读书笔记：《过程咨询 I》

Posted 2022-04-28 Rolei_zl

《过程咨询 I . 在组织发展中的作用》
《Process Consultation . Its Role in Organization Development》   美 . 埃德加 . 少因 著 葛嘉 译

需要反复阅读，暂记于此。不断总经，理解过程咨询的核心理念。。。。。。
组织、过程、领导、管理，这套书（3本）一一讲述，需要反复学习、理解。哪些是最重要的？过程，如何学习和实现？过程咨询如何实现？

什么是咨询？
什么是过程咨询？Process Consultation，PC，过程咨询是顾问帮助客户对其组织环境中各类事件信息进行认知、理解，并采取相应行动以达成客户所期待改变的一系列活动；是对个人、团队和组织提供协助过程的一种哲学。
什么是组织是？存在于不确定和动态环境中的开放系统
什么是沟通？将信息从一个人转称到另一个人，这一过程高度复杂和多变，同样“简单”的信息包含了不同的事实、感觉、看法、暗示和其他内容，包含显性内容和隐性含义
什么是顾问？

过程咨询的核心理念、重点、目的
过程咨询是研究组织的一种方式，更加关心传递技能和价值观
三种咨询模型：专家模型、医患关系模型、过程咨询模型
过程咨询的目的：帮助管理者进行诊断，让客户学会自行诊断问题，让客户能够识别并解决自身的问题
过程咨询的关键假设：如果组织成员可以自行解决组织问题，那么问题必将得到更有效的解决，交果也将得以更长久的保持；因此客户必须要共同参与到诊断过程中来 -- 自组织
过程咨询模型：顾问基于意愿和技能，与客户建立协助关系，从而使客户能够更加专注于自身工作场景中的关键过程事件，通过帮助客户诊断和干预这些过程，使组织更加卓有成效
过程咨询的关键作用：当团队内成员的参与度和贡献率参差不齐时，是如实的反映了组织成员的个人能力还是个人行事方式的强化 -- 能否真实的反映沟通结果
过程咨询模型的本质：对现状进行不断的重复诊断并采取相应措施
过程咨询对组织发展OD的价值观念：从关注任务转到关注人际关系、从关注工作内容和组织结构转到关注完成工作过程与过程结构、从关注短期产出转到关注长期效能、持续诊断 -- 关注人的问题、过程问题、长期有效性、诊断过程

顾问的关键作用：协且客户让诊断过程更加精准，并为客户提供超出管户认知的备选解决方案，鼓励客户自己做出最终决定
顾问所遵循的基本假设：只有客户自己学会分析问题和解决问题，问题才能够得到更加彻底的解决，客户也才能掌握技能以应对各种新的问题
过程咨询顾问应该是建立协作关系和提供帮助的专家；需要将复杂的内心想法转化为简明的语言
过程咨询洞见：理解有意识的隐藏对人际互动事件的反应会带来许多沟通损失 -- 不能如实反映沟通者心态、意图
顾问在沟通会议中的作用：建立起共同诊断的模式，创造能够让客户自我洞察、感知对方的情境，让沟通双方彼此意识到彼此的行为及采取行为的潜在原因（改善沟通）
顾问，帮助团队找到能够促成高绩效表现和良好关系的有效沟通方式
顾问帮助解决情绪问题：了解现状；帮助团队意识到这些是团队成员找到自我定位的正常过程；有效提供行为反馈
顾问需要帮助团队正视冲突并解决问题，充分考虑内外部的环境因素
顾问的基本任务：让团队分享诊断内容，并帮助团队学会如何诊断自身运作过程 -- 必须小心守住自身角色定位，引导客户自我诊断过程和责任
问题周期：描述和界定问题 -> 制定行动策略 -> 预测行动方案或从逻辑层面对方案进行扮演和评估 -> 制定行动计划 -> 逐步实施行动计划 -> 评估每个阶段行动的结果
顾问在解决问题过程中的作用：计团队放慢节奏，鼓励团队成员在行动前进行精心策划；帮助团队尽早认识到将复杂解决方案传达给实施者的难度从而采取行动防止沟通失败（评估标准，达成进度表，评估责任人） -- 整体过程与敏捷相似，但精心策划与敏捷又有实质不同（准确而百精确）
顾问的重点：让决策讨论过程合理化，达成共识（少数持有慌 的成员完全理解团队决策并准备好支持决策，但并不意味着在所有决策上做到毫无异议）
过程咨询顾问的首要工作：建立解决问题的流程 -- 保持开放和直接的态度，尽早尽可能多的了解客户期望
顾问过程咨询：顾问并没有现成的答案或标准的专家解决方案，并不能给出一个最佳答案，顾问专注于帮助客户提升自身解决方案的质量、提高解决问题的能力
反馈中顾问的职责：确保客户参与到反馈决策过程中，确保团队能够理解数据，并促进团队接受数据，促进客户自己尝试自己解决问题，以便能够有效地实施各种改进措施
顾问即是要寻找短期内特定价值观念发生改变、特定技能有所提升的证据

过程咨询是组织发展的重要理论基础
组织发展，Organization Development，OD
顾问对待协助过程的态度才是最为重要的
客户（管理者）往往并不知道自己具体需要什么，他只是知道某些地方出了问题，他需要得到帮助，有希望改善现状的意图；但他们缺少将模糊感觉转化为具体行动步骤的工具
顾问帮助管理者或组织找出问题所在，进而提供进一步帮助 -- 咨询过程的重中之重
专家模型：组织在界定需求后，认为组织内缺乏足够的资源或时间投入来满足需求，因此选择某位外部顾问来提供该信息或服务
  -> 依赖因素：管理者能否正确界定自身需求；是否准确将自身需求传达给顾问；是否正确评做顾问提供信息或服务的能力；是否对请顾问介入后的可能后果深思熟虑
医串关系模型：组织管理者希望找出组织中未能正常发挥作用或需要关注的部分，或可能发现了组织的“症状”，但他并不知道如何进行诊断以找到问题所在，因此引入顾问进行诊断
  -> 成功取决于：组织能否精确定义出现问题的部门、团队或个人；能否愿意提供准确的信息；是否愿意接爱和信认顾问给出的诊断结果；是否接受顾问建议方案，并按方案执行
过程咨询模型：
  -> 核心潜在假设：客户不知道问题所在需要他人帮助进行诊断以明确问题；客户不知道需要何种帮助需要顾问帮助明确；客户有改善现状的建设性意图需要顾问帮助确定改进内容及改进方式；客户学会对组织的优劣进行诊断和管理需要找到弥补措施；解决方案必须与深刻理解组织的成员共同制定；客户需要掌握分析问题并对解决方案进行深思熟虑的技术促进方案落地；
  -> 核心功能：将诊断和解决组织问题的技能传授给客户，让他们更有能力持续对组织做出改进
  -> 所有的组织问题从根本上来说者是人际互动过程问题
组织运作过程：目标设定的方式；制定策略的方式；成员之间沟通的形式；问题解决与决策的过程；开会和团队运作的方式；上下级链接的方式；领导者的领导方式
需要通过实际观察来研究组织中的人际互动过程，而绝非仅仅停留于访谈或调研问卷的粗浅表面
每个人都有着自己感觉不到的感觉和物质 -- 反省：成员对最初提案的感觉
所有人沟通中都会基于自身在成长生涯中所学到的一系列决策规则，下意识地选择说话的内容、方式和时机：自我认知，对他人的认知，对当前环境的认识，个人动机、感受、意图和态度，个人期望 -- 沟通陷阱，避免先入为主的做出很多预判
团队新建与维护：成员的潜在情感因素，自我导向行为：身份（我是谁？角色和身份）；掌控权和影响力（我能控制和影响他人吗？彼此风格和需求）；需求和目标（团队目标是否包含个人需求？希望从团队中收获什么）；接纳和亲密程度（团队能接纳并喜欢我吗？我们能达到怎样的亲密程度？相互尊重和彼此接纳，表现在称谓和礼仪上）-- 导到不同的应对方法（自我导向行为）
团队任务与维护：澄清和详尽说明是团队运作中的重要职能；团队成员必须注重建立并维系良好的关系
团队问题解决与决策制定：团队需要充分理解不同决策对团队运作的影 响，以选择与团队现状、历史、任务类型、期望氛围相符合的决策方式
团队成长与发展：团队赵雅淇、规范的形式是顾问和管理者关注和追踪的关键过程
反依赖心理：个人想要对抗权威的欲望
关系受损：团队成员因对任务持对立观点而怒目相向，或是团队成员因被否决或忽视而感到被排斥，或是团队成员感到产生误 会或被打岔
界定问题而不要急于探寻解决方案，良好地界定问题就完成了解决顺题的四分之三
团队的主要任务之一：管理它与外界环境的关系；组织中的团队往往“因事而生”
团队文化：被内部成员视为理所当然的一系列隐含假设，用于指导团队成员的行为规范
人是懒惰的，如果没有管理，他们会无所事事
我们总是带着意图和目标做事
领导（尝试创立或改变团队基本假设和价值观的行为）、管理（帮助团队实现某些目标的行为）、权力（拥有资源或个人影响力从力控制和影响他人行为的能力）、权限（合法授予岗位或人的影响力的数量）、胁迫（掌握他人所需的资源而影响他人的能力）、操纵（在不暴露个人影响动机的情况下影响他人）
四种人性模型：理性经济假设（人类为金钱而工作，受经济激励和控制）；社会假设（人类基本需求是保持良好的关系，建立融洽的工作环境）；自我实现假设（人类具有需求层次，从低到高逐次发挥作用）；复杂假设（人类彼此不同，不断变化和成长）
管理者所面对的核心问题就是对情境做出正确诊断，并选择适合的应对方式，不断反思自己的管理风格，做到有效领导
影响力：领导影响最终目标、使命和文化（做正确的事），管理影响实施和执行方式（把事做正确）
绩效评估原因：奖惩（对历史业绩进行战评）、盘点（对现状进行评估）、发展（对未来进行计划）、提升（持续改进）-- 出于何种目的需要进行评估，决定采用何种绩效评估方式、何种评估过程 -- 确定绩效评估的目标、如何实现目标、如何给予反馈
反馈：绩效评估双方就绩效标准达成共识、正面和负面反馈同样重要、评估信息要有针对性/具体/清晰、评估动机清晰明确、负面评价要有针对性清晰准确、所有评价基于特定行为而非个人（具体化面非泛泛而谈）、评估指向特定情进和行为而非笼统或指向个人、负面反馈要及时有针对性的纠偏/提出具体的可行的行动方案
干预：顾问的任何决策都构成对正在进行的组织过程的干预，诊断性干预（通过观察、访谈、问卷调查进行信息收集）、对抗性干预（刻意通过某些行为来改变组织过程）
问题、反馈、倾听、分析、回复：直面所面临的重要问题，反思和学习