项目管理/PMP/PMBOK第六版/新考纲计算题！ 假设情景分析/类比估算/处理变更/结束采购/高层级风险/组织过程资产

Posted 2021-08-30 邻座的小雨同学

生活中没有弱者，仅有不愿努力的人。 🐮

系列文章目录

1. 一篇文章看懂PMP的2021新考纲重点(建议收藏)
2. 项目发展史/项目定义/项目集/项目组合/十五至尊图
3. 商业论证/效益管理计划/项目运行环境/组织过程资产/环境事业因素/组织系统
4. 敏捷型/Stacey矩阵/vuca/敏捷宣言/冲刺/产品负责人/敏捷团队/敏捷教练/待办事项列表/迭代任务列表/可交付产品增量
5. Sprint冲刺/冲刺计划会/每日站立会/冲刺评审会/冲刺回顾会
6. 项目经理/角色/项目经理的能力/项目经理的领导力/领导和管理/职位权力/个人权力/领导生命周期理论/仆人式领导
7. 进度管理！单代号网络图关键路径法/三点估算法/正态分布/四种依赖关系
8. 挣值计算 EVM(PV/EV/AC/SV/CV/SPI/SPI)/三点估算法
9. 敏捷开发/关键链法 CCM/缓冲时间/帕金森定律/墨菲定律/路径汇聚风险/资源平衡/资源平滑/工期压缩技术/赶工/快速跟进
10. 项目资源管理/权力理论/管理方格理论/领导生命周期理论/激励理论/马斯洛需求层次理论/赫兹伯格的双因素理论/X理论和Y理论/弗鲁姆的期望理论

计算题

1、一个全球项目有多个未定义条件。若要理解假设的影响，以及规划如何减轻不确定性因素而产生的影响，项目经理应使用什么技术？

A.假设情景分析
B.敏感性分析
C.预期价值分析
D.决策分析

答案：A
解析:PMBOK(6)术语表:假设情景分析。假设情景分析是对各种情景进行评估,预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。

2、项目经理完成了某个镇上的一个项目，这个项目让公司损失100%。项目经理所在公司目前正在筹备同一个镇上另一个项目的投标建议书，管理层让项目经理提供粗略的估算，让公司可以投标该新项目投标必须在三天内完成。在这种情况下，项目经理应提供下列哪一项估算类型？

A.类比估算
B.参数估算
C.散点估算
D.准备金分析

答案：A。
解析：类比估算是使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目成本（或持续时间）的技术。

3、一个管道施工项目的项目分包商提议升级管道材料质量，而这不会影响进度或成本。这项材料变更已获得批准，应使用下列哪一项来记录这项变更？

A.成本管理计划
B.风险登记册
C.合同
D.配置管理系统

答案：D

4、项目团队成员对他们应该如何工作才能满足项目目标感到不确定。为了让团队成员更好的了解他们在项目当中的角色，项目经理应该向团队成员提供哪份文件?

A.项目沟通计划
B.资源计划
C.项目章程
D.项目管理计划

答案：B
资源计划包括角色和职责项目组织图、人员配备管理计划等。

5、在结束项目时，买方希望通过其授权的合同管理者结束采购，项目经理可以使用哪项工具或技术来确保所有结束采购中的要求都被满足？

A.采购管理计划
B.经验教训文件
C.采购审计
D.卖方绩效评估文件

答案：C

6、 —家公司已经为项目经理设计了一份指南，以便在每个项目结束时举行审查会议。其目的是收集项目的负面和正面影响。刚开始一个项目的项目经理发现，这份指南中没有考虑过往项目中获得的经验教训。这份指南应包含什么内容？
A、 头脑风暴
B、 对组织过程资产的审查
C、执行摘要数据表
D、事业环境因素研究

参考答案：B
解析：收尾指南的内容，指导如何做以下工作：经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递。题目已暗示漏了如何获得经验教训，那就应包含进去。

7、 公司请一名新项目经理来管理一个小型高端项目。如果这个项目成功，将会为公司带来额外的工作。有效的收尾过程将是项目成功的关键因素。为确保成功，项目经理必须产生什么可交付成果？
A、 验收文件
B、储备分析
C、进度报告
D、采购审计

参考答案：A
解析：注意本题的逻辑，不要理解为收尾阶段要产出什么，而是为了确保成功先决条件，可交付成果圆满完成并符合验收标准，选A。书中原话“应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程”

8、 —家公司计划交付一种新产品，但目前无法获得需要的技能。若要启动这个项目，项目经理应该把重点放在哪里？
A、 详细的项目需求
B、 质量控制
C、 高层级风险的评估
D、 竞争对手分析

参考答案：C
解析：题目强调的是目前无资源无技能，这种制约因素，预示着风险。选C，制定项目章程时，应识别高层级的风险。
AB在启动之后才做，D是商业论证时做的，而且不针对题目提出的问题，不符合。

9、一家分公司成功完成了其首个内部项目开发经验。大部分项目团队成员现在将回到以前的职位。项目经理应该做什么去提升未来项目绩效？
A、请求技能评估
B、创建项目管理办公室(PMO)
C、要求将项目团队永久地分配给未来的内部项目
D、创建组织知识库

参考答案：D
解析：项目结束，总结经验教训知识库，供未来项目使用。

10、 一家公司中的某个政府机构的合同。原来的计划是针对一个具有固定范围的小项目，之后，在项目执行期间，其他政府机构开始提出变更请求，导致需求冲突。但是，这些变更请求中有一部分是遵守新法律的必要条件。项目经理应该怎么做？
A、将该问题升级上报给变更控制委员会(CCB),并召集所有相关方以确定需求清单的优先顺序
B、更新相关方参与计划，以包含其他政府机构并更新变更日志
C、按原始范围完成项目，并要求管理层启动其他项目来处理这些变更请求
D、要求变更控制委员会批准优先级排序并将强制性变更纳入范围

参考答案：A
解析：凡变更，必流程，“提记评，批更通，行！”题目已暗示，已评估变更的影响。下一步提交审批。B理由不充分，从题目无法得知，变更原因是否为其他相关方没参与而导致。
CD是在CCB的会议议题。

11、 —家公司的法律部门请求一项变更，而该变更将会影响到进度基准。但是，发起人并不认为这项变更是必要的，并希望保持发布日期。项目经理应该怎么做？
A、批准该变更，并应用进度优化技术来保持相同发布日期
B、 拒绝该变更，因为项目发起人并不认为该变更是必要的
C、 分析所有可能的影响，并向变更控制委员会(CCB)提交变更及其影响
D、向承包商咨询该变更的可行性，并根据他们的专家意见作出决定

参考答案：C
解析：可以批准变更的四大角色，1，项目经理，批准不涉及基准的变更。2，CCB批准涉及基准的变更，3客户或发起人，“某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。”题目已交代变更影响基准，排除A和D，B独裁，不符合题目环境，题目只描述了发起人的个人意见和期望，不如C。

12、 —名严苛的项目相关方坚持要增加项目需求。项目经理希望满足该请求，但是许多需求超出预算并与商业需求不一致。项目经理应该怎么做？
A、 仅批准符合预算并与商业需求一致的请求
B、 将请求提交给变更控制委员会
C、 与项目发起人开会，根据项目范围说明书评审请求
D、拒绝请求，并通知项目相关方

参考答案：B
解析：凡变更，必流程，“提记评，批更通，行！”题目已暗示，已评估变更的影响。下一步提交审批。AD与题目矛盾，不符合“项目经理希望满足该请求”
与商业需求不一致，可以征求发起人意见，但仅参考范围说明书，不全面，因为还超出预算。
相比之下，B是必需的，C是可能的，优先选B。

13、 一个关键相关方认为项目经理未能拥有管理项目所需的权限级别,项目经理的角色定义在哪里?
A、 开工会议
B、 商业论证
C、 项目章程
D、工作说明书(SOW)

参考答案：C
项目经理的角色定义在项目章程中，参见PMBOK第6版4.1.3.1项目章程。项目章程是正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

14、 两家公司之间的并购项目正处于启动阶段，显然这个项目对这两个组织产生影响。若要确保项目成功，发起人应关注下列哪一项？
A、明确定义项目目标，优先事项和战略
B、 预算
C、 沟通管理计划
D、 变更管理计划

参考答案：A
解析：题干描述项目处于启动阶段，首先想到需要制定项目章程，项目章程包含可测量的项目目标。同时，项目整合管理需要考虑是否符合战略目标。

15、 —个项目已经进行了六个月，这时有人意识到由于最近批准的所需准确度方面的变更，成本管理计划不再有效，项目经理应该怎么做？

A、 要求团队审查并修订成本管理计划
B、 促成一次团队会议，以审查工作分解结构(WBS)分析每个工作包并更新成本
C、 召开一次团队会议，以讨论变更并带领团队更新成本管理计划
D、 与团队一起审查此变更对预算的影响，并确定是否有必要对成本管理计划进行变更
参考答案：D
解析：书中原话“如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。”
题目描述是可能出现连环变更，前一变更已获批，但受影响的成本管理计划未更新。D评估此问题的影响大小,之后再决定是否采取行动。如果影响很小，在可接受范围内，可以不采取行动。AC考虑不充分。B离题。

16、 —个项目已经交付了一个应用程序。但是，在与相关方的会议中，发现该产品没有达到法律要求。项目经理应该怎么做？

A：更新需求文档
B： 修订项目管理计划
C： 提出变更请求
D： 实施要求的变更
参考答案：C
解析：书中原话“变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及对正式受控的项目文件或可交付成果的更新，以反映修改或增加的意见或内容”

17、—个项目正在执行当中，这时一些变更引起团队的注意。这些变更是必要的，但每个人对于他们认为正确的事情都有不同意见。
项目经理应该怎么做？
A：确保整个团队和相关方理解并遵循变更管理计划
B：与项目发起人和董事会开会解决这个问题
C：与团队成员来开会审查这个问题，并在需要时请求变更
D：对项目实施所有请求的变更，并与团队沟通
参考答案：A
解析：实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。题干描述变更是必要的，但每个人意见不同，需要确保大家对变更管理计划理解一致，确保大家对变更的管理和处理是正确的，符合项目的。

18、 由于客户对解决方案的期望未得到满足，一个项目被终止。项目经理现在应更新哪一份文件？
A、 项目记录
B、 经验教训
C、 相关方通知
D、 项目演示
参考答案：B
解析：结束项目或阶段涉及组织过程资产的更新，其中包括经验教训知识库的更新。

19、 项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替。尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训？

A： 在每个项目完成时记录经验教训
B： 请求知识管理部门的帮助
C： 存档项目会议的所有会议记录
D： 从启动阶段开始，定期记录经验
参考答案：D
解析：经验教训登记册在项目早期创建，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。
A是错误的观点，书中原话“另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用”
C是错误的观点，书中原话“个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享”
B与D对比，B是可以的，D是必需的。

20、项目经理确定项目已超出预算，并将需要管理储备来完成项目。为完成项目，项目经理应该怎么做？
A： 获得项目发起人批准使用管理储备
B： 修改成本基准并使用管理储备
C： 获得项目发起人的批准，包含额外资金
D： 执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准
参考答案：D
解析：变更题，千万不能只看关键字，一定要细读题，搞清楚项目经理站在哪一个流程节点上才能作出判断，如题目信息不足以判断，则从总体角度看，选全流程，D包含ABC。

21、 —个项目团队成功实现了一个关键里程碑。为此，团队满足了一个新工艺的关键技术需求，然后使用该工艺开发了几个类似可交付成果的第一个。项目经理下一步应该怎么做？

A、 开展绩效评估
B、 将该项目移交给运营团队
C、 记录经验教训
D、 确保已记录最终成本
参考答案：C
解析：题目暗示某一阶段可以结束了，并强调团队利用已获得的知识取得成果，唯有C符合情景。
A是监控过程，B D虽是结束过程要做的，但题目没有强调，优先级不如C高。

22、 项目经理识别到一个基于项目例外事项报告的项目基准主要偏差，项目经理下一步应该怎么做？

A： 赶工
B： 与主要相关方联系
C： 重新制定项目计划
D： 与发起人谈判
参考答案：B
解析：本题考点不是很明确，无论是问题还是风险，都可用排除法，选B。

23、 在项目执行过程中，一名关键相关方向项目经理询问为何一个高层级需求未得到满足。项目经理告知相关方，他们不知道这个需求。
项目经理应该查阅哪份文件来捕捉这个高层级需求？
A： 范围说明书
B： 项目章程
C： 工作说明书(SOW)
D： 资源管理计划
参考答案：B
解析：考章程内容。

24、 —名指导委员会成员提交了一项新请求，这项请求似乎没有得到充分考虑，可能会对项目产生负面影响。项目经理下一步应该怎么做？

A、 评估该请求的影响
B、记录该请求，并将其提交给变更控制委员会(CCB)
C、 要求支持的成员说服该指导委员会成员撤回请求
D、 拒绝该请求，并告知该指导委员会成员拒绝的原因
参考答案A
解析：项目任何变更都应该遵守项目整体变更控制流程。相关方已经提交变更请求，下一步应该对变更请求进行分析。

25、 —位团队成员急于将客户正在考虑的新功能添加到项目可交付成果中。在开始为这些新功能工作之前，需要谁的批准？

A： 项目经理
B： 变更控制委员会(CCB)
C： 项目发起人
D： 主题专家(SME)
参考答案：B
解析：实施整体变更控制过程，需要经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准。

26、 项目经理加入一个新项目，该项目的项目章程和项目管理计划已获批准。若要开始项目，项目经理下一步应该做什么？
A： 创建工作分解结构
B： 安排召开项目启动大会
C： 获得必要的项目资源
D：定义项目管理计划的活动
参考答案：B
题干说明项目章程与项目管理计划已获得批准， 所以首先应该安排召开项kick-off meeting，以获得相关方的承诺。