项管行知01--几个经理

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篇首语:本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理,主要介绍了项管行知01--几个经理相关的知识,希望对你有一定的参考价值。

本次我们总结下几个常见的“经理”:职能经理、技术经理、运营经理、项目经理。‘

1 定义

虽然都叫“经理”,但其角色及对应承担的职责大不相同。

先看下的常规定义:

  • 职能经理:专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督;常见于企业的基层管理部门长,也叫部门经理,有固定下属。
  • 技术经理:专注于对某个技术领域的技术研究、执行、或评审;技术经理就是技术专家,在研发体系较多,有的会带徒弟,或者在技术委员会中担任角色。
  • 运营经理:负责保证业务运营的高效性;一般对企业某个业务的一把手负责,有点像秘书,在营销体系、职能体系较多,如果是复杂业务运营,运营经理会有下属。
  • 项目经理:是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人;一般是企业领导层来临时授权,处理专有事项,类似“钦差大臣”,项目复杂的,会配备项目助理。

相对项目经理的临时性、无下属而言,职能经理一般是较长期的、有固定下属。

职能经理需要对部门参与的产品、平台建设、人员培养、知识积累等负责,技术经理一般会在试用期带新人,在产品开发中承担技术攻关、方案设计、技术评审等任务。

项目经理和运营经理的工作都需要跨部门、横向连接,运营经理聚焦在内部效率和稳定性,而项目经理则聚焦在外部产品和创新性。

2 历史

在企业中,最常见的是职能经理,也是最容易理解的。但企业开始创业时,却大概率是以项目形式开始运作的。

  • 创业期:几个人志同道合,看好拿着一个项目,或看好一个行业的前景后,聚在一起形成团队,出钱出力出时间开始实施项目。这时候虽然是公司运作,也有董事长、总经理等,但都是对外的尊称,实际就是项目经理带领团队在实施项目。
  • 野蛮发展期:随着一两个项目爆款成功,公司开始挣钱,或投资人也看到钱景,开始扩大规模,招人进来,开始实施多项目,原来的合伙人就开始担任项目经理,董事长总经理开始承担项目集角色、或项目组合项目经理的角色。
  • 壮大期:接下来,随着员工超过50人,会逐渐发现项目中的重复建设,成本高,资源浪费,而且质量下降,历史产品也需要质保运维。公司合伙人决定要加强管理,于是改变组织架构,一些部门按专业被划分出来,如研发部、营销部、生产部、行政部等,合伙人会兼任核心部门职能经理,同时找一些副职来帮忙,项目经理就找各个部门经理来兼职,合伙人通常会兼任核心项目的项目经理。
  • 规范期:再往后,员工规模超过150人,会发现有的部门人数会有50人,部门内部又会出现复建设,成本高,资源浪费,质量下降,于是会再细分二级部门,如研发部升级为研发中心,下属硬件、软件、结构等部门,细分专业的资深人士,就任命为技术经理,把控技术,同时带新人,常规会选择一个技术经理来担任部门经理;持续地,生产中心、营销中心等都出现了。原来因非专业化而设立的职能部门,现在开始因专业化形成了部门墙。
  • 二次发展期:这时,职业的运营经理和职业的项目经理开始登场,运营经理开始帮助企业合伙人梳理业务流程、提高日常执行效率,有的还会引入公司或业务的各种最佳实践变革,如IPD(Integrated Product Development)、BSP(Business System Planning)等,打破内部部门墙;项目经理开始帮助企业合伙人实施新项目、提供新产品或服务,提高对外成果,最后提升企业的营业额和利润;原来以技术经理为主的部门经理,现在也要扩展去理解和支持业务、公司战略,便于管理多级部门。
  • 循环期:最后,公司会进入一个循环发展阶段,业绩好,不断重组和创新,向上循环;业绩不好,不断重组和整合,向下循环,直到公司运营周期,或个人工作周期结束。

3 个人修行

对于个人,随着工作经理的发展,这几个经理的角色和职责,都会涉及到。

想象一下我们从学校毕业,进入一家有规模公司的工作经历:

  1. 一开始是新人,有技术经理(或资深工程师)做入职导师,部门经理管理日常工作和要求,在一个或多个项目中执行任务、产出成果。
  2. 经过几年的打拼,我们升职成了技术经理,需要带新人,配合部门经理做技术平台建设、知识积累,配合项目经理做好项目技术方案、其他相关方案的评审、里程碑阶段的评审等。
  3. 有了机会,就会去担任某个项目的项目经理,组织项目实施,和部门经理谈判资源,和技术经理确认风险和解决方案,引导团队完成项目任务,从而向老板产出项目产品或服务。
  4. 有了机会,可能因为管理能力突出,晋升为部门经理,内部管理技术经理和新人,外部向上级汇报,横向和项目经理谈判承担的项目交付物。
  5. 有了机会,可能因为业务理解、内部管理出众、有兴趣,去担任某个业务的运营经理,主导业务变革、优化内部流程、推进变更实施、分析实施效果、提出持续改进方案等。

这个几个角色有时会因为企业特点有兼任,这是需要我们能及时搞清自己当时所处的业务上下文,选择正确的角色,履行对应的职责,产出有效的对外贡献。

以上是关于项管行知01--几个经理的主要内容,如果未能解决你的问题,请参考以下文章

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