人们的目标一致，个人的成功与大家的成功是密不可分的创意和物质共享，对劳动进行分配，当任务完成后，全体成员都会受到奖励。”人们错误地认为，由于竞争是经济体系运作的原则，因而竞争也是内部管理的法宝。这种草率的推理给人们和组织带来了伤害。由于遵行了这一逻辑，企业实施了各种加剧内部竞争的措施：业绩排名，对极少数人进行奖励等等。我们已经证实这些概念及据此实施的办法不利于组织业绩和员工士气的提高。英国石油公司之所以渡过危险期，是因为它鼓励各单位之间相互学习，它的领导者为人们创造了鼓励合作的良好氛围。孟斯服装店的成功归功于它对团队协作的重视。它认为，“顾客在意的不是提供服务的人，他铭记于心的是商店的环境和氛围。这就是我们提倡‘团队销售’的原因。”一位员工可以为顾客端来一杯咖啡，另一个可以为顾客熨烫衣物，还有一个可以在顾客购物时为他照顾宝宝。
SAS的人员流失率之所以维持在低水平，其原因之一是，员工喜欢这里的工作环境，在这里他们不用时刻提防有人对自己使绊子。
有许多迹象表明，相对于竞争，人们更乐于合作。例如，一项对来自于五个组织的180名员工所进行的调査证实，目标一致可以减少人们之间的摩擦，加强资源共享。合作有利于改善相互之间的关系，提高员工士气，促进任务的完成。如唐纳利镜业公司总裁约翰·唐纳利所说：人们从共同的成绩中也可以获得满足感。这对于企业运作来说是一件好事，因为产品制造的过程是由大家一起完成的。我们需要有才能的人，但靠他们单兵作战是行不通的，他们需要大家的帮助。驱逐恐惧和内部竞争的组织可以较好地进行知行转换。认为内部竞争的压力是提高组织业绩的必要条件的想法将动力与竞争混为一谈。它错误地将内部竞争与矛盾及赢得内部竞争的胜利等同于为了组织的利益赢得外部市场的胜利。

指标体系的知行转换
指标体系应围绕企业的核心内容及促进知行转换。任何企业的成功都依赖于人所共识的战略及与之相关的几项关键指标。但在实践中往往忽略了这一简单的道理。企业把指标复杂化了。洛杉矶的一家业绩评价顾问公司曾向一从事远程通讯的企业提供服务，这家企业的管理人员每周要浏览长达100～200页的数据。计算机的应用带来了数据捕捉与分析的便利，也使人们将数据与信息混淆，并提出越来越多的数据需求。
人们似乎认为，指标所包括的内容越多，人们做的就越多。但事实并非如此。西南航空公司关注的是对于航空业的成功至关重要的几个关键性指标：行李丢失率、客户投诉、航班准点率。AES关注的是工厂开工率、环境和安全指标、业务发展情况等对于能源制造业举足轻重的几项指标。SAS公司重视的是员工稳定性，这对于从事知识产业的企业来说是最重要的。只设立直接影响企业生存与发展的几项指标，其效果远远好于产生混乱的一系列繁杂的指标。
指标往往衡量的是过去的成绩。典型的信息管理系统告诉人们的是已发生的事情——销售额、成本、投资额，却很少吿诉人们是哪些因素促成了现状的形成或有关未来趋势的信息。太多的会议关注过去，而不是应采取什么措施以拥有一个美好的未来。
指标往往衡量的是结果，而不是过程。我们都知道最后的结果，但却不知为什么是这个结果。只有建立事中指标，人们才能改进产生结果的过程。当通用汽车公司真正致力于改进生产过程时，它将注意力转向衡量中间产品及生产过程的指标。
衡量知识应用情况的指标更少。典型的知识管理体系注重知识的储存、专利数、技术目录的编纂，及对知识的书面记载等等，而将技能、经验这些难以记录的东西撇在一边，这样的体系当然无法吿诉我们知识的应用情况。重视知识应用的组织可以衡量知识和应用之间的距离，因而能据此采取相应措施。
巴克莱全球投资公司、IDEO及英国石油公司与那些不能有效进行知行转换的企业之间的差别不在于前者拥有素质更好的员工。差别在于制度体系和日常管理是否体现了形成、传播及应用知识的价值观念。在知行转换方面做得较为成功的企业的领导者都懂得他们最重要的工作不是作出决策。他们的任务是建立一个利于知行转换的体系。
对于一把手的工作而言，并不是去了解每一件事，决定每一件事，而是创造一个环境，让人们知道自己该做什么。领导者创造一个环境，塑造一个榜样，通过他们的行为，而不是言论，引导人们的行为。