转：为什么领导者“做自己”是一个糟糕的建议？

Posted 2021-10-05 Rolei_zl

个人理解：
作自己习惯擅长的事容易，做不习惯不擅长的难，但又要不断的适应和挑战自己。
我们大多数人都没有办法做真实的自己。想要做什么以及想要成为什么样的人。
“随机应变者”有一个核心的自我价值观和目标，他们并不会担心转变自己会对自己的信仰造成影响。
成功需要的是把要担任的新角色内在化。装作是这样的人，最终就能成为这样的人
做真实的自己：害怕自己做错时，他们就会选择退缩。 -- 害怕改变？害怕新事物？
每个人在不同的事情面前都会展现出不同的自己。
转变过程中，我们必须要先摒弃过去的自己，而后才会清楚地知道自己想要成为什么样的人。之所以不敢尝试朝不同的方向发展自己，是因为害怕失败，害怕我们的表现遭到质疑。
维持自己的名声，发展最好的自己，不在其他人甚至是自己面前露出缺点。我们对在别人心目中的形象的担忧会阻碍我们学习一些新的或是不熟悉的东西
如果人们所追求的目标是“学习目标”，他们就会有动力去发展自己当前拥有的有价值的特质。
不要仅仅局限在一个形象里，要能适应新的环境，在新的环境里塑造一个新的自我形象。
我们没有办法完全模仿别人。在我们未能成功模仿我们的偶像时，便会发现真实的自己。这就是进步的过程。--不断的反思自我的差距

为什么领导者“做自己”是一个糟糕的建议？

为什么领导者“做自己”是一个糟糕的建议？

本文作者埃米尼亚·伊贝拉是领导力发展方面的专家，曾任职于欧洲工商管理学院，在她看来：“做真实的自己”是个糟糕的建议，不是因为“做自己”不好，而是究竟什么样的“自己”才算得上是真实的？
有人认为，管理者应该做自己。但对于管理者而言，在不同场合下所扮演的角色是不同的，这意味着管理者要根据听众在策略、风格上做调整，这些要素一旦发挥到极致，也就意味着没有自我。人们总是喜欢谈“做自己”，想要成功和高效，就必须具备一些特质，管理者可能既不习惯也难以接受这些特质。
这需要管理者认真思考：如果它不是习惯性的，那就必须改变自己。做自己习惯的事情很容易，而不习惯并不是做不好事情的借口，由此可见，管理者必须不断适应。

人们一直有着强烈的想要做真实的自己的愿望，对于做那些让他们觉得虚假的事也有着同样强烈的厌恶。这些行为背后最重要的刺激因素之一是，人们认为这是内心深处真实自我的基本表现。而正是这样的想法，让我们在领导者转变道路上遇到了阻碍。即使是最基本的一项领导技能——倾听，有一些不擅长该技能的人就会说，当压力层层逼近时，他们就不愿意去锻炼这项能力，因为如果他们非得逼自己去做一件事，那他们就觉得违背了真实的自己。
真实性（Authenticity）是一个无止境的讨论话题。很多书都是关于在工作中如何做真实的自己，也有很多课程来教你如何做一个真实的领导者。毫无疑问，我们大多数人都没有办法做真实的自己。原因之一就是我们常常去做太多频繁的转变。在我们要努力提升自我的时候，真实感就像是一个罗盘，指引我们前进的方向，它帮助我们进行选择，朝着目标努力。但是当我们想要试着转变自己时，真实感就像一个锚一样，很容易会阻碍我们前进的道路。

“随机应变者”与“坚持真实者”
真实性与自我保护之间的界线应该在哪儿呢?我曾对一群专业人士进行过研究调查，他们之前负责一些分析类的课题研究，而后工作转变成给客户提供咨询建议并向客户推销新的业务。这样的转变是典型的“自己动手”的转变。很多情况下，投资银行家和顾问在转变到一个新的角色之前就已经获得了一个新的头衔；而在另一些情况下，在之前的工作没有太大的变化的基础上他们的职位就获得了提升，有一大堆客户的工作还留给他们做决定。当然，他们也能获得很多报酬。
在这个过程中，我偶然发现一个人们在进行工作转变时出现的有趣的对比现象，即在转变过程中，他们需要处理的真实性问题和最快找到真实却不同的自己时违背直觉的发现之间的对比。我所研究的大多数人都觉得自己无法胜任新的岗位，并且觉得在这个岗位上没有安全感，别人给他们的建议也都没有太大作用。其他人总是告诉他们应该要更有闯劲，表现得更自信，或是增强自己的存在感。
一个投资银行家告诉我说，在他担任副总裁的第一年快要结束时，得到的反馈是：技术很好，但需要不断创新，抓住机会，在客户会议上要更有表现力。但是他认为客户真正想要的是一个有经验的合作伙伴，而不是成为那些想要获得更多存在感的人的助手。
被调查的对象中，一组人在转变过程中尝试做真实的自己，更多地去做那些自己所熟悉并让自己觉得舒服的事，我将他们称为“坚持真实者”；而另一组人则尝试做一些不同的事，我将他们称为“随机应变者”或“变色龙”。
有一些人要比别人更擅长这样的角色转变，转变得更加自然。心理学家马克·斯奈德将这些“随机应变者”看作那些愿意并能很自然地适应环境需求的人，他们并不会产生一种觉得自己很虚假的内疚感。“随机应变者”有一个核心的自我价值观和目标，他们并不会担心转变自己会对自己的信仰造成影响。
“坚持真实者”则与之相反，他们认为如果要根据环境而变换自己，使得他们远离了自己最自然的风格，这是对他们真实性的一种威胁。他们的自我定义包含的东西太多，不仅包括内心深处的价值观，还包括他们的领导、演讲、穿着以及行事风格。
“随机应变者”在事业发展初期常常会有很大的进步，因为他们灵活的处事方式让别人觉得他们像领导者。通过我自己的研究，我发现“随机应变者”和“坚持真实者”处理事情时会得到截然不同的结果——别人怎么看你，你得到多少建议，以及你对工作和自己的认识程度这些方面都会很不同。
很多来找我培训如何成为一个“随机应变者”的管理者们的努力都获得了收获，他们成功获得了高层管理者的关注，高层管理者看到新上任的管理者正在为自己的新角色所付出的努力，从而让他们对这些新人的指导变得更加容易。他们会和新人分享自己做事的经验——一位高层管理者把这种训练方式称作“揭开神秘的面纱”。这些高层管理者会分享给新人们一些隐性知识，关于产生不同的结果中的细微差别。例如，如何组织一场会议，如何和客户建立一个平等的关系，如何判断政策形势，如何注意一个有争议的想法微妙的市场定位，等等。除此之外，还会分享一些更重要的事：如何成功地成为一个值得信赖的顾问。他们的支持和所提供的观点同样会帮助这些“随机应变者”塑造一个更加清晰的自我形象：他们想要做什么以及想要成为什么样的人。要知道，要从和你风格截然不同的人那里学到这些东西是很难的，所以公司里的高层管理者能给你提供更为合适的指导。
“随机应变者”还从自己的情绪反应中学到很多东西。有时他们会证实之前的自我怀疑是有道理的；有时他们又对自己所学到的东西觉得惊讶。他们的外在表现力只会维持在一个水平，因为他们不会自我反省，而受到他们直接经历的限制。例如，一个顾问告诉我说，他意识到他尝试要做的那个“有趣的自己”可能永远不会成为真正的自己。他说：“我没有办法做到，用诙谐幽默的方式来取悦客户。这是我的缺点吗？我想我需要提升这方面的能力，但我发现它没有办法成为我最强的能力。我对于现在的我很有信心，我相信我现在的举止也能得到好的效果。”
另一位“随机应变者”告诉我当他太过偏离真实的自己时，他觉得非常沮丧，之后从中学到了很多。他说：我不会去研究客户们的想法，也不在乎他们的反应。我意识到应该坚持自己的方式，只要稍稍改变一些就好。我的自我认识在不断变化中。有时候很痛苦，也会担心很多，但是我还是能从中学到很多东西。
与此相反，“坚持真实者”就遵循着旧的方式和风格，因此停滞不前。他们通过展示自己高超的技术来证明自己的能力，这里引用以下他们所相信的观点：“注重实质结果，而不是形式。”通常情况下，他们把上级的成功总结为：“光说不做，没实际能力”——那些技术高超的专业人士所追求的，尽管看上去没有太大的吸引力。
他们认为，相比起那些“随机应变者”善于变换自己的能力，高超的技术是更为真实的，并以此为豪。但是，客户需要的并不仅仅是一些精密的分析或是那些所谓的“正确答案”，他们需要的是一段良好的关系，这段关系能对他们的业务提供帮助。一段时间以后，“坚持真实者”的上级们发现：他们就是没有办法理解成功的秘诀，所以导师就不会花时间来帮助他们，因此，这些“坚持真实者”的学习进度就会变得很慢。
在很多工作中，凭借着自己精湛的技术，“坚持真实者”获得了成果。尽管如此，在他们想要成为一名优秀的领导者过程中还是会遭遇很多挫折。对于一名优秀的领导者来说，他们的悟性和他们目前的知识一样重要，成功需要的是把要担任的新角色内在化。有些讽刺的是，“坚持真实者”尝试保持真实性，这却削弱了他们梦想成为的那种领导者的能力。相反，“随机应变者”——他们“假装自己是一个优秀领导者，最后真的成了一个这样的人”，这样的人反而能更快达到自己的目标，最终成为一个真实的、不一样的、能力更强的自己。他们用一种新的方法来行事，最终成就了一个新的真实的自己。
“坚持真实者”的方法最大的问题在于，他们是基于过去来定义真实性，因此他们认为改变就意味着失去了真实性。一位顾问是这样说的：就我个人经历而言，要从‘我是一个什么都知道的人’转变到给顾客提供意见这个过程是非常艰难的。如果我没有办法比别人了解更多，没办法看到整个分析过程，没办法了解所有的观点，那就好像我之前赖以生存的基础就这么没了。
这位顾问所说的解释了哥伦比亚大学心理学教授托里·希金斯所说的“阻碍”——与“促进”相反。当你在“促进”模式时，你会不停地追求目标，注重你能从自己的努力中获取多少；而在“阻碍”模式时，你会试图避开那些可能对目前的你造成威胁的事，关注点放在你可能会失去什么。成为一个优秀的领导者需要处在一个“促进”模式，但是在转变过程中遇到的很多问题都会触发“阻碍”模式。
在我研究的调查对象中，尽管大多数“坚持真实者”都把自己限制在要做真实的自我中，但是他们并没有完全地做到真实的自我：害怕自己做错时，他们就会选择退缩。
一位顾问这样跟我说：“我的做事风格是有创造性，善于辩论，高要求。但是和客户在一起的时候，我会更加谨慎。我会很少开玩笑，也很少进行没有依据的推测。”比起“随机应变者”努力在领导面前留下印象的表现，这位顾问在他客户面前所表现出来犹豫不决的态度也并不是真实的自己。

怎样才算“忠于自己”     在我们探讨真实性的问题之前，我们先来好好分析一下，真实性的定义到底是什么。

忠于自己
这一解释最为经典，但是我们却可以基于此提出一个非常重要的问题：是忠于哪一个自己？
每个人都有多面性，都有很多个“自己”。就像威廉·詹姆斯所说的：“每个人在不同的事情面前都会展现出不同的自己”。就像人们在出席不同的场合时，会佩戴不同的帽子，帽子会变，但不变的是你一直戴着帽子的形象，所以这一点是真实的。但是当你要转变到你不熟悉的角色时，哪一个自己是真实的呢？大多数人习惯于尝试不同的帽子，当一顶你最喜欢的，戴起来最舒服的帽子变旧了，你需要戴上另一顶风格和颜色都与之前不一样的帽子时，是一件非常困难的事。
一位之前我提到的顾问告诉我说：“在公司的同事面前，我是一个诙谐幽默，喜欢狂饮啤酒，喜欢参加聚会，喜欢争辩，固执地按照自己的方法做事，性格极端，无政府主义的一个人。而在客户面前，我是一个严格谨慎，会精心做出计划的人。在这两者之间的连续区间内，我应该在哪个位置？”
忠于自己的另一个问题是一个存在很久的分歧：现在的你是谁以及你想要成为谁之间的分歧。哪一个才是真正的你？是昨天的你，现在的你，还是明天的你？
斯坦福心理学教授黑兹尔·马库斯的一些关于职业的研究显示，人们对自己的身份意识不仅仅基于过去和现在的自己，还同样基于对未来自己的展望。潜在的自己对于目前的你来说是非常重要的，因为那个潜在的自己会引导现在的你的行为，从而使你渐渐地朝着你理想的自己而努力。

真诚
真实性的另一个定义是“真诚”(sincerity)，或者说是你的所说所做和你的所想之间的一致性。有趣的是，“真诚”(sincere)的字面意思是没有任何修饰的东西，拉丁语中英文“sincere”的词根可分为两部分——“sine”相当于“without”，“cera”相当于“wax”。如果圆柱和塑像没有打蜡的话，会看起来更真实，它们的美就只基于事物本身，而不是华丽的外表。
再往深处想，这个真实性的定义并不能提出更为深刻的东西。是的，我们都希望领导者能够承认自己的缺点，但是这并不意味着他们需要把心中所想到的所有怀疑或想法都说出来。所以，当你尝试转变到一个新的角色，心中充满了不安和迷茫，如果在这种情况下，把真实性定义为所说所做和所想之间的一致会使得你的转变变得异常困难。作为一个新人，你可能会尝试扮演你所想的那个角色，但是最开始的时候，你并没有办法做好，或是觉得这是真实的自己。就像当你开始学习一门外语或是学习烹饪时，按照你所知道的规则或食谱去做，你不会偏离轨道或是自己即兴创作，但这还是会让你觉得不自然。

忠于自己的价值观和目标
当管理者们所追求的目标和自己的价值观相符时，他们感觉自己，或是他人觉得他们非常真实。这种定义给了你更多的自由空间，以这种方式定义真实性的人在心里不会觉得使用一些和以往不同的策略，在不同的情况下采用不同的表现方式有什么不妥。他们不会把自己看成是骗子，而会觉得自己适应能力强，灵活度高。
下面我们来看一组稳定的性格特征：内向和外向。外向的人是群居性动物，他们喜欢和人交往，他们的能量来源于与人相处；而内向者喜欢安静，他们喜欢独处，如果与人相处，很快精力就会被消耗。但是研究表明，如果一个内向者内心十分想要达到某个目标，那么他是有可能变得像一个外向者一样的。当我们不知道愿望最终会是什么样子时，事情就会变得很麻烦。转变过程中，我们必须要先摒弃过去的自己，而后才会清楚地知道自己想要成为什么样的人。正如我们之前所看到的，工作价值观和我们之前所扮演的角色和经历息息相关，所以在刚开始进行改变的时候，我们会觉得很虚假，这和我调查的对象所遇到的问题一样。

我们不能完全控制我们的身份
作为社会人，我们的身份不仅仅取决于自我认知，还取决于别人是如何看我们的，取决于他们会把我们归入哪一个分类，比如领导者。
我们不必受世俗眼光的拘束，太在意别人的评价，但是当我们的努力获得成效之后，身边的人会肯定、鼓励和支持我们。如果没有他们的支持，我们很难一直把自己当作一个领导者；如果没有集体的共识(名声的来源)，很难获得下一项工作、项目或是任务，那么我们的领导能力也就没有办法继续提升。这里的问题是，我们看上去还不像那种人，准确地说，因为我们处于正在转变的过程中。所以就像哈佛商学院教授艾米·卡迪说的，我们需要找到一个办法来“装作是这样的人，最终就能成为这样的人”。
无论我们用这四种定义中的哪一种，真实性都有可能会成为我们前进道路上的阻碍。我们接下来会说到，前进的道路需要我们在舒适空间之外发展自己，此外，在不确定我们是否够资格能做好，或是想要得到好的评价，又或是我们想要忠于过去的自己（即使我们的转变是值得的）。在这些情况下，我们都会感觉到自己受到了威胁，从而会引起一些强烈的自我保护欲。
LinkedIn的创始人雷德·霍夫曼和本·卡斯诺查合著的书中说到：“很多人对于建立人际关系网络的感觉和用牙线的感觉一样——对你是有益的，但不有趣”。我发现当我们发展自己的时候，也会有同样的感觉。我们常常会觉得这很费劲。事实上，在组织行为学领域的研究者们，常常用“身份认知工作”（identity work）这个词来形容我们为了塑造、纠正、保持，或是重塑我们的身份所做的所有事情。这相当于你最喜欢的书店里的“自我帮助类”的书籍，并不有趣，而且在你转变到一个新角色时有可能也并没有什么用。
那可选择的办法是什么呢？那就是试着把自己的身份认知当作游戏一样去玩，做一些“身份认知游戏”（Identity Play）而不是“身份认知工作”。
我们要把身份认知当作游戏一样玩是什么意思呢？首先，让我来解释一下研究所说的工作和游戏之间的不同之处在哪儿。事实上，这和事情本身并没有太大的关系——你可以在工作中玩，也可以在玩中工作，这和你参加活动时的心态有关。
工作时你是认真严肃的。你有一个明确的目标，时刻注意着时间，希望能够获得不断地进步，你不想偏离中规中矩的道路；但当你玩游戏时，就会有很多不同的可能性。没有了时间概念，可以随意漫步。你所做的事情并没有太大的实际用途，你也不用遵守各种规章制度，只需要享受自己。你会充满好奇心，从而发现很多新的东西，以一种游戏的方法来做事的好处就是能提升你的创造力。同样，你要是把自己的身份认知当成游戏一样，就有可能发现很多可能性，而不用只是成为一种人。从本质上来说，就好像在调戏未来的自己，而不是不断地为了一个不存在的理想而评估目前的自己，或是测试一下“承诺关系”，又或是想从他人那里获得支持，迎合他们要求的有局限性的且没有个性的观点。因此，把你的身份认知当作游戏一样，你就能够从中学到更多的东西。

下面我将讲到三种重要的方法，把身份认知当作游戏会让你免于陷入之前提到的真实性陷阱。

像艺术家一样偷师学艺
如果说有一门职业是注重真实性的，那就是艺术。同时，除了一个艺术家，没有任何人更清楚没有什么是原创的。
艺术家兼作家奥斯汀·克里昂讲述了当他开始做“报纸摘选”诗歌时所收到的评价。所谓“报纸摘选”诗歌就是把报纸里自己感兴趣的单词或词组圈起来，然后用记号笔把剩余部分都划掉，而组成的诗歌。当别人告诉他说有人曾经也做过类似的事时，克里昂就去查阅资料，最后发现在过去的很多年中，有艺术家一个接一个地不断从别人那里获取这样的灵感。
通过研究，他发现这个“系谱”的研究可以追溯到18世纪，并且有很多不同的分支。他意识到他所提出的这种“报纸摘选”诗歌是很多因素综合的结果。在他反思他的创作过程后，他总结出了一些基本的原则，在《纽约时报》出版的畅销书《像艺术家一样偷师学艺》中有所提及。以下是我摘录的他所得到的几点发现：
●  没有什么是原创的；
●  你只可能做得与你身边的事（或人）一样好；
●  不要等到你完全认识了自己才开始做事；
●  模仿你的榜样。
大多数人会担心这样做的话自己就是一个“小偷”，但是克里昂说：“如果我等到自己完全认识了自己或是在我开始创作之前认识到我将成为什么样的人，那我仍然是坐着不动，试着不断地反思自己，而不是动手去做。通过我的经历，我发现在动手去做事的过程中我们才弄清楚自己到底是谁。”
但是这也有一个诀窍。在整个模仿别人和仅仅模仿一个方面，从不同的人那提取精华，经过修改和改进从而得到自己独特的见解之间是有很大的不同的。我所调查的一些投资银行家和顾问能很自然地做到这些，下意识地从更成功的高级管理者那里借鉴不同的领导风格和领导策略。
就像作家威尔逊·米茨纳所说的，如果你模仿一个作家，那就是剽窃，但是如果你模仿很多个作家，那就是研究。建议大家找出那些优秀领导者所学习的东西，并且认真地观察他们。真正重要的不是“偷”别人的风格，而是“偷”隐藏在风格背后的思想，这样一来，你就能探究那个人心里的想法，并且能用他的方式来看世界。

为了学习
我们要承认：我们之所以不敢尝试朝不同的方向发展自己，是因为害怕失败，害怕我们的表现遭到质疑。哈佛心理学家罗伯特·基根和他的同事发现，很多人在工作的时候都会把大量精力花在别人没有要求他们做的事上面：维持自己的名声，发展最好的自己，不在其他人甚至是自己面前露出缺点。毋庸置疑，我们每个人都希望在一个新环境中能有一个好的表现，把合适的策略用在合适的地方，希望我们的表现能获得奖励，并且还能在事业上获得新的进步。但是如果只是把目标定在我们的表现上，就会让我们更不愿意为了学习冒险去尝试不同的自己了。当你要转变到一个新的角色时，你的表现目标很有可能产生事与愿违的效果，因为我们学得越少，成功的概率就越低。
托马斯是墨西哥一个大型销售团队的经理，他们团队的业绩占公司全部收入的40%，托马斯负责高级的销售任务。为了让他能接触到更多从事该业务的人，他的上司任命他为墨西哥的经理。托马斯把这个职位描述为：既是最大的发展机会也是最大的挑战。“现在，我有机会与所有的生产厂商建立联系，包括那些之前从没有接触过的，包括所有的职能领域，如产品研发（R&D）、财务以及市场。从根本上说，我需要学习这40%的业务。”他知道自己被委以重任，因此他假装自己很自信，来掩盖经验的不足。
之后，董事会要求托马斯在会议上做一个项目的进展报告，但这个项目并不在他的专业领域范围之内，这件事成了他发展道路上的一个转折点。托马斯知道自己的提案很有可能遭到反对，于是他担心在做报告时有人打断他，这样的担心是可以理解的。为了保证事情在可控制范围之内，他顺着PPT一直往下讲，照着稿子念，尽管听众有很多不太明白的地方。但他不给董事会成员任何机会来讨论这件事。为了得到认可和支持，他只关注于保护自己在大家面前的专家形象，而忽略了更大的目标。因此，他错过了以此了解大家心里想法的机会。他的提议理所当然没有得到采纳，过了好几个月以后，他才明白了其中的原因。
在一系列独创性实验中，心理学家卡罗尔·德韦克发现：我们对在别人心目中的形象的担忧会阻碍我们学习一些新的或是不熟悉的东西。当人们所追求的目标是他们所谓的“表现目标”时，他们就有动力在别人面前表现自己有价值的特质，比如聪明、谦虚、很好的价值观等。他们还希望找到与他们有着同样特质的人来证实自我形象的价值。相反，如果人们所追求的目标是“学习目标”，他们就会有动力去发展自己当前拥有的有价值的特质。
关注“表现”或“形象”的人更偏爱那些能帮助他们建立好形象的任务，而不喜欢帮助他们成长的任务，并且他们认为好的“表现”能展现自己非常清晰的领导力。因此，卡罗尔的研究表明这类人更容易产生焦虑和恐惧，不会想办法弥补自己的缺点，喜欢用一些自己熟悉但不一定适用的方法，就像托马斯一样。
很多管理者都会不断想要完成各种“表现目标”。例如，他们可能会接任一个新的角色，在董事会做展示或获得其他表现自己的机会，又或是回应一些正式展示时获得的不好的反馈。如果你处在这种模式，那你就是把自己放在最有利的状态中：降低风险，保持积极幻想。而“学习目标”模式会让你想到一个更有趣的方法，这个方法能将你内心对真实性的渴望同带有强大动力的领导渴望协调在一起，从而获得成长，最重要的是，能发现并扩展自己不一样的可能性。

学会灵活讲述自己的故事
著名作家萨尔曼·拉什迪曾经说过：“有些人对自己的故事没有控制权，只会一遍又一遍地把这段经历告诉别人，不会重新思考并分析它，拿它开玩笑，随着时间的变化不断地改变它。这样是不行的，因为他们没有提出任何新的观点。”
正如我们之前看到的，一些领导者喜欢通过讲述自己的故事来感染别人。而要让个人故事传递出自己的价值观或目的的可靠方法是：认真思考一些我们生命里出现的最具代表性的事，比如当我们的勇气遭受到挑战时或是当一件事教给我们一个重要的教训时。但是就像我们的职业身份会成为过去一样，我们的故事也会过时。就像认知科学家丹·丹尼特说的：“我们的故事就像纺车一样，但是大多数时候，并不是我们在纺它，而是它在纺我们”。当它没有办法满足我们的目的时，我们需要时不时地对它进行修改。

为什么人要像水一样
我最喜欢的TED演讲之一“重新想想我是谁？”（Who Am I？Think Again）中，演讲者赫顿·帕塔尔引用了李小龙所说的“像水一样”。赫顿是一个表演艺术家，对身份研究特别感兴趣，他认为我们每个人都会有很多个不同的自我。他的父亲是移民到英国的印度人，因为他的印度血统和外貌，人们常常对他的形象只有单一的认识。
在这个对于真实性严肃又有趣的演讲中，他讲述了自己是如何通过模仿自己的偶像——他的父亲、蜘蛛侠、李小龙以及他的中国老师来认识自己的。例如，在制作一段视频的时候，他像他的父亲一样留起了胡子，并记录了留胡子以后对他的自我形象产生的影响。
赫顿非常喜欢著名武术家李小龙，因为李小龙不断地尝试用新方法与自己的想法融合来创造新的艺术。李小龙认为我们应该“利用一切你能利用的资源”。他所说的“像水一样”，是指不要仅仅局限在一个形象里，要能适应新的环境，在新的环境里塑造一个新的自我形象。例如，把水倒进杯子里，它就是杯子的形状；把水倒进瓶子里，它就是瓶子的形状。
赫顿也总结说：“这和我们常有的假设相反，模仿他人可以揭示某种特殊的东西。所以每一次未能成功地模仿我的父亲，我就会越发像我自己；每一次未能成功地模仿李小龙，我就会成为更真实的自己。”克里昂也说过类似的话：“人类所具有的一项很神奇的缺点就是，我们没有办法完全模仿别人。在我们未能成功模仿我们的偶像时，便会发现真实的自己。这就是进步的过程。”