测试经理的年终总结

Posted 2021-06-17 小强找bug-->修bug-->防bug--》虐

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搭建人才梯队，是为了储备人才或培养储备性人才，以提升人员整体能力，保证有持续的人才输送。但现实往往是，企业面临大量空缺岗位无人可用或“火线提拔”的人员无法胜任时，才想要搭建人才梯队。

临时开展的选拔工作，由于方案与思路问题，往往转变为岗位内部竞聘或无效的人才开发活动。而科学、精确的人才梯队搭建工作复杂又耗时，如下图，企业选拔人才、建立梯队、个性化培养一般包括下述7个步骤，包括对组织和人才的全面盘点，梳理关键岗位序列和关键人群，分层分序列构建胜任素质模型，选择最优的人才评价方法，对评价结果进行确认从而形成人才池，针对个人和群体形成不同的培养方案，按照培养方案实施人才培养，建立配套管理制度保障人才梯队的运行。

然而，面对突现的人才匮乏或能力缺失等管理问题，缺乏经验的HR往往很难下手。如何用远水救近火，如何用快工还能出细活，是每个HR都关切的问题。实际上，以上人才梯队搭建步骤并非规定动作。非常情况下，可简化工作流程，满足管理所需。

以下是个人经验，仅供参考。

快速搭建人才梯队

人才梯队建设的目的是“选择在当前岗位上业务能力优秀的人才，补充较高层级岗位的空缺”，因此，任务很明确：

怎样选拔选拔谁如何培养以胜任高层级岗位

化繁为简，快速建立人才梯队可以分为5个基本步骤：确定人才使用理念、建立梯队结构、确定评价指标并筛选人才、形成人才池、设计培养方案并实施。

“方法我都懂，为什么工作还是难以落地？”原因主要在于细节处理——

一、确定人才使用理念

首先，需要从企业文化及公司战略中提取人才使用理念，这将决定人才甄选的基本方向。

如前所述，该项工作需要基于公司人才战略进行组织和人才盘点、人力资源规划，并对各岗位进行胜任力建模，从而确定人才缺口、后备人才库规模、后备人才应具备的目标岗位胜任能力。在人力资源储备量较为丰富的情况下，就可以建立精准全面的人才选拔标准，进而获得充实的后备人才。如果人力资源基础薄弱，没有人才盘点、胜任力模型等作为支撑，且用人需求迫切，该怎么办呢？

我们需要选择几条底线要求作为标准，如：

认同企业文化，接受公司当前的管理方式，并具有较高的企业忠诚度；业务能力突出，表现为工作思路清晰，专业技能熟练，具有跨系统的岗位经历；较强的执行力，能够刚性执行公司制度，达成任务目标。此时要求公司高层领导深度参与，以确定人才使用理念和标准，或直接由领导提出并讨论确定标准。

人才使用理念越明确，岗位胜任标准越精细，选拔工作将越准确，选拔出的人才也越接近岗位所需，后续的培养开发工作将相对简单。

敲重点！这一步工作非常重要，决定了选拔出的后备人才是否符合企业用人理念和标准，未来是否能够为企业创造价值。因此，邀请高层领导深度参与是工作成功的保障。

二、建立梯队结构

梯队结构的建立以解决当前公司用人需求为目标。以项目部为例，如项目经理或项目班子副职人员匮乏，则可以根据岗位级别设置梯队结构。

对于设置了“项目经理-项目班子副职-项目部门负责人-普通员工”4个人员管理层级的项目部，可设置项目经理后备、项目班子副职后备、项目部门负责人后备3个人才库。

如果是针对专家人才等建立人才梯队，可基于专业职级进行设置。其他类推。

三、确定评价指标并筛选人才

确定了基本要求和梯队结构，还需要将选拔标准转化为可操作的关键指标，如：

年度绩效考核结果：这是员工综合业绩的一种体现，可作为其业务能力的判断。岗位经历/工龄：对工作经验、业务技能和企业贡献的参考判断。业务知识考试成绩：由各业务系统围绕培训内容、岗位应知应会出题，以闭卷考试的形式测试人员业务技能水平。面试官意见：由相关领导（高管、领导班子）组成面试官团队，对候选人逐一面试，综合评估候选人。如缺乏系统的岗位胜任素质标准，人才选拔将主要参考笔试和面试结果，因此，建议由富有相关岗位经验的高层领导或专家出题并担任面试官。在面试过程中，由面试官综合评价候选人的专业能力、岗位胜任力、企业文化匹配度、执行力及发展潜力等。

如条件允许，可考虑以下措施，以更精确地筛选人才（梯队建设工作的复杂性相应增加）：

对面试官进行培训。通过面试官培训，统一评价标准、评价尺度，尽量减少面试官认知偏差。使用综合评价技术。如胜任力测评、评价中心、360度评价等方法全面了解候选人能力。厘清了基本标准及方法，就可以实施人才选拔。部分资格筛选工作可由人力资源部独立完成，而笔试、面试等环节则需业务系统协同。

四、形成人才池

简言之，就是形成后备人员名单。

经过对每一层级候选人的综合评价，按照考核标准及权重，遴选优秀的候选人并形成后备人员名单。该名单需要经过公司高层管理人员的共同讨论，并向公司全员进行公示。

关于后备人数问题，不用太过拘泥。很多经验建议按照1:2或1:3进行选拔，实际上，对于100人的项目经理团队，并非要后备200-300人。具体人数可综合考虑年度流失率、转岗率等，如平均每年约10%的项目经理发生流动，约20%的项目班子副职流动，则只需后备25人左右即可。

五、设计人才档案，明确发展方案

经选拔进入后备人才库的人员，需按照公司关键人才进行管理，并给予专项培养。

对后备人才进行分级：当下可用者、需马上轮岗历练者、需当前岗位培养者等。对每个人设计其当下的发展路线，补足其短板。即，为需要轮岗的人安排其轮岗计划，为当前岗位培养者设计其培养目标、培养方式及时间期限。对后备人才给予适当激励，如关键人才津贴或荣誉，避免进一步的人才流失。岗位发生人员空缺时，应严格从后备人才库中选拔人员。对于无法使用的储备人才，应及时安排退出事宜，确保后备人才库的价值。几点注意事项

01

人才梯队建设是面向某一岗位序列的人才选拔培养活动，严格意义上讲，针对特定岗位、项目而进行的人才储备只是一种“人才计划”，而非人才梯队建设。因此，连贯性是梯队建设的重要特点。在梯队结构设计时，需考虑岗位晋升的连贯性；评价标准/素质能力分级等，需考虑能力成长的连贯性；培养方式需要考虑时间的连续性。

02

多数情况下，因基础管理不扎实，才会遇到人才短缺或胜任力不足问题。所以，过程中很多措施只能尽量科学，更多的还是依靠管理经验。邀请具有丰富经验的高层领导深度参与人才选拔评价与培训培养，比任何借助外脑或管理工具的做法都有价值。

03

尽管是快餐，也要考虑营养搭配。人力资源部的作用就是从“术”的层面把握方向，一是方法和工具，要尽量有依有据，为未来的逐步改进留下空间；二是原则与秩序，要提前定音定调，减少特殊问题带来的方向偏差。

04

业务系统的支持力度直接决定了人才培养和梯队建设工作的成效。因此，工作中既要取得领导的支持，也要取得业务系统的理解与配合。人才梯队搭建之初，需明确梯队管理参与人员的各项职责，尤其是人才评价指标和选拔方式的确定、人才培养方案的确定等，确保过程中各司其职。

05

建议只针对人才缺口突出的岗位序列进行快速简洁的后备人才选拔。面向企业核心业务岗位的人才储备、关键人群职业发展规划的人才梯队体系建设，仍需按照规范要求，从组织盘点、人才盘点做起。

06

人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。许多大厂的实例（如苏宁的“1200工程”）证明，满足业务发展需要的人才培养机制，均是在时间作用下，逐步打磨积淀而成。

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