成长 | 《大厂晋升指南》学习总结（下）

Posted 2021-10-17 dotNET跨平台

【学习总结】| Edison Zhou

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上一篇总结了面评技巧和学习方法部分，本篇总结做事方法和转向提升部分。

温馨提示：文中的贴图均来自极客时间《大厂晋升指南》课程。

1做事方法

概要

关于做事能力，有三条业界达成共识的判断标准，分别是闭环思维、方法论和结果。

华仔在多年的实践检验和筛选中，梳理了一套系统的做事方法论，它如下图所示，按照闭环思维的三个阶段（事前规划、事中执行 和 事后总结）展开：

事前规划：OKR规划法

技术团队的 TL 做团队规划有 3 个常见做法：解决问题、优化性能和引入新技术，但是因为没有结合业务目标，价值很难体现。

OKR 规划法关注业务目标，可以根据实际情况及时调整，更适合快速发展的行业。

OKR 规划的第一个阶段是 P9/P10 级别的业务负责人针对整条业务线做业务规划，先聚焦业务目标（O），在分解关键成果（KR）。

OKR 规划的第二个阶段是 P7/P8 级别的 Team Leader 针对专业团队做团队规划，先对齐业务 OKR，再补充专业 OKR。

聚焦是 OKR 的第一核心理念，对齐是 OKR 的第二核心理念，它们也是 OKR 和 KPI 在做法上的核心区别。

事中执行：3C方案设计法

3C 方案设计法就是每次做事的时候都至少设计 3 个方案，然后选择最优的 1 个或者几个方案去执行。

3C 方案设计法分为三个阶段，预研阶段设计出 3～5 个备选方案，讨论阶段把备选方案向上级汇报或给其他人评审，决策阶段选出最终的方案。

3C 方案设计法的好处包括：帮助系统地梳理一个领域；对每个方案理解得更全面；发现最初的方案和决策标准的问题；提升整体流程和整个团队的工作效率等。

评委在晋升答辩时喜欢问为什么，是为了甄别我们把事情做好的原因。按照 3C 方案设计法来做事，就能在平时的工作中逐步积累，提前想好评委问题的答案。

事中执行：PDCA执行法

所谓 PDCA 执行法，就是把事情的执行过程分成四个环节：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act），从而把控执行过程，保证具体事项高效高质地落地。

计划环节确定具体任务、阶段目标、时间节点和具体责任人；执行环节落地各项具体的活动，检查环节检查实际执行结果，行动环节明确下一步需要采取的措施。

OKR 规划法、3C 方案设计法和 PDCA 的计划环节的关系是：OKR 制定目标，3C 选择方案，PDCA 落实任务。

事中执行：5W根因分析法

5W 根因分析法就是通过追问 5 个为什么来分析问题的根本原因，从而得到彻底的解决方案。

5W 根因分析法起源于生产过程的问题原因分析，但也可以应用于业务分析、技术学习和管理改进等场景。

使用 5W 根因分析法时要注意：首先要明确问题本身；问题数量不是关键，找到根本原因才是关键；避免变成大型“撕逼”现场。

5W根因分析法，又叫5 Why分析法 或 丰田五问法，最初是由凤天集团的创始人丰田佐吉提出的，后来成为丰田汽车公司获得成功的重要方法。

事中执行：5S问题处理法

5S 问题处理法就是把处理问题的过程分为 5 个步骤：明确问题（Specify）、拆解问题（Split）、定位问题（Seek）、解决问题（Solve）和落地行动（Sort），从而化危为机。

处理问题时容易犯的 5 个错误是：

（1）问题本身都没有明确定义，就直接开始采取行动；

（2）把自己当成拯救世界的超级英雄，期望可以一个人搞定所有的事情；

（3）没有找到根本原因的情况下，就急于给出解决方案；

（4）思维比较局限，只做了一个方案提交给上级；

（5）做事没有重点和优先级，眉毛胡子一把抓。

明确问题可以通过数据量化，也可以靠调研来衡量；

拆解问题是为了发挥团队的力量；

定位根因、提出方案和落地执行时，可以分别使用 5W 根因分析法、3C 方案设计法和 PDCA 执行法。

事后总结：4D总结法

汇报工作成果时有四个常见的误区：只有结果没有效果；效果只有很虚的描述，没有具体数据；对给出来的数据没有自己的理解和判断。

4D 总结法就是从结果、数据、技术和成长这 4 个维度（Dimension）来整理自己的做事收获，展示工作上的亮点。

当总结数量积累到一定程度的时候，还可以再系统地整理一下，写成文章发表或者拿去给团队做培训，那样效果会更好。

事后总结：金字塔汇报法

金字塔汇报法的核心思想是：任何事情都可以归纳出一个中心思想，中心思想可由 3～7 个论点支持，每个论点可以由 3～7 个论据支撑。

金字塔汇报法基于金字塔原理，包括 4 条基本原则：结论先行，自顶向下，归类分组和逻辑递进。

金字塔汇报法的标准汇报内容包括 4 个部分：总体结论，具体分析，关键事项和总结改进。

关键事项一般使用全局大图、演进路径和时间轴等技巧来汇报。

事后总结：四线复盘法

一次成功的问题复盘需要达成 4 个目标：讲清楚事实，全面且深入地分析，得出让各方心服口服的定责结论，以及制定可以落地的改进措施。

四线复盘法是通过时间线、问题链、责任链和改进线这 4 条不同的线索来展开复盘。它可以让你不偏不倚、公平公正地组织复盘，也可以让你避免背不必要的黑锅。

时间线就是问题发生的经过，问题链就是问题的传导路径，责任链就是问题责任人之间的关系，改进线就是问题的改进计划。

2专项提升

业务和管理

业务和管理是技术人员晋升高级别的基石。

技术人员懂业务的好处在于，可以更好地理解需求、设计方案和做团队规划，从而创造出更好的价值；

技术人员懂管理的好处在于可以整合团队的力量，让团队突破单个个体的上限，从而创造出更大的价值。

提升业务能力的方法包括 5W1H8C1D 分析法、AARRR 漏斗模型和宝洁战略模型等。其中，5W1H8C1D适合P5/P6理解业务功能，AARRR漏洞模型适合P7/P8掌握业务领域，而宝洁战略模型适合P8+/P9看懂业务战略。

提升管理能力的思维框架包括管理四象限和管理五模式。

5W1H8C1D法

P5/P6 级别在业务方面的要求主要是理解业务功能，可以通过 5W1H8C1D 分析法快速入门，上线前分析和理解业务功能，上线后熟悉运行数据。

5W 包括 When（何时）、Where（何地）、Who（何人）、What（何事）和 Why（何因），代表需求产生的背景和功能上线后的运行环境；H 是指 How（如何），代表业务需求的处理逻辑。

8C 包括性能、成本、时间、技术、可靠性、安全性、合规性、兼容性，代表保证质量符合要求的约束条件（Constraint）。

D 是指 Data（数据），反映了业务上线之后的效果，包括业务效果和系统效果，例如业务效果如DAU/MAU等，又如系统效果如TPS、响应时间等。

AARRR漏洞模型

P7/P8 级别在业务方面的要求主要是掌握业务领域，可以通过 AARRR 漏斗模型快速入门，以用户为中心，以完整的用户生命周期为指导思想，分析用户在各个环节的行为和数据，以此来发现用户需求以及产品需要改进的地方。

AARRR 漏斗模型包括 5 个环节，分别是获取、激活、留存、收益和推荐。

技术人员按照 4 个关键点来学习和使用 AARRR 漏斗模型就行了，它们分别是掌握业务相关的常见的漏斗手段以及优缺点，掌握核心业务的漏斗数据，掌握当前团队做的业务的详细漏斗数据，对比竞争对手的漏斗。

漏斗数据获取渠道包括业务内的各种统计分析平台，公司内部的业务总结会议和规划会议，行业分析、第三方的行业分析和上市公司的财报，以及产品运营人员等。

宝洁战略模型

P8+/P9 级别在业务方面的要求主要是看懂业务战略，可以通过宝洁战略模型快速入门。它的核心思想是，战略就是选择，重点在于如何做出选择，选择的标准是什么。

宝洁战略模型包括 5 个部分：愿景 & 使命，定位，策略，能力和组织。

对于 P8+/P9 的技术人员来说，看懂业务战略的核心就是理解业务的定位和策略，这也是晋升答辩时评委考察的重点。

管理四象限

管理四象限的整体思路是，从管理的手段和范围来进行拆解。手段有两类，管和理，范围有两个，人和事，它们组合就得到了管事、管人、理事和理人这四个象限。

管事包括团队规划、团队执行和团队汇报；管人包括团队构建、团队运作和团队考核；理事包括风险管理、问题处理和资源协调；理人包括团队建设、团队培养和团队激励。这 12 类工作已经涵盖了管理的方方面面。

管理的核心原则是，要事优先，结合业务和团队等现状，判断什么时候什么事情更重要，优先处理当前重要的事情。

管理五模式

管理模式可以根据管理效率、团队积极性、团队成长和适用场景等特点分为 6 种，其中放羊式是不推荐的；其余 5 种分别是独裁式、民主式、专家式、教练式和授权式，我们可以根据实际情况来选择合适的模式。

新晋管理者如果不能灵活运营，至少可以采取民主式管理作为保底手段。

无论采取什么管理模式，最终结果的第一责任人始终都是管理者自己。

End总结

本文总结了华仔老师《大厂晋升指南》课程的做事方法和专项提升部分，对于我们快速培养自己的做事方法论有所帮助。

业务和管理是技术人员晋升高级别的基石，一起加油，期待进步！