转：克服心理防卫别让你的组织沦为孤岛

Posted 2021-11-23 Rolei_zl

个人理解：
孤独会带来健康问题，心理安全。
孤独的人感觉自己与他人只有表面浅薄的关系，或许关系友善，但彼此并非真正融洽。
高品质的人际关系，是以同理心与相互依赖为基础。
重新建立团队的使命，制定明确的互动规范，一贯地执行这些规范，打造共享的团队身分，让角色与流程透明，力求成员稳定，以及降低跨团队转换的成本。
应产生更高程度的互动，以及定期交换资源与交流想法的对象。
团队的好坏，取决于它是如何建立的，以及它从个别团队成员当中得到的支持。

克服心理防卫，别让你的组织沦为孤岛！

克服心理防卫，别让你的组织沦为孤岛！

疫情期间，员工的孤独感不断升高，这使大部分公司在规划未来工作时，把员工的身心健康放在第一位。企业明白孤独会带来健康问题，降低生产力，造成员工流失与身心俱疲。包括摩根大通与Google在内的一些公司，已宣布要员工重返办公室上班。
增加面对面互动，虽然可能对工作的一些方面有益处，但互动本身，无法在同事之间建立牢固的人际关系。如果这么做就可以建立的话，我和欧洲工商管理学院教授马克·莫天森的研究就不会显示，在转向维持社交距离与远程工作之前，员工就有很强烈的孤独感了。
无论是以什么形式重返工作场所，若要建立高品质的人际关系，就需要一套聚焦在建立心理安全基础上的结构与做法。以下，是五个应考量的重要元素。

留心看不见的敌人
员工对自己感到孤独这件事，不会大肆宣扬。一些客观的指标也无法显示孤独感，例如，团队成员身份、人际网络结构，或是某人的外向程度等指标。工作上的孤独感，完全是主观的内在信念：很少人真正了解我，或是会在我需要时支持我。孤独的人感觉自己与他人只有表面浅薄的关系，或许关系友善，但彼此并非真正融洽。
员工甚至可能没有体会到自己是孤独的。举例来说，一位高管最近来找我，提出他认为是关于动机的一个问题：我去年夏天找到新工作时，对制药业充满兴趣，但六个月后，我却动机全失。我猜我真的不像自己想的那样热爱这个产业或工作，所以我要开始寻找其他工作。
我们分析他的困境之后，发现他的动机与兴趣降低，与工作内容无关，而完全是因为他工作的社交环境。他在一个大部门内的小团队里工作，拥有组织内的许多正式关系，包括每天与团队成员开会。然而，他不觉得自己和其中任何人有真正的关系。经过反思，他了解自己在工作上缺乏社会实现。

了解心理安全
这位高管的经验，彰显高品质人际关系的重要性，有助于抵抗职场孤独感。美国密歇根大学正向组织中心的珍·达顿和同事认为，高品质的人际关系，是以同理心与相互依赖为基础。理想情况下，公司在设计重返工作岗位的政策与结构时，会聚焦在这两个因素上。但首先，企业必须确保组织里具备心理安全。
心理安全是一种观感，认为某个环境可促进人际上的冒险。由哈佛商学院教授艾米·艾蒙森领导的该领域研究，过去一直聚焦在以学习为导向的行为，像是提出问题、引起关注、承认错误和提出想法。员工不太可能以这些方式坦白说出这些事情，除非他们从领导人与团队成员得到强力的信号，知道这么做会得到正面的支持。同样地，如果没有类似的安全网，员工也不可能主动找同事建立关系。
超越表面的工作关系会有风险，因为真正的密切关系，会牵涉某种程度的脆弱性，例如向别人透漏隐私或情绪。我的研究与顾问工作显示，各个层级与背景的员工，常会隐藏自己的内心世界，不只是负面的感受与经验，也包括正面的感受与经验。
正如一位医疗照护产业高阶主管在一项研究中说的：“我觉得我们的系统，在这方面有些缺失。这不是真正安全的地方，而是要找出支持你的人，只对他们说，否则就维持保密。”一位航空界的高管，最近也发表类似的观察：“把时间用在工作以外的事项，在文化上常被视为禁忌，员工也会根据这一点相互管理。”这些对文化规范与禁忌的观感显示，心理安全很重要，攸关能否促进在工作场所与他人建立融洽关系的第一步。

安排引发同理心
一些公司正在寻找方法，来撰写社交互动的脚本，以创造那种程度的心理安全与助长这种心理。
例如，Arnold and Havas Media正在举办同理心活动，由该公司的驻点创业家麦可·坦南特设计。团队成员要从一叠卡片中，抽出一些自我反思的问题，例如“是什么让我与众不同？”在回答前，团队成员必须清楚如何表达自己的内在反应（“我的心跳加速”、“我的大脑一片空白”），然后说出这些情绪反应的名称（“尴尬”、“焦虑”）。展现这些个人信息，可以让其他参与者先产生同理心，然后才听到那个问题的答案。
这些活动还撰写了互动的第二部分脚本：支持性回应。在发言的人讲完之后，听众也必须分享自己的情绪反应，以及对那些卡片问题的答案。正如一位参与者在这项活动中，对发言者所说的：“我看着你变得焦虑，然后我也变得焦虑，因为我想像如果自己是你，要如何回答这个问题。”现在还无法看出这些活动是否能深化那家公司里的个人关系，但高管茱莉安娜·阿卡莫亚证实，他们已经看到，员工看待与对待彼此的方式，出现明显的改变。
其他公司正在以别的方式，安排设法引发社会支持与同理心。例如，希拉蕊·韩卓克斯与密歇根大学、圣母大学的研究人员，正在研究某家连锁餐厅使用“感谢圈”的情况。在午餐轮班前，员工要集合围成一圈。随机选出一位成员站在圈子里，让同事说出喜欢与钦佩他的地方。早期的研究结果显示，给予感谢的人与接受感谢的人，正因为这样的做法而关系变得更紧密。
这两家公司的报告都指出，执行写好脚本的同理心见面场合，遭到一些阻力与尴尬；这种做法绝对不是常态做法。此外，这些做法需要受到谨慎的管理，以避免引发操控或利用的感觉。但这些公司已经了解到，有时人们不得不以更开放、更带有情绪与个人化的方式互动，才能在工作上建立真正的关系。如果我们坐等这些对话让人变得自在与平常，可能永远不会发生。

设计促进更高的互相依赖
练习活动虽然有助于在一开始建立高品质的关系，但无法在长期解决孤独的问题。不妨回想一些打造团队的介入措施落到什么命运，例如不光彩的“信任倒”活动：当团队离开进行这些活动的森林回到办公室，新建立的团队紧密关系就会逐渐消退，除非领导阶层对公司结构与奖励系统做出额外改变。
当我们回到办公室全职工作，或是采用混和式居家工作模式时，许多关于让团队为长期做好准备的建议仍然适用：重新建立团队的使命，制定明确的互动规范，一贯地执行这些规范，打造共享的团队身分，让角色与流程透明，力求成员稳定，以及降低跨团队转换的成本。这些步骤能为团队效能打下坚实的基础。然而，对于更深的团队内部关系，可能必须进行额外的结构改变。团队在设计建立关系的活动时，应考虑团队工作的一些关键面向，也就是协作与社会支持。并行工作，或只是把接力棒从一个团队传到下一个团队，这种做法带来的建立关系机会，不可能像采取更高度整合形式的协作那么多。相反地，设计工作时，应产生更高程度的互动，以及定期交换资源与交流想法的对象。
举例来说，我最近鼓励一位医疗组织的经理，在她考虑如何重返办公室时，为她的团队进行简短的“把脉”式意见调查，以了解团队成员对彼此与对自己工作的真实感受。令她惊讶的是，她发现团队成员虽然对自己个别的工作成果感到满意，但感觉团队是分崩离析的，导致士气低落。
她的团队由聪明的科学家组成，她误以为他们自己就能做得很好。这位经理担心未来可能会失去其中那些有价值的员工，于是，快速设计了针对团队运作方式的结构性变革。其中包括创造更多机会分享与发展彼此的工作。她希望藉由增加团队成员之间的接触点，产生更稳固的关系。正如另一位高阶主管说的：“团队的好坏，取决于它是如何建立的，以及它从个别团队成员当中得到的支持。”

加强人际关系上的冒险
还有一个要素必须重新设计：绩效管理系统。公司也必须增加福利，同时减少在工作中接触其他人带来的风险。这意味着要注意留心并奖励员工踏出第一步，以及对别人的主动接触，做出支持性的回应。举例来说，微软发现，公司若是对内部的建立关系活动提供津贴与推广，员工就会拥有更高的工作满意度与幸福感。这类外部奖励很重要，有助于加强这种活动在员工眼中的重要性与正当性。
早在这次疫情迫使员工保持距离之前，工作场合的孤独感已经持续提高。如果没有新方法来促进工作中的人际关系，员工的孤立与疏离就会持续提高，不论他们是否回到办公室工作，都会如此。后疫情时期的过渡期提供了绝佳机会，让公司设立结构与奖励，以促进员工建立更紧密的关系。