在中国怎么做咨询?中国企业需要什么样的咨询?

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篇首语:本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理,主要介绍了在中国怎么做咨询?中国企业需要什么样的咨询?相关的知识,希望对你有一定的参考价值。

(1)分类

Advisory、Consultant、Expert是三个不同的东西。

一、Advisory

Advisory一般拿国家国际标准/监管要求,来给客户做审核、出具具有法律效力的证明,比如出具上市审计报告。或者在国家国际标准/监管要求之下,如何帮助企业合理合规地优化,比如避税。

还有一个群体,也号称咨询,但我也归到Advisory这个范畴里面。这个群体就是专门搞国内国际标准贯标认证的,这个群体平时主要业务就是:收费培训、辅导指导、收费认证。不少证书不是一劳永逸的,而是隔几年就得重新认证一次。而且很多证书是有等级的,是需要一级级打怪的。企业呢,也需要这个证书。不少企业需要证书来当资质,以便来投标。在中国做生意投标圈钱,尤其是央国企及政府的投标,需要很多资质要求的。

二、Consultant

Consultant一般不拿国家国际强制标准/监管要求做令箭,所以做的东西就容易非标。

如何把非标的东西做成标品,这样才能成为一门生意,所以这类咨询公司一般会设立个研究院。这个研究院的作用就是:发明理念、发明模型和方法论、推广理念和模型方法论、总结提炼案例来佐证理念模型方法论的成功性。

而这类咨询公司的各个合伙人带着这套工具(理念模型方法论/案例集),带着一帮实习生弟弟妹妹,就去客户现场按这套方法搞事。

还有一个群体,也号称咨询,但我也归到Consultant这个范畴里面。这个群体就是专门搞调研或测评的。比如设计好问卷来调研你的最终客户/分销伙伴/生态合作伙伴、调研你的高层/中层/基层/员工,把各方的真实的利益诉求都收集到,做好上传下达诉求信息传递,按模型框架汇总好,提炼好里面的关键/共性,再写写建议。做测评的更进一步,还会进行各种对比,内部各部门各层次的对标、外部产业里的各个企业的横向对比。

三、Expert

Expert就是专家,一般不拿国家国际标准/监管要求做令箭,也一般不拿模型方法论严格搞事。但是他有丰富的实际工作经验啊。比如说他是供应链管理专家、制造工艺专家、售后维修服务专家....。

别人搞不明白问题出哪里了,别人几个月都搞不定的事,他进去了,几下找到问题核心,几个星期折腾,各种手段都使上,反正把事搞定了。

在特定行业特定领域,搞定,是专家的价值。这是不可复制的,这不是一门生意,但,有价值。

(2)公司

我没做过咨询,但和咨询公司配合过,就是看过猪跑的意思。我作为外行我来说说我所观察到的中国的咨询。

我拿长城咨询、华夏基石咨询、和君咨询、AMT咨询四家说说。可能说的不对,大家多包涵。

一、长城咨询

长城咨询在92南巡后就成立了。

长城咨询一般做政府的咨询项目居多。

比如国家十四五规划出来了,各级政府、各个政府部门、各个国资委管的央企国企,都要按照国家十四五规划来做自己的规划稿。这是作业,必须交。

那谁来做呢?要么政府或央国企的办公室秘书处做,要么就找长城咨询这类外部咨询公司来做。

自己也不是不能做,但自己做,做对做错,这如果出现风险问题要追责,这就没退路了。咋办?你要辞退一个体制内有编制按站队晋升的人?

所以,长城咨询这类既有官方根红苗正你做事我放心的背景,又有第三方背景的,位置角色就特别好。

二、华夏基石咨询

华夏基石来源于人民大学的几个教授,被任正非请去在1998年做了《华为基本法》,当时正值香港回归,基本法这个词很流行,所以很多企业老板都想请这几个教授做自己企业的基本法。

但是大家要知道90年代的一个规定,就是政府事业单位在90年代是不能做生意的。那怎么在90年代规避这个国家规定呢。所以需要成立一个公司,以公司的名义做生意。

华夏基石有人民大学学术背景,又有华为的背书。

不过我听华为的朋友说:《华为基本法》老板很满意很High,但华为日常工作和决策的时候并不按照里面的原则来搞。

三、和君咨询

和君咨询的创始人王明夫在创业前是君安证券研究所所长、君安证券并购部总经理。

中国股市开创于1990年。1992年8月,时任深圳人民银行证券管理处副处长的张国庆下海创办君安证券。

王明夫既熟悉中国股票上市、并购的正规流程和规定,也熟悉真正上市、并购的中国门道,所以很多企业要上市前、要并购前、要被并购前,都要找和君咨询做做检查、诊断、指导、整改,好能顺利通过。

四、AMT咨询

AMT是王玉荣他们的夫妻两从汉普咨询出来后创办。王玉荣老师写的《流程管理》是我在2002年读烂的书,我在当时特推崇这本书。我当时搞企业信息化灯塔客户标杆实施,我一个小年轻刚刚毕业出来没几年,手里拿的鸡毛令箭就是:国家政策规划、国家标准、流程梳理方法、项目管理方法。否则我还真搞不定企业里面那些各方利益斗争的人。

不过我个人感觉AMT做的流程梳理(现实流程再现、问题诊断、流程优化),应该属于和君咨询上市、并购/被并购前的整改事务中的一个方面。

中国企业本身没啥流程梳理的诉求。我过去反复说过一句话:在中国,流程即Power(权力),审批即权力。所以只要做流程梳理和优化,必然会引发内部山头斗争殃及咨询公司。

所以,如果不搞日常业务开展的流程梳理,就搞上市圈钱、并购/被并购圈钱前的流程合规梳理整改,岂不是刚需?

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