不要把管理妖魔化

Posted 2021-09-05 david_lv

（1）企业日常经营三要素

企业日常经营，关键在于三点：

选准：选准的核心在于布好阵

做对：做对的核心在于用好人

跑快：跑快的核心在于分好钱

我随手画了一张图：

也就是说，想一件事情干成，得用好人。我经常说：人对了，世界就对了。人不对，事不成。

有了合适的人，要把事干成，在管理方面，关键抓住流程管理和项目管理这两个管理工具来推进落地。

干完事了，关键是要分好钱。如果大家分过钱就明白了，太难拿捏了。如果分不好，不仅没有起到激励作用，反而会起内斗。这更违背了分钱的激励初衷。

布好阵是个战略选择的事。战略咨询在全球有三大公司：

波士顿咨询：这是战略咨询的鼻祖，发源于1966年。本质上擅长产品组合战略咨询、SWOT竞争战略咨询，战略咨询的绩效主要想表现在营收规模/营收增长率、市场占有率。

贝恩咨询：这是从波士顿咨询脱胎而出的咨询公司。本质上擅长战略整合。它的战略咨询的绩效主要想表现在市值。

麦肯锡咨询：麦肯锡脱胎于企业调研。所以麦肯锡本质上擅长战略落地能力的调研并指出问题给出建议。它的战略咨询的绩效主要想表现在管理绩效。

布好阵，和用好人的关系是：组织管理。

布好阵，和分好钱的关系是：财务管理。

所以如何才能叫布好阵，一定是在组织管理和财务管理这两个方面来进进退退松松紧紧来拿捏控制、取得好未来和现实的平衡。

（2）布好阵三要素

布好阵，我推荐卡普兰教授在上世纪90年代发明的三个管理工具：

顶级规划，推荐使用战略地图这个工具。但对不起，战略地图的作用是让来自企业各个业务口的领军人物，各站在自己利益屁股利益山头进行卡位，形成一个和稀泥的但大家都认同的共识。战略地图并不能让你做出一个优秀的战略布局。

但是，你如果没有共识，你的战略布局再好，也落地不了。所以战略地图其实是个战略落地的工具，而不是个战略规划的工具。恰好，好多人都用反了用错了。

刚才说了，布好阵的关键是：组织管理、财务管理。

所以，战略要落地，组织支撑很重要。但组织怎么设计才能有效支撑战略呢？这就需要卡普兰教授提出的第二个管理工具：战略中心型组织。

有领军人物、有合理组织来中腰支撑，那么战略落地后，成果绩效怎么评价？成果绩效评价不合理，就容易引发分不好钱。所以卡普兰教授给出了第三个管理工具：平衡计分卡。在80年代卡普兰教授在哈佛商学院教授管理会计的时候就感觉管理会计方法无法全面准确描述企业的管理绩效，所以他在1987年出版了一本书《管理会计的兴衰》，在书中结尾提出了：平衡计分卡。

（3）流程管理三要素

顶层战略设计也有了，中腰组织支撑也有了，事干成了怎么合理评价也有了。具体怎么干，就需要两个具体怎么干的管理工具了。这就是咱们接下来需要介绍的：流程管理和项目管理。

很多人分不清楚流程管理和项目管理到底啥关系。我这么给你举个形象的例子：你要走方阵正步，你需要有一系列的动作分解，这些分解动作连贯在一起，你才能走出合格的一步。这些分解动作并连贯在一起，这就是流程管理。

那你走出了合格的一步，你还需要继续一步步合格地往前走啊。那就是项目管理。每走出一步，就是一个里程碑。如此往复。有了里程碑，有了项目管理，事情就能滴答滴滴答滴有节奏地工作了。否则，一个企业要永续经营，不搞里程碑节拍化，很容易人就涣散起来了。

大家做流程管理，最容易出现的问题就是流程捆住了组织，最终捆死了组织。在捆住和捆死之间如何很好的拿捏呢？

其实企业的流程管理也主要是三条大主干，大家抓住这三条大主干来做流程管理就好了，其他都可以抓大放小。

对于流程管理，我蛮佩服华为的。当然，华为的流程管理也主要来自IBM。所以我把我过去随手画过的一张图继续贴上来：

作为一个企业，最朴素最朴素不外乎就是两个事：

一个事就是做东西

一个事就是卖东西

最后就是收好钱、分好钱

即使是华为这么有愿景的公司，也免不了这个俗。华为的流程管理也是紧紧抓住：做东西、卖东西、收好钱分好钱这三个核心。

所以我挺推荐大家读华为的那三本书：《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》。

华为的L2C流程，即：从商机（Leads），到回款现金（Cash）。这就是经典的CRM软件中的销售管理功能需要的现实业务流程。

华为的IPD流程，即：从市场反馈洞察分析，到产品研发投资。不让产品研发闷在门里自淫自乐，也不让产品研发迟迟不出来消耗成本，要有个分里程碑式的管控与决策

华为的ISC流程，即：整合供应链，这就是经典的ERP范畴，用物的全程为引线，涉及到物料的采购、产品的生产、产品的仓储物流、产品的销售与分销。有了ISC现实业务流程，其实上ERP特别容易。很多企业上ERP失败率高，关键是自己都没整过ISC流程。

（4）项目管理三要素

项目约束三条件咱们都知道：进度、成本、质量。

你想又好又快又价格低，基本找不到。

网上有张图就很形象地说明了这个关系：

不过咱们今天也不纠结这三个约束条件，咱们主要想说的是，在这三个约束条件框架内，怎么做好项目管理。

怎么做好项目管理，《PMP项目管理知识体系指南》这本书说的很全面，甚至方方面面到管理复杂度管理成本巨高。

所以我把项目管理这么多的方方面面给大家整合整合归集归集，其实不外乎就围绕两颗球：

一颗球就是项目干系人方

一颗球就是项目执行成员方

干系人方和执行成员方相互作用，就形成了最终的项目成果

我来用随手画的一张图给大家直观表达：

也就是说：项目目标、项目范围、验收标准，这三个关键的东西，必须由项目干系人来负责。谁的职责谁就应该背。我们在中国最常见的是：甲方签完合同就躺平了。

为了项目目标、项目范围、验收标准这三个东西的落地，需要项目干系人在每个项目里程碑检查会议上，对项目执行的进度、成本、质量、风险与合规进行检查。

项目成果其实分为两部分，一头一尾。头就是项目解决方案，尾就是项目输出成果。很多项目的进度、质量、成本、风险不可控，就是因为头就没开好。甲方乙方，谁也不知道项目问题怎么解决。大家都是一帮糊涂蛋。

只有出了真正有效的项目解决方案，才能分解为关键任务、关键里程碑。有了关键任务，有了明确的、合格能力素质模型的项目执行组成员，才容易把关键任务分解到具体责任人头上，具体责任人会落实具体的做事详细计划。

所以我一向推荐把企业战略级任务，专门立项成企业级战略项目，按照项目管理方法来推进。企业的重大预算支出，也就按项目进行评审、锁定、核算。企业的关键人，也就按战略级项目的成效来做考核和激励。这样才合理。

这就是我为啥要写项目管理这一小节的原因，因为目的是要把战略级工作、战略级预算、战略级绩效，按照项目的方式进行组织和管理推进。

我今天给大家介绍了企业管理的三大方面：战略管理、流程管理、项目管理。而且每个方面都分解成核心的三个要点。

管理就这么简单，所以大家不要把管理想复杂了，大家更不要把管理妖魔化了。

管理的核心就这些。管理简单了，企业ERP就简单了，企业上线ERP就简单了。