《知行》——管理路口的彷徨

Posted 2021-08-16 卓寿杰SoulJoy

文本来着对刘建国老师的《知行——技术人的管理之路》的解读

1. 工程师的发展方向

以下是作者对工程师发展方向的4个大类8个方向，以及粗略统计“百度知道”的老同事10年后在各个方向发展的占比：

可以看到10年后还在技术类方向发展的仅占比15%，该占比还是挺低的。管理类和创业类占大头，各占比35%，其中技术管理者方向占比最大，达30%。

下面介绍一下8个方向的差异点：

• 架构师 = 普通工程师 + 技术广度
• 技术专家 = 普通工程师 + 技术深度
• 技术管理者 = 普通工程师 + 项目管理 + 带团队
• 职业经理人 = 普通工程师 + 行业洞察 + 商业判断 + 公司经营
• 创始人 = 普通工程师 + 行业洞察 + 商业判断 + 公司经营 + 创业者
• 技术合伙人 = 普通工程师 + 项目管理 + 带团队 + 创业者
• 投资顾问 = 普通工程师 + 行业洞察 + 商业判断 + 资本运作 + 投资者
• 管理顾问 = 普通工程师 + 管理经验 + 教练技术 + 培训者

个人的终极发展方向是“投资顾问”。原因是：我认为个人的能力精力边界有限，但是可以借助资本的力量，支持企业组织创造出对行业、社会的价值。 但书中写道：

他们在做投资人之前，往往都有着非常丰富的企业经营管理经验、广阔的视野和敏锐的洞察力。

作者还举个几个人物例子，以前都是百度的团队管理者，都是从百度的典型技术人工程师做起的。
所以，目前个人给自己设立的发展路径是：
工程师 -> 技术专家 -> 技术管理者 -> 技术合伙人/创始人/职业经理人 -> 投资顾问

2. 要不要做管理？

很多人困惑，自己到底要不要做管理？
很多人认为这并不是什么困惑，管理岗等同于升职加薪，所以肯定是要追求的。也有很多技术人，因为技术业务能力优秀，被动的被提拔成管理，但是感受管理岗是在被迫承当更多的杂事。
作者在这里里强调的是，要多考虑技术管理职位给我们带来的成长和收获，如：成长感、成就感、影响力、获得感等。以这样的心态去做工程师到技术管理的角色转变，才能对技术管理工作产生热情。

谈谈自己的看法，之前有位一起研学心学的朋友微信上问我：“王阳明说，动机至善。私心了无。那当如何看待晋升呢？” 我想了想，回复道：“领导团结更多的人，来做有更大价值的事，并为更多人提供成长和实现价值的机会。”

3. 天时地利人和

当技术管理也讲究“天时地利人和”。

• 天时：机会、时机、大环境、时代背景
• 地利：优势、能力，以及所负责的工作内容
• 人和：自己的支持系统（人脉资源、陪伴、指导、情感）

“天时”指的是外部环境。或者说这是影响圈之外的事。对于影响圈之外的事，我们应该足够敬重，做到顺势而为。我认为在我国的国情下，外部环境最大也是最有确定性的影响因素就是国家发展战略规划。附上十四五规划中数字化应用场景的介绍，供大家参考：

“地利”指的是个人和内部环境。组织站位上，有足够的发展空间；工作内容上，对于公司有足够核心的“深度”，或对于公司有足够影响面的“广度”。 这是影响圈之内的，我们应该尽全力去影响、去为自己争取的事。

4. 纠结与忧虑

很多技术人会纠结做了技术管理会丢掉技术。作者认为，做了技术管理其实并没有丢了技术，而只是从技术的具体实现，转变成把技术视为一种工具。技术管理非常重视技术判断力。而且，就算是走技术类发展路线，随着自身的发展，需要从更高的视角看待技术，编码的时间也会减少的。

那么，何为技术判断力呢？

• 项目结果
  • 这是件什么事，有什么问题痛点？
  • 要拿到怎么样的正确结果？
  • 怎么去衡量结果？
• 可行性（值不值得做？ROI）
  • 资源成本
  • 维护成本
  • 机会成本
  • 协助成本
• 技术风险：技术方案带来的最大损失的可能性和边界？

如何提升技术判断力：

• 建立技术学习机制：让团队中的同学在各方向进行深入学习，然后再深入浅出的进行技术分享、工作报告，减少自己的学习成本。
• 和专家交流/行业、学术论坛：成为技术管理后，就有个更多的时间和机会和各领域的专家进行交流学习。

非常认同书中的一段话：

团队里比你专业技术更强的人越来越多，是一种必然，而且，这是一个良好的现象。…带着员工取得良好的业绩，获得良好的回报，以及支持和帮助员工成长，都可以让员工认可你的价值。

5. 管理风格

管理的风格没高低之分，而有适用场景之分：

• 命令式管理：重事不重人。适用于当一项任务不容有闪失，而你又是唯一熟悉且具有掌控力的人
• 支持式管理：重人不重事。适用于团队需要凝聚力和斗志努力攻坚。
• 教练式管理：重人又重事。适用于核心团队需要培养，团队需要发展梯队。
• 授权式管理：不重人不重事。团队梯度成熟，团队成员需要发挥空间。

6. 如何找到管理自信？

• 发挥自己在做工程师时的才干。这里对**“才干”的定义是：可迁移的能力，如思维、行动和感受模式以及品格特质。**
• 不要站在技术强、资历深的员工的对立面。要做到第4节，书中讲的一段话，以“支持和帮助员工成长”出发点。
• 把上下级的反馈渠道建立起来，正向的反馈能提升自信。