技术管理之新晋总监生存指南

Posted 2021-05-25 叶小钗

从知识沉淀、思维复盘来说写作是个很好的习惯或者说手段，比如之前搞技术的时候写过200多篇技术博客

这种持续的写作经历带来的“收益”是超出预期的，而后面几年却出现了一个怪事：

这种长期写作的好习惯，突然就没有了！

抛开年龄大了、结婚了、事情多了这些莫名其妙（似是而非）的原因，这里有个明确的分水岭是18年转技术管理了后鲜少出博客了！

本着结构影响行为的理论，坐在管理的屁股上，思维方式会有所不同，如相较于技术本身，就写博客来说“技术管理”至少会有以下问题：

① 技术文章大小皆可记录，甚至一个BUG都可以水一篇文章

② 管理文章一来是不好写，二来是写不好，这里包括有些东西不适合写，有些东西说不明白

③ 业务类文章涉及公司财产不能写

以上原因实际的表现是：没有文章产出，而其本质是：

① 就当时的技术栈垂直领域，自身已经到达了一个瓶颈，并且没有能再进一步，这可以说是遗憾，也可以说是天赋所限，或者说有了更多的选择

② 行业乃至管理类文章不是不能写，但那个对知识面要求较高，自己根本没有能力产出有意义的文章

所以这里的点是：

对于一个技术工作者，只要条件合适（可以是努力、天赋、靠谱、稀缺项目经历等），5年左右可以达到这个领域专家水平。而由于之前的出色表现，游戏规则（社会环境）也许会给你更多的选择：
① 将90分的试卷做到100分，技术专精技术
② 在现有的基础上开新地图，这里的新地图大概率是技术管理

当时情况是本身已经做了一些超出边界的事（也有时候团队乃至公司会逼你转型），而也没有太多信心能把卷子做到100分（99分也没信心...），于是半推半就直接转管理一路至今了，期间经历了：

小公司：单技术栈（前端）团队管理、整体技术团队管理、技术团队包括部分产品甚至商务团队管理（团队规模从10人到100人陆续变化）

大公司：50人跨技术栈技术管理

现在：200多人技术团队管理，部分产品团队管理职责

汇报关系是CXO、SVP（虽然直接汇报给CEO一段时间，但感觉段位差太大）或者部门技术负责人（大公司元老或者技术大佬），汇报关系会影响你关注点，对视野会有很大影响

所以类似我们这种同学在社会上基本定位就是大公司的技术总监、小公司的技术负责人，即：

5年左右的技术专家，经过一段时间发育可以转型为大公司的技术总监或者小公司的技术负责人

正常情况下做到这个角色应该是30-35岁之间，这也是妥妥的解决35岁程序员危机呢！

所谓35岁危机即超过35岁还不是leader，那么就等着温水煮青蛙吧，这里实际是上限到了没想象空间没未来了

而事实上，技术总监也只是新的起点，跟之前的压力类型有所不同罢了，该吃的屎也更大坨，逐渐的从体力痛苦、脑力痛苦，变成了心理痛苦，请关注这批同学的心理健康！

所以，基于近几年的工作经历、心路历程、学习感悟，积累了一些心得可以帮助一些同学更平滑的过渡，文中认知多是个人经验与大家一起学习交流罢了，这里先思考第一个问题，如何成为技术总监

如何成为技术总监

技术总监也会有相关的能力模型要求，我们回答如何成为技术总监，不如回答技术总监的评价模型是什么，然后在每个维度说怎么做

行业内有很多种人才评估模型，特别是针对专业项人才，比如前端工程师可以是这样的：

leader是个相对复杂的工种，我这边形成了一个五维评价模型，这里提出来跟大家讨论：

能力五维模型：战略能力、战术能力、信息收集能力、表达（营销）能力、持之以恒的能力

战略能力

所谓战略、战术，这张图说的比较有意思：

我这边的理解是：战略能力是极其重要（稀缺）的能力

战略能力的本质是你对事物的认知程度，好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强，对未来的描述越清晰（包括未来包括的所有风险）

战略的意义是提出目标（相对正确的目标），需要回答what的问题，只有提出正确目标的人才能成为合格的leader，所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力，认知是自我对世界认知的投影，人人都是有认知能力，所以人人都有战略能力，小到我要买一个玩具，大到我要做世界首富，都可以是战略能力。这样说有点虚，这里举两个点说明：

一、战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么，这里的文化可以是某种特质、某种喜好，最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远，一个健康的团队一定不会缺少某个特质（可以参考贝尔宾性格测试），比如说，我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化......

二、战略能力可以是提出团队目标，目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式，这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标，人才会因为目标聚集，却会因为文化或者更大的目标而留下，这里的团队目标可以是：把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪......

做战略（或者说做目标）首先要考虑长线，全局最优，不要总是思考分蛋糕的方式（也不要完全不考虑），要想办法把蛋糕做大；其次要搜集足够的信息量、方案，建立完善的认知

战术能力

战术主要解决的是目标（可以是团队目标、个人目标）如何实践的问题，说得更具体一点可以是执行力，其三要素是：意愿、信息、能力，这里不展开。一般来说，确定团队目标后，我们所谓“秀操作”的管理手段，全部是战术层面的表现

我认为管理其实就是激发团队小伙伴执行力的行为，借鉴更专业的描述：如果你想创造一个能够维持一定秩序、不会分解的系统，那么这个系统必然是一个开放系统，就需要为他注入能力，并让其在系统中流动以维持这种秩序。
管理的动作就是为团队注入能量，能量停止系统就会开始退化，这种持续为组织注入能量的行为，正是领导力的核心

要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难，要说怎么提高操作水平，就有很多“方法论”工具或者实践经验可以使用了，比如：

① 使用OKR工具，后续有详细OKR文章介绍，这里不赘述

② 培育土壤，设定规则，一定要解决能不能的问题

③ 身先士卒，leader自身执行力需要好，否则很难服众。第一要素就是好的【节奏感】；其次要非常善于发现风险解决风险

所谓节奏感，可以简单理解为leader对自己的时间管理，梳理出事物的轻重缓急，优先提出不要做什么，再考虑要做什么，在确定做事优先级，其中拒绝的能力一定要重视！！！

规则、结构、机制是一个团队能否形成正循环的根本，所以设定规则、机制一定要谨慎，一旦设定就需要维护，团队中一旦出现规则破坏者，那么整个团队都可能奔溃，对于团队运转来说以下机制要慢慢完善：人（如何做人才运营，解决造血能力），事（如何做项目），物（做事依赖的资源如何处理），最后一定要有风险处理手册

信息处理能力

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能，信息分析又可以归为前置的战略准备，考虑其足够重要，这里将其独立出来。

信息获取

信息获取是要解决的第一难题，从信息来源来说分为：

① 上层信息，多来源于leader的信息

② 平级信息，多来源于跨部门同学信息

③ 团队下级信息，这个一般来源于抱怨

这里要注意，所有的信息都可能经过修剪，而八卦是信息的主要来源，leader本身如果不具备八卦能力的话，最好有一个“八卦”的副手，否则会丢失很多信息量

从信息来源目标来说，又要注意他们的类型，跟不同的人交流方式不同，如：高人、强势型、甩锅侠、狡猾型、合作型、问题领袖、个人主义、锋芒毕露出风头......

从角色定位又可以分为：

① 朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论

② 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知

③ 导师，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需

信息获取时候要注意以下情绪：抖机灵、急躁、面服心不服、我没问题，你们都是傻逼、我不要你觉得，我要我觉得、这里肯定有问题，我就不说，我就是玩儿！

信息获取时候一定要注意清楚负能量传递，不要被影响、挑逗、愤怒，很多时候引出负能量十分简单，解决问题才是真本事

信息获取的方式很多，大家选取适合自己的即可：

① 请人吃饭（少请点人）

② 信息交换（需要拉扯）

③ 某种意义的投名状（比如去足疗？）

......

这里强调下，兼听则明、偏信则暗，信息就是信息切记主观情绪，切记信息来源单一

信息处理

如何处理信息的话题有点玄，又有点“创新”的意思，这种话题大概是没办法写的，这里可以使用的一个“方法论”工具是5W2H：

一定程度的分析能力是可以锻炼的，确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”，请他帮忙分析也行，每个团队都会有智囊团角色，我这里临时的处理策略是：

关于信息相关，最后说一个点，团队规模大了后，信息会变得五花八门，团队矛盾也会逐渐产生，甚至“不可调和”，对于leader来说，以下几个点可能需要考虑：

① 具体事宜分歧需要绝对压制，谁对结果负责，谁做决定（参考权责利分锅模型）

② 处理分歧点要考虑当前团队的主要矛盾是什么，当前团队的主要问题是什么，没有绝对的对错

③ 处理矛盾除非某一方有明显错误，处理的方式是不表态或者对事不对人，最后都需要请他们吃饭或者喝酒，喝到他们服（这里如果有女生会变得非常难办）！

④ 凝聚力是团队最重要财富，谁影响凝聚力就要处理谁，负能量者必死

⑤ 沟通的难点在于如何达成一致，相对的一致也是一致（至少可以减少阻碍）

......

表达/营销能力

所谓表达能力可以认为是：讲故事的能力、撕逼能力

表象是比声音大，本质是比认知比信息量比辩论手段，我认为认知 >= 信息量 > 手段，所谓降维打击就是如此

表达能力说小点是如何清晰描述清楚一件事（比如一个BUG如何发生），说大点就是如何聊清楚战略了，我自己表达能力也不是很好，可以提的建议就偏少了:

① 思考清楚、信息量足，才不会胡言乱语

② 朗读古文、写作文

③ 重要的汇报提前联系

......

持之以恒

持之以恒其实更不好测量，更多的是一个品质，但如果没有这种坚持的能力，我们工作中的高管极容易“东一下、西一下”，任何战略或者产品都没有持续性，这样是不能把事情做成的，我们评价一个人，还是要从他做的事着手，看他做成了什么事，做成的这个事做到了什么程度。

以上就是我们总结的战略、战术、信息、表达、持之以恒五维模型，如果做成了其中2个点就会是个不错的大leader，也就是我们所谓技术总监了，这是“技术管理者”的评价体系的基础，大家可以对比下自身情况判断是否合用。

建立管理认知

有了初步五维评价模型后，先抛开具体“秀操作”的案例，我们探讨一个“软素质”【管理认知】，五维模型和管理认知会对后续你做的所有案例提出相对合理的解释。

认知即对人事物的认识，对相关人事物底层结构关系的认识
管理认知即对管理世界理解的投影，认知是五维模型的基础

这里画一个图：

我们假设，人们成长轨迹一定是从下到上的，极少有人出身就在终点，毕竟真实世界很少有龙傲天。在这个假设下，有一个人问请我图书馆在什么方向：

① 市区认知的人会说，东北边有一个南边有一个

② 县区认知的人会说，书店在北边，市区的人在说谎

② 而省区认知的人会说，东边也有一个书店哟，于是市区认知的人会很不以为然

认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么

所以说，我们在传递一个信息时候一定要做到【同屏对话】，尽量拉齐认知，否则极容易成为鸡同鸭讲，这个情况最常见于产品、运营、研发、GM各说各话，这里再举个例子：

信息会由于很多因素被“修剪”，大家在沟通前要尽可能的对齐认知，做到尽可能的【同屏对话】，这样会减少很多无畏的分歧，字节其中一个文化是多同步context，少同步信息，其意也在于此：

多提供context，减少control，决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。

管理结果-系统性解决问题

我们先提出了五维模型体系用以评价一个leader；其次解释了其本质是对管理的认知，还没到具体案例，整个事情就已经很复杂了，这是因为管理本来就是一件复杂，并且反人性的事情！

管理需要解决复杂的问题

这里举个例子，在我刚刚接手一个200人研发团队时，收集了一波问题，是这样的：

聚焦到团队问题，初步做下分类，做出了一张简要（简陋）的系统循环图：

里面有一个负循环：新人占比高会导致更多的业务理解问题，业务理解问题越多会导致研发BUG数越多，这样会导致更多的系统事故，然后整体研发士气下降，然后导致离职率加高，然后导致更多人离职，然后导致新人占比更高......

除此之外，团队之间矛盾不断，互相甩锅，大家都更专注在自己的领域形成效率竖井：

长此以往，团队崩不崩不知道，但换个技术总监是必不可少的，而这里面的所有问题环环相扣，一团乱麻，这个时候就需要管理手段切入了，我们这里的解决方案是：

用不同的机制，解决不同类型的问题，多数问题到最后都是人事物+目标的问题，于是形成了这张图：

① 首先要回答一个问题，什么样的研发团队是好的，需要定义评价体系，得出数据指标，这个评价体系放到产品团队也是可行的。反复迭代，一旦完成数据指标要求，就能证明我们是最好的

提示下：所有评价指标都可以从成本、质量、效率着手

② 要打造一条人才上升通道，大概告诉大家做了什么就能得到什么，并提供相关的培训指导

③ 具体到做事（做项目）层面，需要有完善的流程制度以及指导手册用以兜底

④ 工程建设必须跟上，无论流程机制或者工程建设都必须长期投入才会有成果

其中流程机制信息量较大，如果大家感兴趣，我们后续再探讨
管理的一大工作是系统的解决复杂问题，这要求多角度的思考、多维度的方案，在复杂的场景中，简单的方案很难解决全局问题，简单方案很可能只是转移（转嫁）问题

从管理的角度来说，提出了不同的机制去解决不同的问题，这里马上就会碰到其他问题：机制谁去迭代、谁去落地？这个项目凭什么会落到我手里？为了回答这个问题，我们提出另一个逻辑：势能与能力值基线。

能力值基线与势能

这里直接画一张图做说明：

这里要表达几个点：

① 通过不同的事件（多数时候是做项目、做汇报），我们可以提升自己的能力和势能

② 个人能力值会逐渐成为基准线，而势能却是动态变化的

有了这个认知，我们再画第二张图：

完成某些项目，势能会达到一定程度，这个时候更难的项目、更高的职位才会考虑到你，能力值是做事的基础，势能涉及你所能利用的资源，需要长期运营，我们也会得出更进一步的评价模型：

至此，我们就可以根据能力（五维模型）、势能两个模型判断一个同学能不能做某些事了

能力（五维能力模型）与势能可以判断某个人能做什么事，能把这个事做到什么程度

结语

技术专家和技术管理是技术同学的两个归属，而管理是反人性的，这条路其实并不好走，所以：

但凡能做技术专家，尽量做技术专家，管理这坨屎不好吃......
在转管理之前，请尽量提升自己的技术能力，技术的深度和广度是你做管理的底蕴，所以晚点转管理未必是坏事

我们总结了一套管理者的评价模型：五维评价模型，然后可以根据自身情况刻意去做不同维度的训练学习；

五维评价模型是建立在我们对管理的认知之下的，要全面提升管理能力，也需要持续的提升对人性的认知，对业务的认知，乃至对世界的认知；

了解到如何评估自身管理能力后，我们探讨了管理的本质是需要系统的解决复杂问题，这里要考虑全局最优，避免拆东墙补西墙，也要避免局部最优的情况发生；

为了解决复杂问题，具体方案做出来了，怎么考虑一个同学是不是能把这个方案切实的落地，除了能力本身之外还得考虑他的势能，有能力没资源成功依旧缺少元素。对于我们来说，要有意识的提升自己的能力与势能，关键时刻才能抓住机会！

上面这些内容，就是我关于工程师转型管理的一些心得，考虑到有一些事情是不可弥补的，这里再多说几个管理过程中需要注意的事件：

① BI数据输出，数据输出的时间跨度很长，但如果最初业务埋点没做，后面什么都拿不到，这个是不可逆的，做管理的同学一定要小心！

② IT审计，IT审计包括很多方面，包括安全，都是兜底的东西，而很多中小型公司这块工作基本是停滞的阶段，技术总监一定要有意识的建设，不然真到那一天，绝对是血泪史！！！这里再强调一下，这个是不能补救的！

IT审计的工作一定会发生，一定要前置准备，这里包括并购团队的IT审计，否则到某一天可能会有天大的锅！！！

③ 梯队建设是基础，这里不多赘述......

④ 其他的一时没想到，后续想到再说......

最后，个人的成长、格局的提升、认知的升级，需要先要建立认知体系，再用真实的经历打磨你的认知，这些都需要付出足够的努力，这里与君共勉！