to B 产品是不是不好做啊

Posted david_lv

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篇首语:本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理,主要介绍了to B 产品是不是不好做啊相关的知识,希望对你有一定的参考价值。

(1)基本业务知识

我一直强烈推荐to B产品总监去上一个正规的MBA,对商业的基本认知有个体系性标准性的认知。很多to B产品卖不好,核心就是这些产品本身就不符合商业基本认知,也不符合商业标准。比如人家美国采购经理都去考采购经理证书,而咱们中国搞to B 采购管理的产品经理,对采购连基本章法都不了解。这种情况,在人力、供应链、生产制造、营销、销售、服务等等各条产品线,都存在产品经理对业务专业不胜任的情况。

(2)价值认知

在上述前提之上,咱们再谈价值认知。

一个业务的流程工序、Operation方法往往非常复杂。但真正有价值的点却不多。很多工序动作是过程必备动作,需要做,但价值又不高。

所以我们非常有必要识别有价值的点。有的点能撬动地球,这就是点在的位置决定的。

什么是有价值的点呢?我先讲两个小故事然后再说。

在十多年前,我创立移动创新研发中心时我对员工说:你们不要把ERP大象塞在智能手机里。如果你们设计的功能不能利用上智能手机的硬件特性,那么就不要做在智能手机上。

在四年前,我跟云服务研发BG同事说:你们不要把ERP大象放在云上。如果你们设计的功能不能利用上互联网的连接、交易特性,那么就不要做在云服务里。

所以,对于产品总监的规划,我一般看有没有以下的价值要点:

1、高刚海需求:是不是高频、海量、刚需的特性

2、交易卡位:是不是处于交易卡位的关键位置:如电子合同、电子发票、企业支付、银行连接、税务局连接

3、产业链级:是不是网络效应:人-人连接、人-物连接、物-物连接、互联网电子商务连接、政府连接...

4、社会级:是不是社会化资源/信息数据的整合、卷入、调度

5、国家级:是不是受国家强监管

6、数智化技术:是不是IoT软硬一体化、是不是高算法门槛

我有时候想:我特别想要求每个产品经理都开一个天猫商铺,让他们做做生意去,让他们实际历练历练对于商业的感知。

(3)商业模式

价值功能倒是设计出来了,但怎么收钱也很重要。很多产品总监啊,抱着金饭碗要饭:

交易服务:比如交易订单怎么收费模式?

交易服务:比如电子合同、电子发票这类服务怎么收费模式?

交易服务:比如支付通道服务怎么收费模式?

交易服务:比如产业资源智能调度服务怎么收费模式?

网络连接服务:比如银企联云、税企联云怎么收费模式?

网络连接服务:比如企业的消费者也上这个平台,怎么收费模式?比如企业的供应商和配套厂商也上这个平台,怎么收费模式?

数智化服务:比如产业主数据服务怎么收费模式?比如产业横向测评服务怎么收费模式?比如一个模板怎么收费模式?

数智化服务:比如AI服务怎么收费模式?

数智化服务:比如带了AI特性的IoT智能硬件,怎么收费模式?

IT平台服务:比如通讯平台怎么收费模式?

IT平台服务:比如工作流引擎怎么收费模式?比如低代码开发工具怎么收费模式?

我昨天在朋友圈发了一段文字:什么是云时代的三大傻,那就是:

第一傻:产品:拿项目做产品

第二傻:销售:私有本地部署,还搞订阅模式

第三傻:交付:做POC

现在是云时代啊,怎么就不好好利用一下这个特性呢?

我有时候想:我特别想要求每个产品经理都去打《王者荣耀》和《征途》,去感受感受游戏里层出不穷用户诱导激励模式和商业模式。

(3)用户体验

现在to B产品也都特别讲究用户体验了。

在微软80年代就有一句很知名的话,叫:吃自己的狗食。自己写的Windows、Office、开发工具,自己先拿来用。

但是对于中国to B行业呢,往往有个臭毛病:自己内部不用自己的东西。我过去说过京东和四通一达的案例。京东物流主要是自己用,所以如果不提高效率,成本全是自己的。所以京东物流拼命做无人仓、无人机、无人车。而四通一达主要是给别人搬箱子,搬一次就收一次的钱。所以四通一达没有优化效率的动力,因为机制原因,自己越优化,自己越不容易赚钱。这就是机制问题,怎么优化也是杯水车薪。如果做软件是自己自用而不是卖给别人,那自己自用当然是越简单越好,否则就是给自己自找麻烦。如果是卖给别人,那就越复杂越好,这样就能在竞标时说:我们为啥比竞争对手卖的贵、我们为啥比竞争对手好,就是因为,我们有1500个功能点,竞争对手才1000个功能点。

所以我老推荐:要业务+IT一体化。

因为只有业务+IT一体化,才能从机制的根上解决用户体验的问题。

因为只有业务+IT一体化,在中国,只会卖IT实施IT,而不会业务咨询IT咨询、开发增值服务、数据分析服务的这些分销商们,在SaaS年度订阅模式下,才能有其他的钱可赚。否则,中国的IT分销网络在SaaS时代是会崩溃的。

我有时候想:业务+IT,对于中国大多数SaaS厂商是难以做到的商业模式。那如何改进用户体验?那就只能用KPI来硬压了。先自动化统计和测试一遍,设立一个数据基线,然后KPI要求,每年,应用的点击数量和输入栏位数量要减少10%。人为造成的复杂性,是to B软件最大的用户体验敌人。

现在,搞用户体验度量的工具太多了:

比如跟踪用户使用行为的工具:用户行为跟踪、流量分析,给产品经理、客户运营人员使用

比如提高系统稳定性的工具:服务跟踪链,给应用架构师使用

比如提高系统高性能的工具:APM,给技术架构师、技术部署专家使用

比如提高系统高可用的工具:日志,给运维工程师、技术部署专家使用

比如提高系统安全性的工具:安全监控预警,给安全专家使用

大家要知道,to B用户体验,既包含功能方面的用户体验,也是包含非功能性方面(如高稳定、高性能、高可用、高安全)的用户体验的啊。

(4)分工协同

当然,这么多的要求也不能压在产品经理一个人的身上啊。打板子也不能全打到产品经理的屁股上啊。那就得分工。

非功能性需求,上述已经提到了:

高稳定:应用架构师、技术架构师负责

高性能:技术架构师、技术部署专家负责

高可用:运维专家、技术部署专家负责

高安全:安全专家负责

对于模块-模块之间、系统-系统之间的集成性,由应用架构师负责。他会和上游的产品经理、下游的技术架构师一起对接协同落地这个职责的。

对于功能性需求,人机交互体验设计改进,可以交给:UI、UE设计人员。他们专门研究人机交互怎么更加舒服自然的。

对于数据分析型功能,可以交给:数据服务专家,他们会识别主数据、制定数据标准规范、建立数据洞察应用模型的。

对于产品的收费模式、定价,可以由产品营销经理和产品经理一起磨合制定。大家可能对啥叫产品营销经理不太熟悉。但实际上,产品经理最初最初的来源就是产品营销岗。1927年,宝洁首创了世界上第一个产品经理岗位,这个岗位就是捕捉客户需求、市场热点、竞争对手差异点,然后定义产品特性规格,然后上市去推广产品,让更多的分销商和客户接受产品,从而达成公司营收业绩。而微软把宝洁这套玩法用到了软件产品行业。微软有四驾马车:产品经理、程序经理、架构师、测试经理。而微软说的产品经理就和宝洁说的产品经理是一回事,都属于产品营销部门。而微软说的程序经理其实就是产品研发部门的产品经理。产品经理和产品营销经理也往往会互相之间流动。

对于产品日常细节改进,因为有用户行为跟踪工具,所以,产品经理和客户运营人员会一起天天观察、分析这些数据,来持续改进产品细节。

(5)考核

咱们经常会说一句话:你考核什么,你就会得到什么。

如果你让一个三岁孩子去找一碗水,那么他很可能只能去马桶里给你舀一碗水。

对于非功能性要求(高稳定、高性能、高可用、高安全),该考核谁,该怎么考核?

对于功能型需求用户体验方面,该考核谁,该怎么考核?难道不是考核减少了多少人工点击多少人工输入么?

对于交易类功能特性产品,该考核谁,该怎么考核?难道不是考核交易的精准性、交易GMV么?

对于网络连接类特性产品,该考核谁,该怎么考核?难道不是考核连接了多少应用么?每天API调用次数是多少么?

对于数据分析类特性产品,该考核谁,该怎么考核?难道不是考核模型数量么?

对于数据服务类产品,该考核谁,该怎么考核?难道不是考核数量量、数据维度、数据精准性标准性、数据标签数据关系图谱加工么?

对于AI服务类产品,该考核谁,该怎么考核?难道不是考核API调用次数么?

对于低代码开发类产品,该考核谁,该怎么考核?难道不是考核产生了多少云原生应用,这些云原生应用被客户下载或购买了多少套么?

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